职业经理人十大管理技能.pptx

1职业经理的十项管理技能之一第1页/共113页2经理人到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%50%的管理活动少于9 9分钟。第2页/共113页3角色认知三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理第3页/共113页4作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？第4页/共113页5角色定位：职务代理人（上司的“替身”）角色认知作为下属的职业经理第5页/共113页6角色认知作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责 是上司的代表，你的言行要体现上司的意志 站在上司的角度 在职权范围做事第6页/共113页7作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位第7页/共113页8作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？第8页/共113页9经理人角色的六大变化实现方式：野 牛 领头雁工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊 重评价方式：个人业绩 团队业绩第9页/共113页10角色认知作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和 维护者第10页/共113页11管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理管理者领导者第11页/共113页12角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力第12页/共113页13作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）第13页/共113页14作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？第14页/共113页15角色认知作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户第15页/共113页16同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。第16页/共113页17为什么不能把对方做为内部客户 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差第17页/共113页18例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！第18页/共113页19职业经理的十项管理技能之二第19页/共113页20那里浪费了时间 原因之一：因无计划或计划不周 原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权 原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯 原因之六：因职责不清第20页/共113页21时间管理方法之一：80/2080/20原则什么是80/20原则第21页/共113页22常见的误区面面俱到都想做好完全主义都想做完平均分配时间和精力第22页/共113页23时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限紧急重要II第二象限不紧急重 要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧 急不重要重要不重要紧急不紧急第23页/共113页24第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：要点二：80%80%时间或优先做第二象限工作时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第要点三：纠正第象限工作象限工作要点四：不要被第要点四：不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划要点五：根据第二象限制订工作目标和计划第24页/共113页25肖经理的一天第25页/共113页26面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间第26页/共113页27职业经理的十项管理技能之三第27页/共113页28为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%70%第28页/共113页29组织沟通与人际沟通 人际沟通 组织沟通第29页/共113页30沟通的三个环节环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反馈第30页/共113页31沟通的环节之一表达 应当与谁沟通 正确的沟通对象当事人 正确的沟通对象指挥链 正确的沟通对象组织规定的沟通 （会议、通告）第31页/共113页32沟通的环节之二倾听沟通是倾听的艺术第32页/共113页33倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差第33页/共113页34影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰第34页/共113页35倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述第35页/共113页36沟通的环节之三反馈 没有习惯 地位的影响 竟争关系 急于回应什么影响了反馈？第36页/共113页37如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时第37页/共113页38如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动第38页/共113页39如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍第39页/共113页40如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要自己最重要 失去权力的强制性失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍组织障碍与意愿障碍 人性的弱点人性的弱点 利益的冲突利益的冲突水平沟通为什么难？第40页/共113页41水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝第41页/共113页42如何与下属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍第42页/共113页43F（Feature 特性）特性）A（Advantage 优势优势）B（Benefit 利益）利益）FABFAB如何向下属推销建议第43页/共113页44推销建议的方法处理认同处理不关心处理怀疑处理反对第44页/共113页45职业经理的十项管理技能之四第45页/共113页46目标管理的好处 统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作 激发主动性 明确的考核依据 抓住重点第46页/共113页47目标管理的特征特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联第47页/共113页48SMART原则S S 明确的M M 可衡量的A A 可接受的R R 现实可行的T T 有时间限定的第48页/共113页49设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMARTSMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化第49页/共113页50职业经理的十项管理技能之五第50页/共113页51常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励“不就是钱的问题吗”？“我的激励没问题”第51页/共113页52“这小子在想什么”理论第52页/共113页53“这小子在想什么”分析方法分析方法问题清单法分析方法抱怨分析分析方法问卷法第53页/共113页54职业经理的“激励”菜谱什么是“激励菜谱”激励是需要资源的激励的两套“菜谱”第54页/共113页55认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语第55页/共113页56认可与赞美的前提信任信任他们信任他们善于发现优点第56页/共113页57认可与赞美的环境宽容允许犯错误允许犯错误允许与自己不一样允许与自己不一样第57页/共113页58认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚第58页/共113页59职业化的面孔职业化面孔所带来的激励第59页/共113页60改善批评批评的原则第60页/共113页61职业经理的十项管理技能之六第61页/共113页62传统考核与绩效评估的区别出发点 上下关系目的 绩效标准次数 时间 依据主导者 针对性连续性 绩效改进计划评估的含义第62页/共113页63职业经理的角色和作用绩效标准设定者观察员绩效伙伴，帮助改善绩效顾问教练第63页/共113页64设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化第64页/共113页65不恰当评分的原因仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应盲目的性格理论第65页/共113页66绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式第66页/共113页67面谈准备个人总结中的问题 面谈准备的五个方面第67页/共113页68绩效面谈的步骤步骤：陈述面谈目的步骤：下属自我评估步骤：向下属告知评估结果步骤：商讨下属不同意的方面步骤：共同制定绩效改进计划第68页/共113页69职业经理的十项管理技能之七第69页/共113页70对权力的分析什么是权力权力的好处第70页/共113页71权力的三个特点强制性强制性潜在性与职位相联系第71页/共113页72权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力第72页/共113页73领导风格（）多种多样的领导风格下属发展的层次 工作能力 工作意愿 下属发展的四个阶段第73页/共113页74四种领导风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为第74页/共113页75领导风格（）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为第75页/共113页76相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格第76页/共113页77不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格第77页/共113页78职业经理的十项管理技能之八第78页/共113页79哈佛研究月刊报告哈佛研究月刊报告四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。第79页/共113页80 人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。世界上最伟大的管理原则第80页/共113页81行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。第81页/共113页82强化行为的四种方式正强化负强化消退惩罚第82页/共113页83四种强化方式正强化行为更可能发生惩 罚消 退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生所希望的事件所不希望的事件事件出现事件不出现负强化第83页/共113页84 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正 强 化 奖励 认可 赞美 增加地位第84页/共113页85正强化的要点 要点一：强化物要恰当，是其想要的 要点二：强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施 要点三：反应与强化的顺序，必须确保激 发所希望的行为再度出现第85页/共113页86负 强 化 当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。第86页/共113页87负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系第87页/共113页88消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失第88页/共113页89消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人第89页/共113页90惩 罚 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。第90页/共113页91惩罚与消退不同 消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。例：背后议论人三个办法：不理他，让他自讨没趣（消退）训练（惩罚）不许他再担任主管（撤消奖励）第91页/共113页92对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具负强化可能适得其反惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么第92页/共113页93C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可第93页/共113页94职业经理的十项管理技能之九第94页/共113页95授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权第95页/共113页96授权的四种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作第96页/共113页97必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好第97页/共113页98应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控特征三：有风险，但可控第98页/共113页99可以授权的工作特征特征一：一般由中层经理自己做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属第99页/共113页100不应授权的工作特征特征一：需要身份特征一：需要身份特征二：设定标准特征二：设定标准特征三：重大决策特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权特征五：签字权第100页/共113页101职业经理的十项管理技能之十第101页/共113页102对团队的几种误解把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差第102页/共113页103好团队的特征特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权第103页/共113页104如何处理团队冲突（）处理方式一：竟争 什么是竞争方式 竞争方式的特征处理方式二：回避 什么是回避方式 回避方式的特征处理方式三：迁就 什么是迁就方式 迁就方式的特征第104页/共113页105处理方式四：妥协 什么是妥协方式 妥协方式的特征处理方式五：合作 什么是合作方式 合作方式的特征如何处理团队冲突（）第105页/共113页106团队角色分析团队总是由多种不同角色组成团队的八种角色第106页/共113页107团队八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者第107页/共113页108团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短第108页/共113页109团队角色与组织角色的差异角色种类产生方式强制程度奖惩方式领导方式第109页/共113页110团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色描 述 职位说明书 互相认知产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式 履行职位职责 充当合适的角色地 位 依组织中指挥链而定 平等第110页/共113页111团队角色的认知认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色第111页/共113页112结束第112页/共113页113感谢您的观看！第113页/共113页