万通地产_成本管理解析_55PPT90777.pptx

万通地产成本管理简介万通地产成本管理简介北京万通地产股分有限公司北京万通地产股分有限公司成本管理中心成本管理中心 第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录一、万通地产概况一、万通地产概况万通地产目前下设万通地产目前下设5 5个控股子公司，均为房地产开发公司。个控股子公司，均为房地产开发公司。万通地产总股本万通地产总股本2.882.88亿股，总资产亿股，总资产46.2646.26亿元，净资产亿元，净资产9.749.74亿元。亿元。万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为区域地标和名流物业。区域地标和名流物业。截止截止20072007年年3 3季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共计计210210万万m m2 2，预计未来，预计未来4 4年在北京、天津区域每年新增年在北京、天津区域每年新增150150万万m m2 2以上的住宅或商用土地储备。以上的住宅或商用土地储备。万通地产组织机构万通地产组织机构第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录二、万通地产业务管理组织二、万通地产业务管理组织万通业务模式调整，优化经营资源配置。万通业务模式调整，优化经营资源配置。三大事业部：三大事业部：住宅开发、商用物业和定住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重。制服务三大业务体系，开发与运营并重。四大中心：四大中心：设计中心、工程管理中心、设计中心、工程管理中心、成本管理中心、采购中心四大业务支持成本管理中心、采购中心四大业务支持系统。系统。万通地产管理组织架构万通地产管理组织架构第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录三、万通地产业务管理模式与任务三、万通地产业务管理模式与任务追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。所谓系统运营：所谓系统运营：指按战略规划形成三年运营目标、指按战略规划形成三年运营目标、年度运营计划，通过年度运营计划，通过KPIKPI等指标的层层分解形成财等指标的层层分解形成财务目标及成本目标与激励约束氛围。务目标及成本目标与激励约束氛围。所谓重点把控：所谓重点把控：指通过独立监督、系统管理、风险指通过独立监督、系统管理、风险控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优化、风险管理及对管理层面的内部运营化、风险管理及对管理层面的内部运营 、外部协、外部协调等内容进行重点管理调等内容进行重点管理 。而这一切都是基于有结构保证的而这一切都是基于有结构保证的管理制度管理制度的制衡与的制衡与提高管理层和执行层的专业素质。提高管理层和执行层的专业素质。首要任务：首要任务：狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。万通地产项目开发万通地产项目开发6个业务阶段主要工作分解及目标个业务阶段主要工作分解及目标第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系组织机构示意图直线指挥、汇报汇报、督促、协调四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位总部职能部门的定位规范规范监控监控参与参与支持支持四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位规范规范对万通总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管对万通总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管理理规范涉及设计、采购专业、施工过程、成本等各个方面规范涉及设计、采购专业、施工过程、成本等各个方面包括管理规程、流程、操作指引的制定、完善和落实。包括管理规程、流程、操作指引的制定、完善和落实。四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位监控监控对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落实，品质得到保障。实，品质得到保障。四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位总部职能部门的定位参与参与设计中心、采购中心设计中心、采购中心直接参与了项目的开发过程直接参与了项目的开发过程即是管理制度的制定者，更是制度的执行者即是管理制度的制定者，更是制度的执行者项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一部门的业务工作服从项目开发要求。部门的业务工作服从项目开发要求。工程管理中心和成本管理中心工程管理中心和成本管理中心同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的定位总部职能部门的定位支持支持及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系总部职能部门的权责总部职能部门的权责设计中心：设计中心：负责万通地产所有项目的设计管理、部门建设负责万通地产所有项目的设计管理、部门建设和施工配合工作，对设计成果和设计进度负全面责任。和施工配合工作，对设计成果和设计进度负全面责任。采购中心：采购中心：负责万通地产所有项目的采购管理工作，经办负责万通地产所有项目的采购管理工作，经办集中采购，并对集中采购成果和集中采购进度负全面责任。集中采购，并对集中采购成果和集中采购进度负全面责任。对项目公司的采购结果负管理责任。对项目公司的采购结果负管理责任。成本管理中心：成本管理中心：负责万通地产所有项目的成本管理工作，负责万通地产所有项目的成本管理工作，直接经办项目前期的成本控制工作。对其参与的事项的结果直接经办项目前期的成本控制工作。对其参与的事项的结果负连带责任。负连带责任。工程管理中心：工程管理中心：负责对各个项目的施工管理工作的监督、负责对各个项目的施工管理工作的监督、审查，对其参与的事项的结果负连带责任，对质量的系统偏审查，对其参与的事项的结果负连带责任，对质量的系统偏差负直接责任。差负直接责任。四、总部和项目公司的权责关系四、总部和项目公司的权责关系项目公司权责项目公司权责负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结果负全面责任。果负全面责任。如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和产品定位工作，并对其结果负责。产品定位工作，并对其结果负责。负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全部责任。部责任。对项目的工程成本控制负直接和主要责任对项目的工程成本控制负直接和主要责任对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和主要责任。主要责任。第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录五、各业务阶段的相关制度及流程介绍五、各业务阶段的相关制度及流程介绍万通开发总流程图.vsd项目管理手册体系说明.施工过程管理流程图.vsd成本管理流程图.vsd成本管理的紧迫性认知及应对措施成本管理的紧迫性认知及应对措施紧迫性紧迫性房地产开发企业间竞争不断加房地产开发企业间竞争不断加剧剧有效的土地资源不断减少，土有效的土地资源不断减少，土地成本越来越高。地成本越来越高。客户成熟、期望及要求越来越客户成熟、期望及要求越来越高高项目开发成本的不断攀升，从项目开发成本的不断攀升，从而使项目开发风险加大。而使项目开发风险加大。上市公司对股东的承诺上市公司对股东的承诺应对措施应对措施合理有效控制开发成本合理有效控制开发成本贯穿项目投资决策阶段、设计贯穿项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包和实施阶段的阶段、项目发包和实施阶段的系统管理系统管理全员性和全过程性的特点。全员性和全过程性的特点。建立系统完善的管理制度建立系统完善的管理制度抓住管理重点，解决主要矛盾抓住管理重点，解决主要矛盾万通地产成本管理的过去和未来愿景万通地产成本管理的过去和未来愿景公司的过去：公司的过去：制度不健全、不统一制度不健全、不统一 总部与项目的分界不清晰总部与项目的分界不清晰成本目标成本目标不明确不明确成本超支成本超支不可控不可控项目间成本项目间成本不可比不可比基础资料基础资料不规范不规范管理信息管理信息不共享不共享公司的未来公司的未来规范、统一的制度流程规范、统一的制度流程总部参与、监控、指导总部参与、监控、指导目标成本目标成本刚性控制指标刚性控制指标动态成本动态成本-实时监测实时监测统一标准、动态成本报告统一标准、动态成本报告规范作业流程规范作业流程后期评估、总结、整合成后期评估、总结、整合成本数据本数据管理制度制定的特点管理制度制定的特点层次清晰：层次清晰：管理规程管理规程操作指引操作指引相关表单相关表单 示范文本示范文本针对性强：针对性强：弊端弊端对策对策可操作性：可操作性：把握管理脉络，具有针对性把握管理脉络，具有针对性管理重点：管理重点：重心前置、目标成本刚性重心前置、目标成本刚性一条主线：一条主线：项目开发全过程的顺序，预测项目开发全过程的顺序，预测-计划计划-目标目标-核算核算-检查检查-预警预警-结算结算-总结分析总结分析三部曲：三部曲：事前、事中、事后事前、事中、事后数据分析与储存数据分析与储存新项目发展规划设计合约规划与招标施工管理合同结算动态反馈动态反馈及时结算及时结算事前定价事前定价亦步亦趋亦步亦趋准确测算准确测算工作的重心工作的重心根据估算条件不断审核判断当前估算是否超过目标成本根据估算条件不断审核判断当前估算是否超过目标成本 提出提出准确测算准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算 20字成本管理方针字成本管理方针成本管理指针成本管理指针成本管理指针成本管理指针万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系万通地产成本管理规程体系第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录解决方案解决方案资料准备：资料准备：市场研究、调查市场研究、调查大市政配套条件、技术经济大市政配套条件、技术经济指标、产品定位、标准化指标、产品定位、标准化成本估算成本估算 ：估算科目划分、估算科目划分、技术经济指标及品控标准假技术经济指标及品控标准假设条件的制定、倒逼成本设条件的制定、倒逼成本动态调整、修正：动态调整、修正：投资评审投资评审委员会委员会共性问题共性问题估算条件不足或差异估算条件不足或差异估算的适用性偏差估算的适用性偏差估算成本与实际情况相去甚估算成本与实际情况相去甚远远各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案倒逼目标成本原则倒逼目标成本原则1、投资决策项目投资可行性报告售价-成本=盈利检视项目投资可行性可研目标成本可研目标成本2、项目策划 项目定位：概念性方案设计售价-盈利=成本检视概念性方案符合投资目标可研目标成本修可研目标成本修正正3、方案设计 确定产品标准检视方案设计 符合上阶段目标计划目标成本计划目标成本4、初步设计 分部、专业标准检视初步设计 符合上阶段目标目标控制成本目标控制成本5、施工图设计 检视施工图设计符合上阶段目标目标成本目标成本投资估算投资估算概念性方案概算概念性方案概算方案设计概算方案设计概算初步设计概算初步设计概算施工图预算施工图预算倒逼成本指标倒逼成本指标倒逼目标成本实施过程示意图倒逼目标成本实施过程示意图纠偏及调整建议纠偏及调整建议纠偏及调整建议纠偏及调整建议纠偏及调整建议纠偏及调整建议共性问题共性问题易忽视设计阶段成本控制易忽视设计阶段成本控制设计阶段成本失控：概算超估设计阶段成本失控：概算超估算，预算超概算，结算超预算算，预算超概算，结算超预算现象严重现象严重 限额设计方法不当、操作性不限额设计方法不当、操作性不强强 解决方案解决方案成本管理重心前置，有效干预、成本管理重心前置，有效干预、动态控制动态控制三阶段设计应用价值工程管理，三阶段设计应用价值工程管理，明确的成本目标明确的成本目标优化重点优化重点-控制低效资产比例控制低效资产比例可研目标成本修正，形成计划可研目标成本修正，形成计划目标成本目标成本系统定位、各专业设计优化、系统定位、各专业设计优化、品控标准，形成目标控制成本品控标准，形成目标控制成本各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案确定目标成本的基本原则：确定目标成本的基本原则：标杆瞄准标杆瞄准市场研究、成本标杆；市场研究、成本标杆；产品定位、系统标准的定性、定量化描述；产品定位、系统标准的定性、定量化描述；倒逼成本倒逼成本-合理预期税前盈利额倒逼项目总目标成本合理预期税前盈利额倒逼项目总目标成本 目标成本编制的责任界定：目标成本编制的责任界定：不同阶段的目标成本编制责任、审核、审批权限。不同阶段的目标成本编制责任、审核、审批权限。目标成本科目划分原则：目标成本科目划分原则：一级科目固定不变，二、三级科目依据合约规划编制一级科目固定不变，二、三级科目依据合约规划编制各阶段目标的定义与作用：各阶段目标的定义与作用：可研论证决策可研论证决策-可研目标成本；可研目标成本；方案设计方案设计-计划目标成本；计划目标成本；初步设计初步设计-目标控制成本；目标控制成本；施工图施工图-目标成本目标成本各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案共性问题共性问题目标成本的准确性目标成本的准确性目标成本分解的合理性目标成本分解的合理性目标成本对各阶段设计、招标、目标成本对各阶段设计、招标、采购及施工管理的指导意义采购及施工管理的指导意义目标成本的动态修正或调整，目标成本的动态修正或调整，审核、审批审核、审批解决方案解决方案遵循谁实施、谁受控、谁负责遵循谁实施、谁受控、谁负责原则原则按使用功能及专业系统进行目按使用功能及专业系统进行目标成本分解，力求合理、准确标成本分解，力求合理、准确目标成本一经确立，即维护其目标成本一经确立，即维护其严肃性。严肃性。重大变更导致目标成本调整，重大变更导致目标成本调整，由总部审核审批。由总部审核审批。各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案对策及解决方案对策及解决方案合理确定合约规划、一步到位：合理确定合约规划、一步到位：充分考虑施工特点、效率最大化要求，充分考虑施工特点、效率最大化要求，根据合约管理层次、标段划分、工期要根据合约管理层次、标段划分、工期要求、工序搭接及技术经济合理性等要求求、工序搭接及技术经济合理性等要求合理制定标段、合同包、合约关系、合合理制定标段、合同包、合约关系、合约范围、合同条款。约范围、合同条款。施工及设备、材料进场计划：施工及设备、材料进场计划：依依据工程总控进度计划及合约规划编制，据工程总控进度计划及合约规划编制，作为采购中心编制招标采购计划的依据作为采购中心编制招标采购计划的依据工作程序：工作程序：资料准备、合约规划编制、资料准备、合约规划编制、建议审批建议审批共性问题共性问题过去没有合约规划或规划不细，缺过去没有合约规划或规划不细，缺乏管理的计划性和针对性乏管理的计划性和针对性随意肢解工程或在施工中随意改变随意肢解工程或在施工中随意改变合同范围合同范围招标采购方式和结果的盲目性招标采购方式和结果的盲目性管理层、执行层充当消防队救火，管理层、执行层充当消防队救火，增加管理难度和复杂性增加管理难度和复杂性不利于集中采购的进行及有效控制不利于集中采购的进行及有效控制成本成本无法形成统一的成本评估体系无法形成统一的成本评估体系各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案动态成本的核心动态成本的核心-实时性，动态指的是在报告期，实时掌握项目最新的成实时性，动态指的是在报告期，实时掌握项目最新的成本状态。强调在项目执行过程中对项目的预期成本进行实时核算，避免木已本状态。强调在项目执行过程中对项目的预期成本进行实时核算，避免木已成舟，死后验尸，失去纠偏的时机。成舟，死后验尸，失去纠偏的时机。一个中心，三条主线：一个中心，三条主线：一个中心：一个中心：动态成本动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而之重。而“非合同性成本非合同性成本”，如，如“政府报批报建费用政府报批报建费用”等，则相对容易控制。等，则相对容易控制。正是因为工程招标采购与合约执行管理结果的不确定性，导致了成本控制的正是因为工程招标采购与合约执行管理结果的不确定性，导致了成本控制的复杂性，表现为复杂性，表现为“变更黑洞变更黑洞”、“款项超付款项超付”等成本失控现象。我们在成本等成本失控现象。我们在成本管理中必须管理中必须“以合同为中心以合同为中心”。三条主线：三条主线：“动态成本动态成本”、“实际发生成本实际发生成本”、“实付成本实付成本”。“动态成动态成本本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本实际发生成本”指的是项指的是项目当前已审定的工程量，与目当前已审定的工程量，与“动态成本动态成本”对比可反映出项目整体进度；对比可反映出项目整体进度；“实实付成本付成本”指的是实际已支付的款项，与指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本实际发生成本”对比反映出款项的对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。行的全貌。各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案动态成本管理系统动态成本管理系统管理目标成本管理目标成本/动态成本的重要工具动态成本的重要工具实时统计动态成本相关数据，进行成本核算。实时统计动态成本相关数据，进行成本核算。实时反映项目成本的动态信息实时反映项目成本的动态信息,辅助建立成本结构体系、规范操作流辅助建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展。程、实时记录跟踪核心业务进展。整个系统的核心是围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合整个系统的核心是围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、支付管理、资金计划、动态成本核算同台帐、合同变更、合同结算、支付管理、资金计划、动态成本核算等功能。等功能。透明和实时查询，让相关人员提高效率并且对项目进行动态监控。透明和实时查询，让相关人员提高效率并且对项目进行动态监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，并及时提出纠偏建议，系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，并及时提出纠偏建议，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。心竞争力。月度动态成本报表及报告：月度动态成本报表及报告：1.1.项目成本部每月根据编制的动态成本月度报表，分析总结截至报项目成本部每月根据编制的动态成本月度报表，分析总结截至报告期的成本状况，作出报告期动态成本与目标成本之间差异的分析性告期的成本状况，作出报告期动态成本与目标成本之间差异的分析性结论，分析差异产生的原因及弥补建议性意见。结论，分析差异产生的原因及弥补建议性意见。2.2.成本中心在审阅分析各项目的月度成本报告后综合提出独立分析报告，成本中心在审阅分析各项目的月度成本报告后综合提出独立分析报告，针对可能突破目标成本的风险因素提出预警，提出具体解决建议针对可能突破目标成本的风险因素提出预警，提出具体解决建议.纠偏措施纠偏措施：1.1.如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于采购招标结果偏高，如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于采购招标结果偏高，需要分析具体原因，检讨采购招标的技术标准的适用性并提出调整招需要分析具体原因，检讨采购招标的技术标准的适用性并提出调整招标采购策略的具体办法。标采购策略的具体办法。2.2.如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于工程管理计划性不如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于工程管理计划性不强、造成工程洽商或设计变更偏多，工程管理中心、设计中心需要针强、造成工程洽商或设计变更偏多，工程管理中心、设计中心需要针对实际情况，采取纠偏措施及时堵住漏洞对实际情况，采取纠偏措施及时堵住漏洞 动态成本核算动态成本核算1.1.成本差异分析表是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，提成本差异分析表是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，提出工程成本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用，出工程成本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用，其主要内容应包括：其主要内容应包括：1 1）各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。2 2）工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。情况及趋势判断。3 3）实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。）实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。动态成本分析动态成本分析1.1.工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、指定供应材料价变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、指定供应材料价格变动等方面的控制情况。格变动等方面的控制情况。2.2.对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。制成本措施。3.3.针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提供指导。作提供指导。4.4.完成工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对项目目标成本完成工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下成本管理工作指引，明确成和效益的影响做出评估，并同时下达下成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。本控制重点和主要措施。成本细项超支报警范围和要求成本细项超支报警范围和要求1.1.只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。目超支再报警。2.2.成本部经理是工程成本超支的报警责任人。成本部经理是工程成本超支的报警责任人。3.3.工程成本细项，针对每一开发项目由成本部按合约规划及施工计划工程成本细项，针对每一开发项目由成本部按合约规划及施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。4.4.所有成本报警均应填写项目成本细项超支预警报批表并按表中所有成本报警均应填写项目成本细项超支预警报批表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件必须在三日内补办书面审批文件 成本超支报警处理成本超支报警处理 1.1.成本细项的超支报警由项目公司提出处理意见，由总部各相关中心成本细项的超支报警由项目公司提出处理意见，由总部各相关中心审核，一般情况可以分别选择以下三种方式：审核，一般情况可以分别选择以下三种方式：1 1）不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本出细项目标成本10%10%以内的（含以内的（含1010），报成本中心审核。超出细），报成本中心审核。超出细项目标成本项目标成本10%10%以外的，报成本中心审核后，报公司主管副总经理以外的，报成本中心审核后，报公司主管副总经理批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）2 2）使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。报总部成本中心审核，由公司目公司须报送详细的相关依据资料。报总部成本中心审核，由公司主管副总经理批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。主管副总经理批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报成本中心备案。经批准后的工程类报成本中心备案。共性问题共性问题先干后签，成本失控。先干后签，成本失控。“低价中标、高价索赔低价中标、高价索赔”签字权限界定不清，谁都管等签字权限界定不清，谁都管等于谁都不管。于谁都不管。责任心不强，人情交易。责任心不强，人情交易。责任不清，相互推委。责任不清，相互推委。忙中出错，受制于人。忙中出错，受制于人。鱼目混珠，有效洽商鱼目混珠，有效洽商VSVS技术洽技术洽商商 解决方案解决方案变更三步曲变更三步曲：变更审批、变更变更审批、变更通知、变更确认通知、变更确认 分类分级分金额审批分类分级分金额审批强化变更管理原则及审批权限强化变更管理原则及审批权限加强合约管理，杜绝成本漏洞加强合约管理，杜绝成本漏洞各阶段成本管理的共性问题与解决方案各阶段成本管理的共性问题与解决方案工程变更分类工程变更分类 A A类类由于客户要求、销售要求提出的变更：由于客户要求、销售要求提出的变更：指在售楼时为了满足客户提出的特殊要求而进行的设计变更或合同外增项，指在售楼时为了满足客户提出的特殊要求而进行的设计变更或合同外增项，由此发生的费用可以在售楼条件和售价中解决或由于情况需要而必须付出的由此发生的费用可以在售楼条件和售价中解决或由于情况需要而必须付出的成本，此项不列入正常的工程成本考核的范围。成本，此项不列入正常的工程成本考核的范围。B B类甲方要求之变更：类甲方要求之变更：指甲方根据自身的需要及从工程实际情况出发，对原设计提出的优化变更，指甲方根据自身的需要及从工程实际情况出发，对原设计提出的优化变更，或甲方根据现场情况指定做法而引发的变更。或甲方根据现场情况指定做法而引发的变更。C C类各专业间配合引发的变更：类各专业间配合引发的变更：指由于总包招标时为扩初图招标，后出施工图配合专业与原招标图之间的差指由于总包招标时为扩初图招标，后出施工图配合专业与原招标图之间的差异或深化及补充；异或深化及补充；因各专业分包各专业深化设计后总包或其它专业分包的补充设计或修改设计、因各专业分包各专业深化设计后总包或其它专业分包的补充设计或修改设计、对原设计不满足各专业实际施工的要求发生的补充设计或修改设计。对原设计不满足各专业实际施工的要求发生的补充设计或修改设计。配合其他专业设计变更而进行的设计变更。配合其他专业设计变更而进行的设计变更。D D类配合现场情况进行设计变更：类配合现场情况进行设计变更：指由于现场实际情况发生变化而引发的变更，包括为了施工方便，为了施工指由于现场实际情况发生变化而引发的变更，包括为了施工方便，为了施工安全或加强结构的安全，为保证施工进度，根据现场情况承包方提出的合理安全或加强结构的安全，为保证施工进度，根据现场情况承包方提出的合理化建议，现场发生不可预见或不可避免的情况发生的变更。化建议，现场发生不可预见或不可避免的情况发生的变更。E E类设计修改及深化：类设计修改及深化：设计院发出的变更，包括原设计漏项、原设计失误、设计院各专业不交圈、设计院发出的变更，包括原设计漏项、原设计失误、设计院各专业不交圈、对原设计的深化、设计修改、设计补充等发生的变更对原设计的深化、设计修改、设计补充等发生的变更 设计变更分类：设计变更分类：第一类为产品设计变更，第二类为其他设计变更第一类为产品设计变更，第二类为其他设计变更 1.1.第一类设计变更是指变更将影响经审批的规划、建筑方案、扩初、景观环第一类设计变更是指变更将影响经审批的规划、建筑方案、扩初、景观环境引起的变更。如原规划方案经审批后，用地界限或用地性质等涉及到规境引起的变更。如原规划方案经审批后，用地界限或用地性质等涉及到规划设计条件改变的规划调整；建筑布局及道路系统等发生改变的规划调整；划设计条件改变的规划调整；建筑布局及道路系统等发生改变的规划调整；竖向设计变更；建筑单体方案涉及到外立面（材料竖向设计变更；建筑单体方案涉及到外立面（材料/色彩色彩/构件）效果的变构件）效果的变更；功能要求改变引起的平面布局调整。影响整体效果的景观平面布局变更；功能要求改变引起的平面布局调整。影响整体效果的景观平面布局变化，或其他可能导致销售法律纠纷的设计变更化，或其他可能导致销售法律纠纷的设计变更 2.2.第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不限于：售楼协议文件引起的设计变更（如前述限于：售楼协议文件引起的设计变更（如前述A A类）；设计问题引起的设计类）；设计问题引起的设计变更（如前述变更（如前述B B、E E类）；配合施工需要引起的设计变更（如前述类）；配合施工需要引起的设计变更（如前述D D类）；配类）；配合设计优化需要引起的设计变更（如前述合设计优化需要引起的设计变更（如前述C C类）等类）等 现场签证分类现场签证分类1.1.特急类现场签证：特急类现场签证：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证实施会造成更大损失的现场签证。2.2.正常类现场签证正常类现场签证：可做到事前控制，能遵循可做到事前控制，能遵循“先估价后施工先估价后施工”原则的现原则的现场签证。场签证。设计变设计变更金更金额额有效有效签签字人（共同字人（共同签签署）署）责责任人任人第一类不分金额设计中心、成本中心、项目公司总经理、项目公司总经理第二类5万元以下设计中心、项目公司工程部、成本部项目公司主管工程副总经理510万元设计中心、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理项目公司主管工程副总经理10万元及以上设计中心、工程中心、成本中心、采购中心、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司总经理设计变更审批权限设计变更审批权限 现场签证现场签证金金额额有效有效签签字人（共同字人（共同签签署）署）责责任人任人2万元以下监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理项目公司主管工程副总经理25万元监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司主管工程副总经理、总经理510万元监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司总经理10万元以上监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理、设计中心、工程中心、成本中心、采购中心项目公司总经理现场签证审批权限现场签证审批权限 设计变更及现场签证执行原则设计变更及现场签证执行原则1.1.多级审核原则：多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核。至少要经过二级及以上的审核。2.2.权利限制原则：权利限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同是明确，不在权限范围之实行严格的权限规定，并在施工合同是明确，不在权限范围之内的签字一律无效。内的签字一律无效。3.3.原件结算原则：原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。4.4.标准表格原则：标准表格原则：采用标准的格式。采用标准的格式。5.5.法律约束原则：法律约束原则：项目公司与施工单位签订合同时，应按规定约定工作流程及设项目公司与施工单位签订合同时，应按规定约定工作流程及设计变更、现场签证的有效签发人。计变更、现场签证的有效签发人。6.6.归口管理原则：归口管理原则：工程部负责确认事实和审核工程量，成本部负责判断变更的有工程部负责确认事实和审核工程量，成本部负责判断变更的有效性及审定价格。效性及审定价格。7.7.时间限制原则：时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。8.8.专人跟进原则：专人跟进原则：设计中心、工程部、成本部应专人负责设计变更、现场签证跟设计中心、工程部、成本部应专人负责设计变更、现场签证跟进工作。进工作。第一部分：万通地产概况第二部分：万通地产业务管理组织第三部分：万通地产业务管理模式与任务第四部分：总部和项目公司的权责关系第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案第七部分：简述集中采购的价值取向目目录录集中采购的价值取向集中采购的价值取向采购供应链伙伴的价值取向采购的价值从成本节约、产品创新、促进营销三个方面体现价值链管理的理念：整合内外、上下游价值链体系，价值增值流程优化、降低价值链总体成本为宗旨通过与供方一体化管理达到价值最大化帮助供应链伙伴提高利润从而降低成本，而不是靠降低自己内部的成本而降低成本，或是纯粹压榨供应链伙伴的单价来降低成本。健康的采购供应伙伴制度，实施的方法集权采购、分权管理。建立网络采购平台，促进公平竞争和透明管理与监督流程加强操作规范经减少重复犯同样错误的机率，共同提高采购产品的质量，内外信息共享以提高 效率供应商资源整合及关系管理将发展成为公司的核心竞争力之一在产品研究阶段就对供应商合作伙伴的合作给予额外的关注！供应商管理成了供应链伙伴管理，采购的不再是产品而是供应商。为提高采购效率，在产品设计阶段就进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本。与供应链伙伴定期培训，发展“单一”而非“唯一”的供应 链伙伴。运用其专长与之分享机会及风险分析，和供应链伙伴共同成长。集中采购的价值取向集中采购的价值取向结束语结束语我带着万通人渴望学习同行先进经验的心情来参我带着万通人渴望学习同行先进经验的心情来参加今天的交流会。加今天的交流会。我们清醒地看到：万通仍有许多问