02第二章 企业文化的兴起和发展6edc.pptx

第二章第二章 企业文化的兴起与发展企业文化的兴起与发展企业文化的企业文化的兴起兴起管理理论的崛起管理理论的崛起行为科学的时代行为科学的时代企业文化企业文化阶段阶段知识经济和网络时代的企业知识经济和网络时代的企业文化文化一、企业文化的兴起一、企业文化的兴起德鲁克说：管理并不是自然世界的一德鲁克说：管理并不是自然世界的一部分，管理是一种社会职能，它既要部分，管理是一种社会职能，它既要承担社会责任，又要植根于文化之中承担社会责任，又要植根于文化之中埃德加埃德加 沙因沙因(Edgar H Schein)的文化的文化起源说起源说埃德加埃德加 沙因，美国麻省理工斯隆学院教授。沙因，美国麻省理工斯隆学院教授。他他先后获芝加哥大学文学学士学位、斯坦福大学先后获芝加哥大学文学学士学位、斯坦福大学文学硕士学位、哈佛大学社会心理学哲学博士文学硕士学位、哈佛大学社会心理学哲学博士学位。沙因为美国和欧洲的许多大公司做咨询学位。沙因为美国和欧洲的许多大公司做咨询工作。工作。1988年被美国培训与发展学会评为年被美国培训与发展学会评为“年年度咨询师度咨询师”。他的组织文化与领导是组织。他的组织文化与领导是组织文化领域的基石之作。前联合国秘书长安南是文化领域的基石之作。前联合国秘书长安南是他的学生。并曾请沙因作其咨询顾问，解决跨他的学生。并曾请沙因作其咨询顾问，解决跨文化和文化融合等方面问题。文化和文化融合等方面问题。沙因认为：沙因认为：文化是一个特定组织在处理文化是一个特定组织在处理外外部适应和内部融合部适应和内部融合问题中所问题中所学习学习到的，由到的，由组织组织自身所发明和创造自身所发明和创造并已发展起来的一并已发展起来的一些基本的些基本的假定类型假定类型，这些基本假定类型能，这些基本假定类型能够发挥很好的够发挥很好的作用作用，并被认为是有效的，并被认为是有效的，由此被新的由此被新的成员所接受。成员所接受。组成：组成：物质层物质层：组织结构、组织过程：组织结构、组织过程支持性价值观支持性价值观：战略、目标、质量意识、：战略、目标、质量意识、指导哲学指导哲学基本的潜意识假定基本的潜意识假定：潜意识的信仰、知：潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等觉、思想、感觉等企业文化的兴起，有企业文化的兴起，有“源源 于美国，根在日本于美国，根在日本”之说。之说。它是它是20世纪世纪70年代美国管理学家比较研年代美国管理学家比较研究日本企业管理经验的究日本企业管理经验的产物产物。美国企业。美国企业精神追求卓越日本的管理艺术精神追求卓越日本的管理艺术 如如 美国的通用与克莱美国的通用与克莱斯勒斯勒 日本的丰田日本的丰田 理论的萌发阶段（七十年代的美国）形成与发展阶段（八十年代的美国）企业文化的发展 历程实践阶段（五、六十年代的日本）终身雇佣制日本企业管理年序列工资制企业工会企业文化作为新的管理理论被提出，并由经验形态总结向理论高度过渡美日管理比较研究阶段 美国：理性、硬件管理、忽视人的因素 日本：吸收理性且更注重人、发挥人的积极作用企业文化的发展历程案例案例 松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖职工的心。公司不仅对员工工资和福利待遇优厚，且率先在1965年实行5天工作制。1976年颁布实行抚恤遗属子女制度和延长退休年限，增加退职金和养老金。1979年世界经济萧条时，产品大量积压，公司建议大幅减产，裁员1/2。松下否决了这些建议，决定生产实行半日制，工资按全天付。他号召全体员工全力推销产品，共渡难关。松下对员工的真诚关怀和爱心，极大地激发了员工对企业的感奋和热情。经过几个月的努力，终于推销了全部库存产品，恢复了正常生产。他说：他说：“利用武力、金钱、利用武力、金钱、智慧来命令别人做事，当然不会完全没有成效。但智慧来命令别人做事，当然不会完全没有成效。但能用道德感化别人的话，应该可以收到更好的效果。能用道德感化别人的话，应该可以收到更好的效果。”。松下启动在家工作制度，平均每周在家松下启动在家工作制度，平均每周在家1-2天天日本松下电器将从日本松下电器将从2007年年4月月1日起开始实行员工在家上班制日起开始实行员工在家上班制度。该制度适用范围包括系统技术人员、营业、企业策划、度。该制度适用范围包括系统技术人员、营业、企业策划、人事等绝大多数白领员工。人事等绝大多数白领员工。该制度主要目的是为育子，老龄等员工无法正常上班，而提该制度主要目的是为育子，老龄等员工无法正常上班，而提供一继续工作的环境，这样将有效保留企业的人才。据悉，供一继续工作的环境，这样将有效保留企业的人才。据悉，松下电器总部及其手机制造等松下电器总部及其手机制造等23家全资子公司的家全资子公司的7万万6000名名员工中，除工厂一线工人、保安、秘书等工作人员外，其他员工中，除工厂一线工人、保安、秘书等工作人员外，其他绝大多数白领员工都可享受新制度。绝大多数白领员工都可享受新制度。员工申请在家上班，通过公司确认，就将予以批准。公司以员工申请在家上班，通过公司确认，就将予以批准。公司以租借的方式提供电脑和电视会议用摄像头，员工可以通过网租借的方式提供电脑和电视会议用摄像头，员工可以通过网络与办公室内的员工保持联系，同时进行工作。该制度允许络与办公室内的员工保持联系，同时进行工作。该制度允许员工平均每周在家工作员工平均每周在家工作1-2天。天。这样的工作方式，在全球范围内也是一个大胆的创新，即使这样的工作方式，在全球范围内也是一个大胆的创新，即使是是Google和微软这样的腰缠万贯的大腕也没有敢做出类似和微软这样的腰缠万贯的大腕也没有敢做出类似的尝试。这对于企业办公成本也可以节约，当然需要员工有的尝试。这对于企业办公成本也可以节约，当然需要员工有很高的素质和责任感。很高的素质和责任感。二、管理理论的崛起二、管理理论的崛起古典管理思想古典管理思想经经 济济 人人 假假 设设泰泰 勒勒法约尔法约尔韦韦 伯伯科学管理科学管理组织管理组织管理科层制科层制个体效率个体效率企业组织效率企业组织效率社会组织效率社会组织效率效效 率率 最最 大大 化化 目目 标标古典管理理论泰勒的主要观点泰勒的主要观点科学制定工作定额科学制定工作定额合理用人合理用人推行标准化管理推行标准化管理实行有差别的计件工资制实行有差别的计件工资制管理职能和作业职能的分离管理职能和作业职能的分离实行实行“例外原则例外原则”其核心其核心提高劳动生产率提高劳动生产率法约尔跟泰勒的背景、经历不同法约尔跟泰勒的背景、经历不同，泰勒，泰勒是从是从“车床前的工人车床前的工人”开始而逐步向上开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是经理的位置上一干就是3030年，他是从年，他是从“办公桌前的总经理办公桌前的总经理”开始而向下发展，开始而向下发展，理论适用于各种组织理论适用于各种组织。法约尔的一般管理理论代表作：代表作：工业管理和一般管理管理思想管理思想：企业的经营活动：企业的经营活动：技术、商业、财务、安全、会计和管理活动。管理的基本职能：管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调和控制管理的一般原则管理的一般原则：14项原则代表人物：韦伯代表人物：韦伯代表作：代表作：社会组织和经济组织理论社会组织和经济组织理论，被称为组织管理之父，被称为组织管理之父管理思想：管理思想：权威的基础：权威的基础：“法定法定”的制度规范的制度规范 理想的行政组织理论的实质在于以科学确理想的行政组织理论的实质在于以科学确定的定的“法定的法定的”制度规范为组织协作行为制度规范为组织协作行为的基本约束机制，的基本约束机制，韦伯的理想的行政组织理论梅奥的人际关系学说梅奥的人际关系学说麦格雷戈的麦格雷戈的X理论与理论与Y理论理论马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次理论理论三、行为科学时代三、行为科学时代麦格雷戈，美国管理学家，麦格雷戈，美国管理学家，1957年提出了年提出了X-Y理论。理论。代表作：企业的人性面代表作：企业的人性面麦格雷戈的麦格雷戈的XY理论理论亚伯拉罕亚伯拉罕 马斯洛马斯洛(Abraham Abraham MaslowMaslow,1908-1970,1908-1970,著名心理学家、行为著名心理学家、行为科学家科学家)。主要理论：主要理论：需要层次论需要层次论，19431943。马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论四、企业文化阶段四、企业文化阶段Z型组织型组织模式模式7S框架框架优秀企业的革新型优秀企业的革新型文化文化（一）（一）Z型组织模式型组织模式 威廉威廉大内：大内：美籍日裔学者、加利福美籍日裔学者、加利福尼亚大学管理学教授，尼亚大学管理学教授，Z理论理论美美国企业界怎样迎接日本的挑战国企业界怎样迎接日本的挑战提出提出“管理文化的核心管理文化的核心”是使工是使工人关心企业（企业管理从技术、经济人关心企业（企业管理从技术、经济层面上升到文化层面）层面上升到文化层面）威廉大内提出威廉大内提出“Z型组织模式型组织模式”，建立，建立Z型文型文化化基于对美国基于对美国A型组织和日本型组织和日本J型组织分析型组织分析 特点：特点：长期的、终身的雇佣制长期的、终身的雇佣制长期考核和逐步提升制度长期考核和逐步提升制度对人才的对人才的“非专业非专业”培养制度（适应各培养制度（适应各种工作）种工作）集体研究与个人决策相结合的决策方式集体研究与个人决策相结合的决策方式贯彻平等主义原则贯彻平等主义原则日本日本J型模式在美国应用实例型模式在美国应用实例美国通用汽车公司美国通用汽车公司“别克别克”总装配厂是当时全公总装配厂是当时全公司效率和质量最低的工厂之一。司效率和质量最低的工厂之一。“别克别克”访问团访问团前往日本考察，回来后以近似日本的管理方式重前往日本考察，回来后以近似日本的管理方式重新设计对全厂的管理，不到两年，该厂的效率和新设计对全厂的管理，不到两年，该厂的效率和质量在全公司范围内已经上升为第一名。质量在全公司范围内已经上升为第一名。“别克别克”的管理思想被大内提炼、概括为的管理思想被大内提炼、概括为Z理论。理论。成功关键：重视人、关心人的企业文化使工人关成功关键：重视人、关心人的企业文化使工人关心企业提高了企业的生产心企业提高了企业的生产效率效率。日本管理模式的特点：日本管理模式的特点：-集体主义为核心的年功序列制、禀议决策集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制，重视人际关系、以集体利益至上、家制，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。族主义等情感管理为主的特征。l美国管理模式的特点：美国管理模式的特点：-鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现是规范征的模式，它在管理上的主要表现是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。体的科学化管理。（二）麦肯锡的（二）麦肯锡的7S框架框架20世纪70年代，企业关心的问题：企业管理企业管理效益效益企业战略企业战略企业组织企业组织结构结构？工商企业史学家工商企业史学家阿尔弗雷德阿尔弗雷德钱德勒钱德勒1962年战略与结构书，提出年战略与结构书，提出“组织结构随组织结构随着企业战略调整着企业战略调整”。美国麦肯锡咨询公司组织两个研究小组：美国麦肯锡咨询公司组织两个研究小组：战略研究组和结构研究组战略研究组和结构研究组7S在美、日企业管理中差异在美、日企业管理中差异哈佛大学阿索斯和斯坦福大学帕斯卡尔比较哈佛大学阿索斯和斯坦福大学帕斯卡尔比较美国国际电话电报公司美国国际电话电报公司和和日本的松下公司日本的松下公司共同点共同点：相类似的战略：相类似的战略 相同的矩阵式的组织结构相同的矩阵式的组织结构 相同的制度相同的制度区区 别别：管理作风、人事政策、精神和价值观管理作风、人事政策、精神和价值观 结结 论：论：美国重视硬件，而日本企业家重美国重视硬件，而日本企业家重视硬件，更重视软件因素：价值观（集体）视硬件，更重视软件因素：价值观（集体）、作风、人员、技巧。日本一方面引进和、作风、人员、技巧。日本一方面引进和吸收欧、美的先进思想和体制，另一方面吸收欧、美的先进思想和体制，另一方面发扬本国的优秀文化，二者有机结合使日发扬本国的优秀文化，二者有机结合使日本企业取得了成功。本企业取得了成功。麦肯锡的麦肯锡的7S框架框架组织的有效性取决于组织的有效性取决于7个变量个变量结构结构 Structure战略战略 Strategy员工员工 Staff管理风格管理风格 Style系统系统 Systems 技能技能 Skills 共同的价值观共同的价值观 Shared Value七个变量之间的关系七个变量之间的关系共同价值共同价值员工员工管理风格管理风格技能技能战略战略系统系统结构结构硬件硬件结构和战略结构和战略软件软件风格、系统、员工、技术和共风格、系统、员工、技术和共同价值观同价值观 其中共同价值观是核心，软件发挥的其中共同价值观是核心，软件发挥的作用越来越大，相同的企业结构和战略，作用越来越大，相同的企业结构和战略，由于价值观、管理风格、员工素质等不由于价值观、管理风格、员工素质等不同，而产生完全不同的管理同，而产生完全不同的管理效果。效果。（三）优秀企业的革新型文化（三）优秀企业的革新型文化美国麦肯锡咨询公司彼得斯和沃特美国麦肯锡咨询公司彼得斯和沃特曼在成功之路曼在成功之路美国最佳管理美国最佳管理企业的经验一书，提出超群出众企业的经验一书，提出超群出众的企业的革新性文化的的企业的革新性文化的8种品质。种品质。八大属性八大属性崇尚行动崇尚行动强调：强调：“组织流动性组织流动性”（出色企（出色企业的组织是流动性的，灵活可变的如业的组织是流动性的，灵活可变的如走动式管理、巡视管理、看得见的管走动式管理、巡视管理、看得见的管理）理）“企业实验企业实验”精神（尝试）精神（尝试）贴近顾客贴近顾客强调对服务、质量的执著、开拓强调对服务、质量的执著、开拓合适的市场和倾听用户的意见。（即合适的市场和倾听用户的意见。（即时回应顾客）时回应顾客）自主创新自主创新企业鼓励创新、容忍失败企业鼓励创新、容忍失败以人促产以人促产把把员工员工看作提高质量和生产率的根看作提高质量和生产率的根本源泉（曾经资本输出和自动化作为本源泉（曾经资本输出和自动化作为提高生产率的主要源泉）提高生产率的主要源泉）价值驱动价值驱动以价值观为动力。企业领导人培育、以价值观为动力。企业领导人培育、示范、表率、倡导，使企业价值观内示范、表率、倡导，使企业价值观内化为员工价值观，指导其行为。化为员工价值观，指导其行为。不离本行不离本行强调企业必须坚持以自身的专长强调企业必须坚持以自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线技术作为贯彻所有产品的共同轴线（核心主业）。如韦尔奇的（核心主业）。如韦尔奇的“数一数一数二数二”理论理论精兵简政精兵简政结构简单、班子精悍结构简单、班子精悍宽严并济宽严并济既严格控制、又坚持让普通员既严格控制、又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革工享有自主权和发挥创业精神、革新新精神精神。五、知识经济和网络时代的企业文化五、知识经济和网络时代的企业文化（一）美国商业周刊主编斯蒂芬（一）美国商业周刊主编斯蒂芬谢波德：美国进入新经济时代谢波德：美国进入新经济时代思考思考：新经济的特征有哪些？：新经济的特征有哪些？新经济的特征体现在：新经济的特征体现在：实际国内生产总值大幅增长实际国内生产总值大幅增长公司运营利润上涨公司运营利润上涨失业率低失业率低通货膨胀率低通货膨胀率低进出口总额占国内生产总值的比例上升进出口总额占国内生产总值的比例上升GDP增长中高新技术的贡献上升增长中高新技术的贡献上升思考思考知识经济和网络时代的竞争状知识经济和网络时代的竞争状况有何特点？况有何特点？经济的动态性、竞争性、创新性、快经济的动态性、竞争性、创新性、快速增长性速增长性需要需要知识创新、技术创知识创新、技术创新新企业文化创新、观念创新企业文化创新、观念创新（二）工业经济时代与新经济时代的比较（二）工业经济时代与新经济时代的比较竞争状况竞争状况组织结构组织结构成本状况成本状况工业经济时代：工业经济时代：产品竞争产品竞争金字塔集权制的组织结构，信息流较长，易失真金字塔集权制的组织结构，信息流较长，易失真强调产品成本强调产品成本新经济时代新经济时代：人才竞争，竞争全球化人才竞争，竞争全球化横向网络型组织结构，最短的信息流。系统界限模横向网络型组织结构，最短的信息流。系统界限模糊，强调团队精神糊，强调团队精神强调时间成本概念强调时间成本概念（三）新经济时代的企业文化（三）新经济时代的企业文化思考思考新经济时代的企业文化的内涵？新经济时代的企业文化的内涵？（三）新经济时代的企业文化（三）新经济时代的企业文化是以企业是以企业内外软硬资源要素内外软硬资源要素为基础，为基础，以以创新文化、创新机制创新文化、创新机制为动力，以实现为动力，以实现社会责任社会责任为条件，以为条件，以整体优化、优势互整体优化、优势互补、聚变放大为手段补、聚变放大为手段而形成的文化。而形成的文化。思考思考 新经济时代的企业文化有何特征？新经济时代的企业文化有何特征？（四）新经济时代，企业文化的特征（四）新经济时代，企业文化的特征：管理目标不受传统的资源概念的约束，管理目标不受传统的资源概念的约束，强调可持续发展和目标的可延伸性；强调可持续发展和目标的可延伸性；强调信息、知识、人才、企业理念、强调信息、知识、人才、企业理念、企业内驱力、企业环境等软件要素的企业内驱力、企业环境等软件要素的主导作用。主导作用。管理系统和组织系统明显打破传统的企业管理系统和组织系统明显打破传统的企业边界和等级金字塔结构，系统界限趋于模边界和等级金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化糊，组织结构趋向网络化柔性管理、模糊控制、管理创新、机制创柔性管理、模糊控制、管理创新、机制创新成为企业文化的实质内容新成为企业文化的实质内容 思考思考 变化的原因？变化的原因？新经济时期企业文化变化的原因新经济时期企业文化变化的原因生产方式的变化。生产方式（物生产方式的变化。生产方式（物质生产方式、劳动生产方式）的变质生产方式、劳动生产方式）的变化是人类社会大的阶段性变革的最化是人类社会大的阶段性变革的最终力量。也是不同管理思想产生的终力量。也是不同管理思想产生的根本原因。根本原因。企业文化的产生即是管企业文化的产生即是管理思想发展到一定阶段的产物。理思想发展到一定阶段的产物。（五）企业文化创新过程及实施（五）企业文化创新过程及实施企业高级管理人员企业高级管理人员企业经营行为企业经营行为企业经营成果企业经营成果企业文化企业文化精神层精神层物质层物质层行为层行为层自上而下的过程自上而下的过程讨论与演讲讨论与演讲讨论题一讨论题一：我国企业文化建设（发展）现状？如何：我国企业文化建设（发展）现状？如何改善？（从你调查的企业谈起）改善？（从你调查的企业谈起）讨论题二讨论题二：中西方企业文化的差异及其原因分析：中西方企业文化的差异及其原因分析讨论题三讨论题三：企业文化应如何构建？谈谈如何使企业：企业文化应如何构建？谈谈如何使企业文化文化“落地生根落地生根”？结合案例说明。？结合案例说明。讨论题四讨论题四：我国企业塑造的企业文化存在较明显雷我国企业塑造的企业文化存在较明显雷同现象，谈谈如何培育企业的特色文化？举例说明同现象，谈谈如何培育企业的特色文化？举例说明讨论题五讨论题五：谈谈企业文化与企业竞争力的关系？如谈谈企业文化与企业竞争力的关系？如何使企业文化这一软实力发挥作用？何使企业文化这一软实力发挥作用？