如何成为一名成功的管理者66925.pptx

来自中国最大的资料库下载如何成为一名成功的管理者如何成为一名成功的管理者罗罗 志志 强强20032003年年7 7月月2020日日来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 如何成为一名成功的管理者如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二 步步步步组建管理团队组建管理团队组建管理团队组建管理团队提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 形势回顾形势回顾19981998年年年年6 6月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工月，中国科学院开始实施知识创新工程试点工作。作。作。作。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。武汉分院各单位相继进入知识创新工程试点序列。我们经历了中国科学院建院我们经历了中国科学院建院我们经历了中国科学院建院我们经历了中国科学院建院5050年来涉及面最广、影响最年来涉及面最广、影响最年来涉及面最广、影响最年来涉及面最广、影响最为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管为深远的科技布局和组织结构调整、运行机制改革和管理创新。理创新。理创新。理创新。我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、我们参与了一场前所未有的变革：用人制度的全面改革、新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价新型分配制度的建立、资源配置制度的改革、科技评价体系的完善、干部任用制度改革。体系的完善、干部任用制度改革。体系的完善、干部任用制度改革。体系的完善、干部任用制度改革。改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体改革的目的：形成与国际基本接轨的体制结构和制度体系。系。系。系。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院中科院新时期的办院方针中科院新时期的办院方针面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科面向国家战略需求，面向世界科技前沿，加强原始性科学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、学创新，加强关键性技术创新与集成，为我国经济建设、国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前国家安全和社会可持续发展不断做出基础性、战略性、前瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。瞻性的重大创新贡献，攀登世界科学高峰。宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。宏伟的目标需要以深层次的变革为基础来实现。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院解读办院目标（一）解读办院目标（一）至至至至20052005年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、年，初步形成目标明确、导向清晰、分类管理、各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队各精其业、结构合理的高水平科技队伍、管理队伍、支撑队伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员伍和产业化队伍；全面实行岗位聘任、项目聘用与流动人员三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动三结合的用人制度；基本完成转岗分流，建立人员流动与动态更新的机制。态更新的机制。态更新的机制。态更新的机制。组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。组织变革期，重点放在运行机制调整上，精简力度大。适者、幸运者生存适者、幸运者生存适者、幸运者生存适者、幸运者生存来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院解读办院目标（二）解读办院目标（二）至至20102010年年，拥拥有有数数十十名名率率先先做做出出重重大大科科学学发发现现、或或者者开开创创新新领领域域的的科科学学家家，拥拥有有数数十十名名具具有有战战略略眼眼光光和和卓卓越越组组织织管管理理才才能能的的科科技技和和管管理理专专家家和和百百余余个个善善于于攻攻坚坚、能能够够解解决决国国家家重重大大战战略略需需求求的的创创新新团团队队，造造就就数数十十名名优优秀秀的的科科技企业家，队伍规模适度发展。技企业家，队伍规模适度发展。巩巩固固发发展展期期，与与科科技技创创新新跨跨越越战战略略、人人才才战战略、可持续发展战略相呼应精英战略。略、可持续发展战略相呼应精英战略。优者生存优者生存 来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院解读办院目标（三）解读办院目标（三）至至20202020年年，形形成成与与我我院院科科技技战战略略地地位位相相适适应应、具具有有强强大大竞竞争争实实力力和和持持续续创创新新能能力力的的高高素素质质人人才才群群体体，形形成成科科学学、高高效效的的管管理理与与技技术术支支撑撑队队伍伍，实实现现人人才才的的国国际际化化和和国国际际化化的的人人才才结结构构，整整体体水水平平基基本本与与科科技技发发达达国国家家国国立立研研究究机构相当。机构相当。目标实现阶段，强调整体推进和集团优势。目标实现阶段，强调整体推进和集团优势。能者生存能者生存来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 中国科学院的发展模式中国科学院的发展模式一流的科研机构一流的科研机构一流科学家一流科学家战略科学家战略科学家战略科学家战略科学家职业管理者职业管理者职业管理者职业管理者科学的管理体系科学的管理体系杰出的科研成就杰出的科研成就来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 科学管理与经验管理科学管理与经验管理经验管理：过去如何做，所以现在如何做经验管理：过去如何做，所以现在如何做;科学管理：分析组织环境的变化，对过去成功经科学管理：分析组织环境的变化，对过去成功经验的修正验的修正;科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。提高效率的手段是用科学管理代替旧的经验管理。提高效率的手段是用科学管理代替旧的经验管理。实施科学管理要求管理人员和员工双方进行合作。实施科学管理要求管理人员和员工双方进行合作。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院管理队伍现状管理队伍现状1.1.1.1.管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；管理队伍的构成：从原有的管理人员中选拔，少量引进；2.2.2.2.队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；队伍的知识构成：缺乏管理理论知识的系统学习和训练；3.3.3.3.管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自管理理念：来自于传统经验的积累和继承，以及管理者自身的摸索；身的摸索；身的摸索；身的摸索；4.4.4.4.工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时工作状态：人员精简，工作未减反增，穷于应付，难有时间学习、总结和提高；间学习、总结和提高；间学习、总结和提高；间学习、总结和提高；5.5.5.5.工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中工作成效：管理水平、能力和工作效率虽有提高，但离中科院和管理实际的要求相差甚远；科院和管理实际的要求相差甚远；科院和管理实际的要求相差甚远；科院和管理实际的要求相差甚远；6.6.6.6.管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资管理者的感觉：压力大、形势逼人，危机感增强。对工资满意度提高，对工作满意度下降。满意度提高，对工作满意度下降。满意度提高，对工作满意度下降。满意度提高，对工作满意度下降。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院管理工作者的发展定位管理工作者的发展定位在中国科学院今后的发展中，管理工作者的发展在中国科学院今后的发展中，管理工作者的发展定位是成为一个高水平的职业管理者，如何做：定位是成为一个高水平的职业管理者，如何做：适应科学院的发展和变革，在改革中生存下来；适应科学院的发展和变革，在改革中生存下来；掌握现代的管理知识和必备的专业技能，使自己掌握现代的管理知识和必备的专业技能，使自己成为优者；成为优者；提高自己和团队的工作效率，使自己成为能者；提高自己和团队的工作效率，使自己成为能者；利用现代管理知识指导自己管理实践，领导团队利用现代管理知识指导自己管理实践，领导团队做出突出成就，使自己成为一个有效的管理者。做出突出成就，使自己成为一个有效的管理者。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 困难、压力、机遇共存；困难、压力、机遇共存；残酷的竞争中尚有生机；残酷的竞争中尚有生机；适应改革，完善自我，方适应改革，完善自我，方能成为一个成功的管理者。能成为一个成功的管理者。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 如何成为一名成功的管理者如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二 步步步步组建管理团队组建管理团队组建管理团队组建管理团队提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 为什么要学习管理知识为什么要学习管理知识斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬.罗宾斯在管理学（第罗宾斯在管理学（第罗宾斯在管理学（第罗宾斯在管理学（第4 4 4 4版）中给出的理由：版）中给出的理由：版）中给出的理由：版）中给出的理由：由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你如果你渴望成为管理者，可获得管理的基础知识，有助于你成为一名有效的管理者；成为一名有效的管理者；成为一名有效的管理者；成为一名有效的管理者；如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的如果你不打算从事管理，你可领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。内部运作方式。内部运作方式。内部运作方式。个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学个人观点：学习管理知识，可以为我们从经验管理转向科学管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。管理奠定知识基础，实现管理理论水平的跨越式发展。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院职业管理者的知识基础职业管理者的知识基础 现代管理的知识多来源于企业管理。现代管理的知识多来源于企业管理。现代管理的知识多来源于企业管理。现代管理的知识多来源于企业管理。管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理管理的共性、普遍性和管理对象的同一性决定了管理知识的通用性。知识的通用性。知识的通用性。知识的通用性。管理者应具备的基础知识：管理者应具备的基础知识：管理者应具备的基础知识：管理者应具备的基础知识：管理学、组织行为学、人力资源管理管理学、组织行为学、人力资源管理管理学、组织行为学、人力资源管理管理学、组织行为学、人力资源管理管理者需要的专业管理知识：管理者需要的专业管理知识：管理者需要的专业管理知识：管理者需要的专业管理知识：公共关系学、财务管理、科研管理、公共关系学、财务管理、科研管理、公共关系学、财务管理、科研管理、公共关系学、财务管理、科研管理、计算机应用基础、档案管理、政策法规计算机应用基础、档案管理、政策法规计算机应用基础、档案管理、政策法规计算机应用基础、档案管理、政策法规。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 管理学管理学定义：管理学是研究管理现象及其发展规定义：管理学是研究管理现象及其发展规律的科学。有多少种组织，就有多少种管理，律的科学。有多少种组织，就有多少种管理，它们的共同规律构成管理学。它们的共同规律构成管理学。管理对象：有形的人力、物力、财力资源；管理对象：有形的人力、物力、财力资源；无形的机会、时间、信息资源。无形的机会、时间、信息资源。管理学知识，是规范管理的理论基础管理学知识，是规范管理的理论基础;是从事管理工作的基本技能。是从事管理工作的基本技能。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 组织行为学组织行为学组织行为学的研究层次组织行为学的研究层次个体行为：性格、能力、价值观、态度、需求、知觉等（个体个体行为：性格、能力、价值观、态度、需求、知觉等（个体特征）；激励、学习特征）；激励、学习群体行为：群体、团队、沟通、冲突、权力、领导群体行为：群体、团队、沟通、冲突、权力、领导组织行为：组织结构、组织文化、组织变革、组织战略组织行为：组织结构、组织文化、组织变革、组织战略宏观组织行为学：组织理论，以社会学、经济学为理论基础，宏观组织行为学：组织理论，以社会学、经济学为理论基础，研究组织结构、组织设计及在一定社会经济背景下的组织行为。研究组织结构、组织设计及在一定社会经济背景下的组织行为。微观组织行为学：以心理学为基础，研究个体态度与行为以及微观组织行为学：以心理学为基础，研究个体态度与行为以及个体行为与组织系统的互动。个体行为与组织系统的互动。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 学习组织行为学的意义学习组织行为学的意义帮助管理者开发人的潜能和技能帮助管理者开发人的潜能和技能帮助管理者开发人的潜能和技能帮助管理者开发人的潜能和技能用系统研究代替直觉用系统研究代替直觉用系统研究代替直觉用系统研究代替直觉 人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。得出一些行为结论判断：得出一些行为结论判断：得出一些行为结论判断：得出一些行为结论判断：最有效的工作群体是没有冲突的群体最有效的工作群体是没有冲突的群体最有效的工作群体是没有冲突的群体最有效的工作群体是没有冲突的群体一个民主的上司是个绩效好的上司一个民主的上司是个绩效好的上司一个民主的上司是个绩效好的上司一个民主的上司是个绩效好的上司每个人都希望得到一份具有挑战性的工作每个人都希望得到一份具有挑战性的工作每个人都希望得到一份具有挑战性的工作每个人都希望得到一份具有挑战性的工作提高人们解释行为和预测行为的准确性提高人们解释行为和预测行为的准确性提高人们解释行为和预测行为的准确性提高人们解释行为和预测行为的准确性 来自中国最大的资料库下载人力资源管理人力资源管理,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 现代管理是以人为中心的人本主义管理。现代管理是以人为中心的人本主义管理。强调以人为中心，强调个体在组织中的作强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主、开放的管理。主、开放的管理。人力资源管理工作并不局限于人力资源管人力资源管理工作并不局限于人力资源管理部门。理部门。来自中国最大的资料库下载人力资源管理的定义（一人力资源管理的定义（一）,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 广义：为实现组织的战略目标，组织利广义：为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论通过不断获取用现代科学技术和管理理论通过不断获取人力资源、对其整合、调控开发。人力资源、对其整合、调控开发。狭义：指人力资源管理部门为执行组织狭义：指人力资源管理部门为执行组织目标、计划和政策所做的招募、甑选、聘目标、计划和政策所做的招募、甑选、聘用、薪酬管理、培训、绩效评估等一系列用、薪酬管理、培训、绩效评估等一系列工作。工作。来自中国最大的资料库下载人力资源管理的定义（二）人力资源管理的定义（二）,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 从管理上讲，人力资源的开发与管理是从管理上讲，人力资源的开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发管理活动。系列开发管理活动。来自中国最大的资料库下载人力资源管理的职能人力资源管理的职能,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；获取职能：招募、考核、选拔、录用及配置；整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协整合（一体化）职能：使职工之间和睦相处，协调共事；调共事；调共事；调共事；激励职能：对职工的贡献给予奖励；激励职能：对职工的贡献给予奖励；激励职能：对职工的贡献给予奖励；激励职能：对职工的贡献给予奖励；调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。调控职能：考核、评估并据此给予适当的奖惩。开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其开发职能：员工素质与技能的培养与提高，使其潜能得以充分发挥。潜能得以充分发挥。潜能得以充分发挥。潜能得以充分发挥。相辅相成、彼此互动。相辅相成、彼此互动。相辅相成、彼此互动。相辅相成、彼此互动。来自中国最大的资料库下载管理的创新性管理的创新性管理的特点就是变革管理的特点就是变革管理的特点就是变革管理的特点就是变革迅速的、不断的、根本迅速的、不断的、根本迅速的、不断的、根本迅速的、不断的、根本的变革。唯一不变的事就是变革。的变革。唯一不变的事就是变革。的变革。唯一不变的事就是变革。的变革。唯一不变的事就是变革。管理创新性的来源：管理创新性的来源：管理创新性的来源：管理创新性的来源：aa、管理的环境和条件的变化、管理的环境和条件的变化、管理的环境和条件的变化、管理的环境和条件的变化bb、管理因素的发展变化，包括人的因素、物、管理因素的发展变化，包括人的因素、物、管理因素的发展变化，包括人的因素、物、管理因素的发展变化，包括人的因素、物 质因素和无形因素质因素和无形因素质因素和无形因素质因素和无形因素cc、人对管理及其规律认识的不断深化。、人对管理及其规律认识的不断深化。、人对管理及其规律认识的不断深化。、人对管理及其规律认识的不断深化。,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 来自中国最大的资料库下载管理的创新管理的创新现代信息社会背景下高度复杂与动态的环现代信息社会背景下高度复杂与动态的环境对管理提出的新要求；境对管理提出的新要求；创新是组织发展的原动力。管理者要走别创新是组织发展的原动力。管理者要走别人所不能走，闯别人所不能闯的路；人所不能走，闯别人所不能闯的路；没有创新，组织就可能被淘汰。没有创新，组织就可能被淘汰。我们要对所学的管理理论知识，根据环我们要对所学的管理理论知识，根据环境条件、结合管理实际，有选择地应用。境条件、结合管理实际，有选择地应用。,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 如何成为一名成功的管理者如何成为一名成功的管理者我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势我们面临的生存环境与形势管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习管理理论和专业知识学习成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步成为职业管理者的第一步做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者做一名合格的管理者成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二成为职业管理者的第二 步步步步组建管理团队组建管理团队组建管理团队组建管理团队提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径提高管理成效的捷径努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者努力做一名成功的管理者来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院 管理者的基本素质要求管理者的基本素质要求“德、能、勤、绩、廉德、能、勤、绩、廉”是我国考核干部最是我国考核干部最基本的指标，其中基本的指标，其中“德德”放在第一位。放在第一位。“以身作则以身作则”是成为一名合格管理者的先决是成为一名合格管理者的先决条件。条件。一名称职的管理者，首先应具备感召力和一名称职的管理者，首先应具备感召力和统帅下属的能力。统帅下属的能力。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院这种干部请你辞职这种干部请你辞职二道见夫（日本）在他所著的这种干部请你辞职一书二道见夫（日本）在他所著的这种干部请你辞职一书中指出七类中指出七类9595种干部得不到部属的信赖，是不称职干部，应种干部得不到部属的信赖，是不称职干部，应该辞职：该辞职：没有能力培育部属的干部没有能力培育部属的干部不受部属信赖的干部不受部属信赖的干部不能做好份内工作的干部不能做好份内工作的干部欠缺工作能力的干部欠缺工作能力的干部行动上缺乏风度的干部行动上缺乏风度的干部没有前瞻性的干部没有前瞻性的干部必须重建心理建设的干部必须重建心理建设的干部以此为镜，规范行为，获得部属的信任和支持以此为镜，规范行为，获得部属的信任和支持来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院一、没有能力培育部属的干部一、没有能力培育部属的干部1.1.1.1.不肯下功夫培育部属的干部不肯下功夫培育部属的干部不肯下功夫培育部属的干部不肯下功夫培育部属的干部2.2.2.2.不能把握住部属行动的干部不能把握住部属行动的干部不能把握住部属行动的干部不能把握住部属行动的干部3.3.3.3.过分包庇部属的干部过分包庇部属的干部过分包庇部属的干部过分包庇部属的干部4.4.4.4.对部属的过失视而不见的干部对部属的过失视而不见的干部对部属的过失视而不见的干部对部属的过失视而不见的干部5.5.5.5.只会大声只会大声只会大声只会大声“怒叱怒叱怒叱怒叱”，不知正确批评的干部，不知正确批评的干部，不知正确批评的干部，不知正确批评的干部6.6.6.6.不擅褒奖的干部不擅褒奖的干部不擅褒奖的干部不擅褒奖的干部7.7.7.7.对部属过于温和的干部对部属过于温和的干部对部属过于温和的干部对部属过于温和的干部8.8.8.8.对部属的研究报告书没有任何反应的干部对部属的研究报告书没有任何反应的干部对部属的研究报告书没有任何反应的干部对部属的研究报告书没有任何反应的干部9.9.9.9.把困难工作推诿给部属的干部把困难工作推诿给部属的干部把困难工作推诿给部属的干部把困难工作推诿给部属的干部10.10.10.10.无法让部属感动的干部无法让部属感动的干部无法让部属感动的干部无法让部属感动的干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院二、不受部属信赖的干部二、不受部属信赖的干部1.1.1.1.与部属一起批评公司或上司的干部与部属一起批评公司或上司的干部与部属一起批评公司或上司的干部与部属一起批评公司或上司的干部2.2.2.2.到处散布部属坏话的干部到处散布部属坏话的干部到处散布部属坏话的干部到处散布部属坏话的干部3.3.3.3.对部属感情用事的干部对部属感情用事的干部对部属感情用事的干部对部属感情用事的干部4.4.4.4.过分溺爱女职员的干部过分溺爱女职员的干部过分溺爱女职员的干部过分溺爱女职员的干部5.5.5.5.把自己的过失推诿给部属的干部把自己的过失推诿给部属的干部把自己的过失推诿给部属的干部把自己的过失推诿给部属的干部6.6.6.6.不肯坦诚认错的干部不肯坦诚认错的干部不肯坦诚认错的干部不肯坦诚认错的干部7.7.7.7.在部属前阿谀上司的干部在部属前阿谀上司的干部在部属前阿谀上司的干部在部属前阿谀上司的干部8.8.8.8.不能信赖部属的干部不能信赖部属的干部不能信赖部属的干部不能信赖部属的干部9.9.9.9.假公济私、一毛不拔的干部假公济私、一毛不拔的干部假公济私、一毛不拔的干部假公济私、一毛不拔的干部10.“10.“10.“10.“老好人老好人老好人老好人”型的干部型的干部型的干部型的干部11.11.11.11.只会炫耀只会炫耀只会炫耀只会炫耀“我年轻时代如何我年轻时代如何我年轻时代如何我年轻时代如何”的干部的干部的干部的干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院三、不能做好份内工作的干部三、不能做好份内工作的干部1.1.1.1.对工作没有信心的干部对工作没有信心的干部对工作没有信心的干部对工作没有信心的干部2.2.2.2.无法掌握基本业务的干部无法掌握基本业务的干部无法掌握基本业务的干部无法掌握基本业务的干部3.3.3.3.无法掌握问题关键点的干部无法掌握问题关键点的干部无法掌握问题关键点的干部无法掌握问题关键点的干部4.4.4.4.忘记曾向部属下达业务命令的干部忘记曾向部属下达业务命令的干部忘记曾向部属下达业务命令的干部忘记曾向部属下达业务命令的干部5.5.5.5.不向上司提供完整报告的干部不向上司提供完整报告的干部不向上司提供完整报告的干部不向上司提供完整报告的干部6.6.6.6.报喜不报忧的干部报喜不报忧的干部报喜不报忧的干部报喜不报忧的干部7.7.7.7.凡事只晓得添人手的干部凡事只晓得添人手的干部凡事只晓得添人手的干部凡事只晓得添人手的干部8.8.8.8.做任何事都没有固定政策的干部做任何事都没有固定政策的干部做任何事都没有固定政策的干部做任何事都没有固定政策的干部9.9.9.9.没有考虑到最恶劣情况的干部没有考虑到最恶劣情况的干部没有考虑到最恶劣情况的干部没有考虑到最恶劣情况的干部10.10.10.10.做事经常半途而废的干部做事经常半途而废的干部做事经常半途而废的干部做事经常半途而废的干部11.11.11.11.不能当机立断表明不能当机立断表明不能当机立断表明不能当机立断表明“是是是是”或或或或“否否否否”的干部的干部的干部的干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院四、欠缺工作能力的干部四、欠缺工作能力的干部1.1.1.1.不擅长制订计划表、企划书的干部不擅长制订计划表、企划书的干部不擅长制订计划表、企划书的干部不擅长制订计划表、企划书的干部2.2.2.2.全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部全凭灵感发言，但无法做出企划案的干部3.3.3.3.不能提出自我创意的干部不能提出自我创意的干部不能提出自我创意的干部不能提出自我创意的干部4.4.4.4.没有书写文书能力的干部没有书写文书能力的干部没有书写文书能力的干部没有书写文书能力的干部5.5.5.5.在会议席上一言不发的沉默型干部在会议席上一言不发的沉默型干部在会议席上一言不发的沉默型干部在会议席上一言不发的沉默型干部6.6.6.6.害怕机器，不肯积极利用的干部害怕机器，不肯积极利用的干部害怕机器，不肯积极利用的干部害怕机器，不肯积极利用的干部7.7.7.7.专心某事就忽略其它工作的干部专心某事就忽略其它工作的干部专心某事就忽略其它工作的干部专心某事就忽略其它工作的干部8.8.8.8.不能计算公司损益的干部不能计算公司损益的干部不能计算公司损益的干部不能计算公司损益的干部9.9.9.9.只会传达上司指示的传令兵干部只会传达上司指示的传令兵干部只会传达上司指示的传令兵干部只会传达上司指示的传令兵干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院五、行动上缺乏风度的干部五、行动上缺乏风度的干部1.1.只会只会“坐而言坐而言”不知不知“起而行起而行”的干部的干部2.2.言行不一致的干部言行不一致的干部3.3.只会批评而没有建设性意见的干部只会批评而没有建设性意见的干部4.4.紧急时不能站在前线的干部紧急时不能站在前线的干部5.5.频呼频呼“好忙好忙”、“伤脑筋伤脑筋”的干部的干部6.6.容易感情用事的干部容易感情用事的干部7.7.不廉洁的干部不廉洁的干部8.8.热衷派系的干部热衷派系的干部9.9.三杯好酒就保不住秘密的干部三杯好酒就保不住秘密的干部10.10.不能挥泪斩马谡的干部不能挥泪斩马谡的干部11.11.不晓得如何负责任的干部（奖惩不分明）不晓得如何负责任的干部（奖惩不分明）来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院六、没有前瞻性的干部六、没有前瞻性的干部1.1.不理解领导者的思想和公司理念的干部不理解领导者的思想和公司理念的干部2.2.凡事只会明哲保身，不肯接受挑战的干部凡事只会明哲保身，不肯接受挑战的干部3.3.从不接触书本，或只关心周刊及运动报道的干部从不接触书本，或只关心周刊及运动报道的干部4.4.丝毫没有幽默感的干部丝毫没有幽默感的干部5.5.只知道工作，没有任何嗜好的干部只知道工作，没有任何嗜好的干部6.6.只能以僵硬的态度来考虑事物的干部只能以僵硬的态度来考虑事物的干部7.7.借公司的名气摆架子的干部借公司的名气摆架子的干部8.8.伶牙俐齿欺蒙对方的干部（口若悬河、虚伪粉饰者）伶牙俐齿欺蒙对方的干部（口若悬河、虚伪粉饰者）9.9.经常夸赞或羡慕别家公司的干部经常夸赞或羡慕别家公司的干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院七、必须重建心理建设的干部七、必须重建心理建设的干部1.1.不能真心为公司打算的干部不能真心为公司打算的干部2.2.工作时间经常工作时间经常“混水摸鱼混水摸鱼”的干部的干部3.3.动不动打公款主意的干部动不动打公款主意的干部4.4.不修边幅的干部不修边幅的干部5.5.经常因家庭因素迟到、请假的干部经常因家庭因素迟到、请假的干部6.6.公私不分的干部公私不分的干部7.7.为异性问题牵扯不清的干部为异性问题牵扯不清的干部8.8.身体赢弱的干部身体赢弱的干部9.9.软弱、没有活力的干部软弱、没有活力的干部10.10.妒嫉他人晋升的干部妒嫉他人晋升的干部11.11.急欲发迹的干部急欲发迹的干部来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件称职管理者必备的条件1.“1.“能力强能力强”是干部统领部属的基本要件，如果是干部统领部属的基本要件，如果干部的知识比部属低，判断力比部属差，那么统帅干部的知识比部属低，判断力比部属差，那么统帅力会立即崩溃。力会立即崩溃。2.2.只要干部拥有明确的设定目标，并决心以坚定只要干部拥有明确的设定目标，并决心以坚定的意志来达成它，那么部属也会脱胎换骨。的意志来达成它，那么部属也会脱胎换骨。3.3.部属往往期待上司的称赞，如果某个部属的行部属往往期待上司的称赞，如果某个部属的行为值得称许，也应适时地加以称赞，这样方能提高为值得称许，也应适时地加以称赞，这样方能提高部属的工作意欲。部属的工作意欲。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院称职管理者必备的条件称职管理者必备的条件4.4.不能斥责部属的人同样没有资格任干部之职。不能斥责部属的人同样没有资格任干部之职。部属不是超人，他只是个平凡的普通人，所以有部属不是超人，他只是个平凡的普通人，所以有时也会犯错。这时候干部如果不能当机立断痛加时也会犯错。这时候干部如果不能当机立断痛加斥责，而任部属胡作非为，那么受害最重的将是斥责，而任部属胡作非为，那么受害最重的将是干部本人，因为他可能会因此而丢官。干部本人，因为他可能会因此而丢官。5.5.干部健康、充满精力的言行举止，是缔造组干部健康、充满精力的言行举止，是缔造组织活动的原动力。干部有责任严厉地监督自己的织活动的原动力。干部有责任严厉地监督自己的健康及管理自己的生活。健康及管理自己的生活。来自中国最大的资料库下载,中国科学院武汉分院中国科学院武汉分院称职管理者必备的条