公司组织结构调整建议报告(新)bnzb.pptx

XXXXXX公司组织结构调整建议报告公司组织结构调整建议报告XX.管理咨询公司管理咨询公司二零一四年二月-1-导读总部组织结构总部组织结构建议方案建议方案推荐方案的推荐方案的部门职责建部门职责建议议关键部门关关键部门关键岗位设置键岗位设置建议建议关键流程建关键流程建议议-2-组织设计的原的原则应该包括目包括目标突出性、一致性、突出性、一致性、统一性，一性，管理界定管理界定层次性、有效性，次性、有效性，责权利相匹配利相匹配基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图；杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构以实现协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角公司公司战略战略-3-特特车公司成立初期，根据公司成立初期，根据总部定位，部定位，特特车总部的部的组织结构构纵横建横建议如下如下，方案（一），方案（一）总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）纵向和横向军品、民品的市场开发整车产品的开发纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理技术质量、技改技措管理制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务高层管理人员市场营销中心综合管理部信息管理部项目管理部新产品开发部人力资源部财务中心发展规划部技术管理部设计分部设计中心生产管理部开发模块开发模块职能模块职能模块各研究室及下属实验室直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理财务会计管理、资本运营人力资源管理信息系统管理运作模块运作模块纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究-4-开开发模模块负责特特车公司公司战略制定、市略制定、市场开开发、新、新产品研品研发，发挥龙头作用，作用，带动其他模其他模块发展展高层管理人员市场营销中心新产品开发部发展规划部 开发模块包括发展规划部、市场营销中心、新产品开发部三个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。发展规划部进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步开展，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一；市场营销中心负责纵向和横向军品、民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点。-5-运作模运作模块是公司价是公司价值创造造过程的关程的关键环节，担当着重要的，担当着重要的职责设计中心生产管理部设计分部技术管理部高层管理人员项目管理部各研究室及下属实验室 运作模块包括项目管理部、设计中心、技术管理部、生产管理部四个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的生产过程。项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还开展各专业的发展规划、基础研究，按专业设置有利于学科研究工作；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产及采购的总体计划、组织、协调、控制部门。-6-职能模能模块是提供服是提供服务的部的部门集合，是特集合，是特车公司公司战略略发展的保展的保障障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持性服务；信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。综合管理部信息管理部人力资源部财务中心高层管理人员-7-方案一的方案一的优劣劣势分析分析l 战略规划部在公司兼并重组完成后可能工作量不饱和。l市场营销中心集中管理各种产品的市场开发，人员数量较多，业务复杂，对部门管理有很高的要求。l对新产品开发部的产品开发人员的素质要求较高，既要了解市场情况，又能够进行整车的开发；另外同设计中心的技术衔接较易出现问题。l市场开发、产品开发和具体设计工作的分开，容易导致项目经理与市场营销中心和新产品开发部进行衔接时出现协调问题；另外项目经理既要懂管理，同时是技术方面的高手，这样的人才较难寻找。l 设立专门的战略规划部门，可以为高层管理人员提供更为科学的决策依据。l营销中心将原来分散的营销资源整合，信息共享，可以发挥市场开发方面的协同效应。l设立根据市场需求进行产品开发的部门，可以使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。l项目管理人员归属同一个部门便于项目经理沟通、协调、共享资源。l 增设了战略规划和兼并重组的职能。l 将市场开发的职能进行了整合。l突出了新产品开发的职能，以与市场接轨。l将项目管理人员单独设立部门，采用整合资源、统一管理模式。l增设了对生产活动进行管理的部门，加强与相关生产单位的有效衔接。特特 点点优优 点点缺缺 点点-8-特特车公司公司总部部组织结构建构建议方案（二）方案（二）总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）纵向和横向军品、民品的市场开发；项目的计划、组织、协调、控制管理整车产品的研发；项目开发阶段的技术管理和支持技术质量、技改技措管理制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务高层管理人员市场营销中心综合管理部信息管理部新产品开发部人力资源部财务中心发展规划部技术管理部设计分部设计中心生产管理部规划模块规划模块职能模块职能模块各研究室及下属实验室直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理财务会计管理、资本运营人力资源管理信息系统管理生产模块生产模块纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究开发模块开发模块-9-规划模划模块为发展展规划部，划部，进行行总体体战略略规划划设计和管理，兼和管理，兼并重并重组的的规划和运作是工作重点之一划和运作是工作重点之一高层管理人员发展规划部 规划模块为发展规划部，进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一。-10-开开发模模块负责特特车公司市公司市场开开发、新、新产品研品研发，发挥龙头作作用，用，带动其他模其他模块发展展高层管理人员市场营销中心新产品开发部 开发模块包括市场营销中心、新产品开发部两个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，并进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；该部门还负责项目的计划、组织、协调、控制管理，即市场工作结束后工作，由该部门确定并任命本部门的人员出任某产品项目经理，负责项目的整体运作和管理；新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点。-11-生生产模模块是公司价是公司价值创造造过程的关程的关键环节，担当着重要的，担当着重要的职责设计中心生产管理部设计分部技术管理部高层管理人员各研究室及下属实验室 生产模块包括设计中心、技术管理部、生产管理部三个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的设计生产过程。设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还进行各专业的发展规划、基础研究，按专业设置也有利于学科研究工作；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产、采购总体计划、组织、协调、控制部门。-12-职能模能模块是提供服是提供服务的部的部门集合，是特集合，是特车公司公司战略略发展的保展的保障障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。综合管理部信息管理部人力资源部财务中心高层管理人员-13-方案二的方案二的优劣劣势分析分析l对项目经理的素质要求很高，一方面能够参与客户开发，另一方面能够开展项目管理的工作，项目经理的定位较难把握；另外容易使营销中心的人员既要做市场开发，又要做项目管理，对人员数量要求很大。l总工程师参与项目的全过程技术工作，要求精通整车设计的方方面面，这样的人员也比较缺乏。l项目经理全程参与项目的开发与管理工作，能够及时跟客户沟通，了解客户的反应；同时避免了营销与项目管理之间的协调困难。l总工程师参与项目的初期开发，可以了解整个产品的全况，便于进行技术方面的支持与协调。l不单独设项目管理部，营销中心的人员在初期参与市场开发，相当于客户经理的角色，在项目立项后，作为项目经理对整个项目进行计划、协调、管理、控制等。l新产品开发部的设计师在项目的初期参与整车概念的开发工作，在项目正式实施以后，作为该项目的总工程师，协调技术方面的工作。特特 点点优优 点点缺缺 点点-14-特特车公司公司总部部组织结构建构建议方案（三）方案（三）总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）、企业制度建设及监督执行纵向和横向军品、民品的市场开发纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理技术质量、技改技措管理行政后勤管理、法律事务、企业文化建设高层管理人员市场营销中心综合管理部信息管理部项目管理部人力资源部财务中心企业管理部技术管理部设计分部研发设计中心生产管理部业务模块业务模块职能模块职能模块各研究室及下属实验室财务会计管理、资本运营人力资源管理信息系统管理整车产品的开发，纵向、横向军品及民品设计研制，各专业的发展规划、基础研究直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理-15-业务模模块涵盖涵盖战略管理、市略管理、市场营销、研、研发设计、生、生产管理全管理全面面环节，是特，是特车公司主公司主业的集合体的集合体 业务模块包含企业管理部、市场营销中心、项目管理部、研发设计中心、技术管理部、生产管理部六个部门，涵盖企业的战略管理、市场营销、研发设计、生产管理全面环节。企业管理部负责特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一；该部门还履行企业制度建设及监督执行职能；市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；研发设计中心负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点;该中心还负责纵向、横向军品、民品的设计研制，进行研发后的具体产品设计；并开展各专业的发展规划、基础研究；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产和采购总体计划、组织、协调、控制部门。高层管理人员市场营销中心企业管理部研发设计中心生产管理部设计分部技术管理部项目管理部各研究室及下属实验室-16-职能模能模块是提供服是提供服务的部的部门集合，是特集合，是特车公司公司战略略发展的保展的保障障 职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。综合管理部信息管理部人力资源部财务中心高层管理人员-17-方案三的方案三的优劣劣势分析分析l企业管理部兼作战略规划和制度建设，很容易陷入到具体的事务中，战略规划工作变虚。l产品开发职能放到研发设计中心，一方面降低了产品开发的地位，重要性降低，容易导致产品开发被埋没在繁琐的研发工作中，新产品的研发得不到保证；另一方面远离营销中心，会导致产品开发与市场脱节。l企业管理部负责战略规划和制度建设，便于着眼未来进行制度建设，有利于企业管理的规范化；另一方面，将战略规划通过制度建设落到实处，战略的实施从制度上得到保障。l将产品开发职能放到研发设计中心，便于集中优势资源，更利于研发资源的分配，使前期产品开发与后期研发工作从技术方面更容易接口。l企业管理部负责总体战略规划、兼并重组事务，此外设置企业制度建设及监督执行职能，进行企业长期制度建设。l不再单独设立新产品开发部，而是将这一职能合并到研发设计中心统一进行安排。特特 点点优优 点点缺缺 点点-18-三个方案相比三个方案相比较，建建议特特车公司采用方案一公司采用方案一 首先方案一专设新产品开发部，可以将新产品开发这项关键职能提到战略高度，引起管理层对这一职能的关注。根据市场需求进行产品开发，使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。突出了新产突出了新产品开发这一品开发这一关键职能关键职能 此外，方案一相对于其他两个方案，部门划分较细，在人才的要求程度上比其它两方案略低，有利于现阶段在现有人员的基础上进行人岗匹配；并可以在保证现行组织良性运转的前提下，逐步培养和吸纳人才，满足未来发展的需要。与现有人力与现有人力资源结构匹资源结构匹配性强配性强 其次该方案设立项目管理部，将项目管理人员统一协调管理，一方面便于实施专业的项目管理方法，项目的协调安排更加科学，提高研发工作的效率；另一方面，项目之间的协调也变得容易。研发项目管研发项目管理更科学专理更科学专业业-19-导读总部组织结构总部组织结构建议方案建议方案推荐方案的推荐方案的部门职责建部门职责建议议关键部门关关键部门关键岗位设置键岗位设置建议建议关键流程建关键流程建议议-20-发展展规划部划部部门名称发展规划部直接领导部门使命：部门使命：总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）部门职责：部门职责：1.分析特车行业信息、业态发展趋势及相关的政策法规，并为公司寻找业务发展机会2.研究特车行业发展态势和竞争状况，提出公司发展战略建议3.组织拟定公司中长期战略规划4.协助各子公司拟定发展规划，发挥公司总部的战略协同作用5.根据公司中长期战略规划制定相关实施计划6.定期组织对公司战略实施进行检查，根据情况提出战略调整建议7.根据发展战略要求，提出兼并重组运作方案并组织实施8.组织兼并重组的实施，建立投资风险约束机制9.负责兼并重组的跟踪管理和效果分析11.负责兼并重组文件、资料的收集、归档和管理12.收集兼并重组企业的经营信息，建立该企业的经营档案13.定期组织兼并重组企业的管理人员进行经验交流与培训14.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.兼并重组按进度计划的完成率2.预算费用控制n定性指标：1.发展规划信息分析的及时性2.战略发展方向把握的准确性3.寻找兼并重组机会的敏锐性4.兼并重组方案的可行性5.兼并重组谈判能力6.兼并重组运作的合理性-21-市市场营销中心中心部门名称市场营销中心直接领导部门使命：部门使命：纵向和横向军品、民品的市场开发部门职责：部门职责：1.制订公司市场营销战略、年度销售计划2.制定公司投标文件、总部级客户关系管理年度计划3.负责合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行情况4.制订价格与信息政策，作好市场协调工作5.负责品牌规划与推广6.负责政府、客户、社会组织等的公关协调工作7.负责内、外部信息的收集、汇总与管理，推进规范化的市场营销信息管理系统8.负责市场信息的研究和分析9.负责客户与竞争对手的研究与分析10.负责售后服务的组织工作11.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.市场份额2.产值增长率3.预算费用控制n定性指标：1.市场协调的有效性2.市场研究的准确性3.营销战略的合理性4.市场分析报告、客户关系管理报告的质量-22-新新产品开品开发部部部门名称新产品开发部直接领导部门使命：部门使命：整车产品的开发部门职责：部门职责：1.负责制订公司年度研发计划，技术方案2.负责确立公司整车产品的技术发展方向3.负责整车产品的预研4.负责整车产品概念开发的各项实施工作5.负责实施产品的新技术研究6.负责对特种车前瞻性技术进行追踪和研究7.负责整车研发项目鉴定、验收8.负责对公司的市场拓展提供技术支持9.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.研发项目的计划完成率2.研发制品的质量合格率3.预算费用控制n定性指标：1.研发产品的市场适应性2.技术支持的力度和及时性3.研发设备、资料技术条件建设的完备性-23-生生产管理部管理部部门名称生产管理部直接领导部门使命：部门使命：直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及公司物资采购管理部门职责：部门职责：1.负责制定公司生产管理制度、库房管理制度、安全环保管理制度等，并检查直辖生产单位和下属单位相关制度的落实情况2.制定公司直辖生产单位和下属单位的年度生产计划3.负责公司下属单位生产单位的协调、管理4.负责公司的生产统计、分析工作5.制定各生产单位采购中长期战略规划6.根据生产计划，组织制定各生产单位物资需求计划7.根据各子公司预测制定总部的采购计划8.拟定供应商选择标准、考核标准，并监督执行9.负责供应商选择，质量监控，价格谈判，及签订供货合同10.评价考核供应商并进行供应商基本信息的维护11.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.生产计划完成率2.质量合格率3.库存周转率4.预算费用控制n定性指标：1.生产管理的有序性2.物资供应的及时性3.供应商选择的满意度-24-设计中心中心部门名称设计中心直接领导部门使命：部门使命：纵向、横向军品和民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究部门职责：部门职责：1.负责所承担项目的方案论证、原理攻关及技术设计2.负责总体及外系统的技术协调3.负责所承担项目的产品研制和技术状态控制4.负责组织处理研制生产过程中的有关技术问题5.参加项目的鉴定和定型工作，参加批生产6.制定各专业的科研发展规划，并组织实施7.制定预先研究规划，并组织实施8.负责对公司的市场拓展提供技术支持9.负责对售后服务提供技术支持10.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.设计研制项目的计划完成率2.设计研制项目的质量合格率3.预算费用控制n定性指标：1.产品功能的客户评价2.对市场拓展支持的力度和及时性3.售后服务的有效性和及时性4.技术设备、资料技术条件建设的完备性-25-项目管理部目管理部部门名称项目管理部直接领导部门使命：部门使命：纵向、横向军品和民品项目的计划、组织、协调、控制管理部门职责：部门职责：1.根据要求，拟定项目管理计划2.负责选拔、配置项目相关的各专业的技术人员3.负责制定项目预算，监控经费的管理4.对项目进行过程控制，保证质量、进度符合项目计划要求5.对项目计划执行情况进行检查、调整、考核和总结6.负责对公司的市场拓展提供技术支持7.负责对售后服务提供技术支持8.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.项目的质量合格率2.项目的进度完成率3.预算费用控制n定性指标：1.产品的市场适应性2.对市场拓展支持的力度和及时性3.售后服务的有效性和及时性-26-财务中心中心部门名称财务中心直接领导部门使命：部门使命：财务会计管理、资本运营部门职责：部门职责：1.根据公司总部战略发展总体目标制定公司总部财务中长期规划2.参与编制公司总部的经营计划，参与子公司的经营计划的制定3.编制公司总部及下属子公司财务预算，参与预算完成情况的考核4.负责公司总部及下属子公司的财务决算工作5.编制公司会计政策，财务管理制度，明确会计核算方法6.协助公司领导制定银行贷款计划，协调与银行等有关部门的关系7.依据采购合同，负责公司总部采购商品的统一结算以及与子公司的结算8.负责公司总部的税务筹划工作9.负责公司总部各项款项收支、会计核算和会计监督工作10.负责对子公司的财务监控11.收集、复核下属子公司财务报告，汇总、合并会计报表，并进行财务分析12.参与公司总部及下属子公司的内部审计工作13.负责公司总部财务人员及子公司财务负责人业务培训工作14.负责对下属子公司财务工作的督导、稽核15.负责对下属公司会计档案及其它相关资料的收集、整理及归档16.领导交办其他工作关健考核指标（关健考核指标（KPI）：）：n定量指标：1.财务管理差错率2.预算费用控制n定性指标：1.财务费用控制的有效性2.财务预算控制情况 3.税务筹划效果 4.资金调配的及时性 5.财务报表完成及时性6.财务信息有效性 7.财务监督情况-27-导读总部组织结构总部组织结构建议方案建议方案推荐方案的推荐方案的部门职责建部门职责建议议关键部门关关键部门关键岗位设置键岗位设置建议建议关键流程建关键流程建议议-28-发展展规划部划部岗位位设置置部门负责人部门负责人兼并重组岗兼并重组岗战略管理岗战略管理岗（负责战略规划的信息搜集、分析研究和设计制定工作，以及战略实施的计划分解、监督控制、调整反馈等管理工作）（负责兼并重组规划和运作管理工作）-29-市市场营销中心中心岗位位设置置部门负责人部门负责人民品开发岗民品开发岗纵向军品管理岗纵向军品管理岗横向军品开发岗横向军品开发岗市场规划岗市场规划岗技术支持岗技术支持岗（负责市场营销的售前售后技术支持工作，由研发中心、设计中心、项目管理部的相关技术人员轮岗）（负责总体市场规划的信息搜集、分析研究和设计制定工作）（负责纵向军品的垂直关系管理工作）（负责横向军品的市场开发工作）（负责民品的市场开发工作）销售管理岗销售管理岗（负责合同管理、货物运输、内勤等）-30-新新产品开品开发部部岗位位设置置部门负责人部门负责人产品开发岗产品开发岗总体规划岗总体规划岗调研分析岗调研分析岗（负责新产品开发规划的信息提炼、分析研究和设计制定工作）（负责新产品开发研制的具体技术工作）（负责新产品相关信息的搜集、调研、整理、保管，以及项目的可行性论证工作）-31-项目管理部目管理部岗位位设置置部门负责人部门负责人项目经理岗项目经理岗技术总控岗技术总控岗经理助理岗经理助理岗（负责军品、民品项目的计划、组织、协调、控制管理工作）（负责协助项目经理进行具体的项目管理工作）（负责军品、民品项目的总体技术监控工作）-32-设计中心中心岗位位设置置部门负责人部门负责人调度管理岗调度管理岗技术信息岗技术信息岗（负责协助部门领导进行设计人员的项目调度管理工作）（负责技术设计相关信息的搜集、调研、整理、保管工作）-33-生生产管理部管理部岗位位设置置部门负责人部门负责人库房管理岗库房管理岗生产协调岗生产协调岗采购管理岗采购管理岗（负责下属生产单位的生产协调工作）（负责物资采购计划制定和具体实施工作）（负责直辖生产单位的库房管理工作）-34-财务中心中心岗位位设置置部门负责人部门负责人财财务务分分析析岗岗预预算算管管理理岗岗出出纳纳岗岗资资本本运运营营岗岗稽稽核核岗岗会会计计岗岗税税务务管管理理岗岗（负责预算的组织制定、监督执行、评估反馈工作）（负责财务状况信息搜集、分析研究工作）（负责资本保值增值的财务运作工作）（负责涉税财务的处理工作）（负责财务出纳相关工作）（负责财务会计相关工作）（负责财务稽核复审相关工作）-35-导读总部组织结构总部组织结构建议方案建议方案推荐方案的推荐方案的部门职责建部门职责建议议关键部门关关键部门关键岗位设置键岗位设置建议建议关键流程建关键流程建议议-36-战略管理流程略管理流程发展规划部发展规划部高层管理人员高层管理人员子公司子公司总部各部门总部各部门进行战略实施组织战略目标分解监控战略实施过程编写企业规划纲要，并上报修改战略规划纲要方案定稿并下发总部各部门、子公司决策并提出修改意见是否同意？YN拟定战略规划纲要，以及相应备选方案进行战略实施编写专业方向或职能规划纲要，并上报战略相关信息收集分析汇报提出特车公司战略发展方向评估阶段性成果结束战略实施阶段性总结调整战略计划和实施开始-37-市市场营销流程流程客户客户市场营销中心市场营销中心设计中心设计中心新产品开发部新产品开发部与开发人员接触开发岗搜集信息，进行市场开发协调安排人员并拟定方案技术支持岗提供支持市场规划岗作开发规划开始开发岗结合方案进行报价参阅方案和报价进入谈判签约流程是否要求出方案？是否接受？结束YNYN项目管理部项目管理部是否需要更多人员支持？NY-38-研研发设计流程流程新产品开发部新产品开发部经营决策委经营决策委员会员会项目评审委员项目评审委员会会研发项目可行性论证并出论证报告信息收集分析开始设计中心设计中心市场营销中心市场营销中心新产品概念研发研发成果及报告是否符合技术质量要求？YN提供研发需求信息信息是否符合立项要求？YN研发成果及报告是否进行生产设计？YN备案归档结束转入生产设计阶段-39-项目管理流程目管理流程项目管理部项目管理部技术管理部技术管理部设计中心设计中心调度管理岗安排人员技术人员进行设计安排生产提供项目开始结束生产管理部生产管理部市场营销中心市场营销中心组建项目组是否符合技术质量要求？YN是否符合技术质量要求？N Y技术总控岗技术把关项目经理编制技术经济可行性报告、编制分系统各技术指标及任务书、提出项目保障条件经理助理岗编制综合计划组织产品验收-40-生生产管理流程管理流程生产管理部生产管理部技术管理部技术管理部安排生产计划签订销售合同下一流程或交货市场营销中心市场营销中心设计中心设计中心是否符合技术质量要求？YN生产企业生产企业提供生产图纸组织生产工作-41-谢谢！谢谢！