组织行为学——组织文化.pptx
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结论如下页图表所示：2023/3/261为什么优秀公司重视文化建设？为什么优秀公司重视文化建设？第1页/共24页1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司$6,356对应公司$955普通市场$415资料来源：资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青2023/3/262第2页/共24页基业长青启示的两个关键问题：1.那是你的文化吗？！2.你持之以恒的贯彻了吗？！2023/3/263基业长青对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。每个经理人都值得一读。第3页/共24页制度化：文化研究的前奏制度化：文化研究的前奏组织文化最早开始作为一个影响员工态度和行为的独立变量的起源，可以上溯到制度化（institutionalization）这一概念上。组织象人一样有个性。这种个性可能是呆板的，或者是灵活的；可能是冷漠的，也可能是热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。第4页/共24页制度化的作用制度化的作用当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。另外，组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻（心照不宣）的事了。使组织成员清楚地明白 “在这儿事情应该怎么办”！第5页/共24页组织对环境的反应：1.1.适应环境：改变自己 2.2.影响环境3.3.改变所处的环境第6页/共24页组织的内部环境是由其内部各要素构成的，如组织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及组织文化组织文化等共同构成。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的思维和行为方式。组织文化由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。文化最终要回答：在这里应该如何工作和生活？在这里应该如何工作和生活？组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。2023/3/267组织的内部环境组织的内部环境第7页/共24页决定组织文化风格的七个维度1.1.创新与冒险。组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。2.2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。3.3.结果导向。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。4.4.人际导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。5.5.团队定向。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。6.6.进取心。员工的进取心和竞争性如何。7.7.稳定性。组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。第8页/共24页企业文化的层次企业文化的层次企业文化可以分为不同层次 1.1.表层文化。如商标、公司名称、员工服装、办公环境、作息时间、同事间称呼等等。2.2.中层文化。如规章制度、行为规范、工作传统、礼仪、报刊杂志等等。3.3.深层文化。如人性假设、事业追求、价值准则、人生信念、思维方式等等。第9页/共24页什么是核心价值观什么是核心价值观核心价值观在人的价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。就这一角度而言，组织文化体现的就是组织的核心价值观。核心价值观是是非善恶的判断标准。核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。核心价值观是一种共同的境界。第10页/共24页主文化与亚文化文化在组织中是否统一：主文化 亚文化主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。亚文化(subculture)通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。大多数组织中都同时存在主文化和亚文化。主文化是决定决定组织特征的关键。如果没有主文化而只有亚文化，组织文化对组织成员的影响会比较复杂。2023/3/2611第11页/共24页强文化与弱文化组织文化的强与弱：强文化 弱文化文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。强劲的组织文化是正规化的替代物！越来越多的研究表明：强文化与组织绩效之间的关联更为密切！强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！2023/3/2612第12页/共24页组织文化与民族文化民族文化凌驾于组织文化之上吗？例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？如果在日本呢？在德国呢？研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大！2023/3/2613第13页/共24页组织文化的作用组织文化的作用它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。它表达了组织成员对组织的一种认同感。它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，他通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。第14页/共24页物质可以刺激人的欲望；文化能激发人的热情。u制度强制人达到最低标准（尽职尽责），文化引导人达到最高标准（尽心尽力）。文化是激发员工主动性和积极性的唯一源动力。文化同时也是障碍源变革的障碍多样化的障碍收购兼并的障碍2023/3/2615第15页/共24页如何保持组织文化的活力1.1.甄选过程(selection)(selection)2.2.高层管理人员(top management)(top management)言谈举止个人偏好对下属的要求3.3.社会化(socialization)(socialization)从自然人到社会人的过程从社会人到组织人的过程适应组织文化和行为规范的过程组织化过程的关键阶段是新员工刚进入组织的时候2023/3/2616第16页/共24页2023/3/2617社会化过程社会化过程u 原有状态碰撞调整生产率生产率生产率生产率对组织的忠诚感对组织的忠诚感对组织的忠诚感对组织的忠诚感离职率离职率社会化过程社会化过程结果结果结果结果第17页/共24页员工是怎样学习组织文化的？员工是怎样学习组织文化的？1.1.故事2.2.仪式3.3.物质象征4.4.语言第18页/共24页2023/3/2619组织文化对员工绩效的影响组织文化对员工绩效的影响u 客观因素：革新与冒险对细节的关注结果导向以人导向团队导向进取心稳定性组织文化强弱工作绩效工作满意度第19页/共24页文化变革的条件文化变革的条件巨大的危机领导方式的转变小而新的组织弱文化第20页/共24页企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行为员工行为战略落地战略落地核心理念核心理念做事原则做事原则管理行为管理行为内部制度内部制度企业文化建设核心要素模型企业文化建设核心要素模型2023/3/2621第21页/共24页文化变革的建议文化变革的建议1.1.使组织高层管理人员成为积极的角色模范，通过他们的行为奠定变革的基调。2.2.创造新的小故事、物质象征、仪式来代替现在的这些文化载体。3.3.选拔、提升、支持那些拥护新型价值观的员工。4.4.围绕组织新的价值观体系，重新设计员工社会化过程。2023/3/2622第22页/共24页5.5.改变组织奖酬体系，鼓励员工接受新的价值观念。6.6.用正式的组织规章制度，代替那些尚不成文的行为准则。7.7.通过人员调职、工作轮换和停职等方式，来动摇目前的亚文化。8.8.通过让员工参与决策，创造员工相互信任的气氛，使组织内舆论统一。2023/3/2623第23页/共24页2023/3/2624感谢您的观看！第24页/共24页
