公司治理与企业价值管理探讨(ppt 47页)38555.pptx

公司治理与企业价值管理公司治理与企业价值管理 财务战略管理理论探讨财务战略管理理论探讨一、导言一、导言1 1、市场经济基本目标：、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富有效地配置资源，创造更多的财富。基本观念：基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是所有财富，不论是公有还是私有，都是 社会资源。社会资源。结结 论：论：谁也没有权力滥用资源及财富。谁也没有权力滥用资源及财富。2 2、财富是什么？、财富是什么？光有钱（贝），不能富；光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。光有才，也不能富。只有把钱与才合在一起，才能富。只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。这二者合一，产生了企业。背景13 3、企业是什么？、企业是什么？卡内基卡内基“论财富论财富”：把企业办成把企业办成“长寿公司长寿公司”市场经济持续发展之基础市场经济持续发展之基础4 4、企业怎样才能、企业怎样才能“长生不老长生不老”必须兼备新陈代谢功能！必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为：这种新陈代谢功能表现为：老股东老股东 新股东新股东 原董事原董事 新董事新董事 原经理原经理 新经理新经理 老产品老产品 新产品新产品 原技术原技术 新技术新技术结果结果稳定的供应链稳定的供应链日益壮大的客户群日益壮大的客户群企业价值持续增长企业价值持续增长二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）1 1、企业约束问题、企业约束问题 （1 1）社会约束企业：承担社会责任；）社会约束企业：承担社会责任；（2 2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3 3）董事会约束总经理：对董事会负责；）董事会约束总经理：对董事会负责；（4 4）总经理约束执行经理：负授权责任；）总经理约束执行经理：负授权责任；（5 5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：核心：实现利益一体化实现利益一体化。背景背景2 22 2、企业绩效问题、企业绩效问题 （1 1）胜任问题：称职（能力、素质）胜任问题：称职（能力、素质）（2 2）负责问题：积极、敬业（激励制度）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：核心：办一个合适的企业。办一个合适的企业。问题：问题：什么是合适的企业？什么是合适的企业？董事董事经理经理合适的企业：合适的企业：合适的规模：不是越大越好！合适的规模：不是越大越好！（大象）（大象）合适的技术：不是越强越好！合适的技术：不是越强越好！（老虎）（老虎）合适的股权与财务结构；合适的股权与财务结构；合适的董事、经理；合适的董事、经理；合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;合适的流程；合适的流程；合适的标准；合适的标准；合适的监督。合适的监督。产产生生合合适适的的结结果果3 3、企业行为导向问题、企业行为导向问题 （1 1）19971997年年9 9月，美国改善公共政策公司首席执行官联合月，美国改善公共政策公司首席执行官联合会的商业圆桌会议发表的会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明公司治理结构声明”指出：指出：完善的公司治理结构的本质比它的形式更加完善的公司治理结构的本质比它的形式更加 重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践 原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会 实现完善的公司治理结构。实现完善的公司治理结构。公司治理结构的目标，是为股东、董事会成公司治理结构的目标，是为股东、董事会成 员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。（2 2）19981998年年9 9月月5 5日，国际经济合作与发展组织（日，国际经济合作与发展组织（OECDOECD）公司）公司治理国际性基准研究特设委员会（治理国际性基准研究特设委员会（19981998年年4 4月成立）发布了月成立）发布了两个具有里程碑意义的文件：两个具有里程碑意义的文件：OECDOECD公司治理结构原则；公司治理结构原则；公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。报告认为：报告认为：公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包 括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的 一系列关系。一系列关系。公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些 目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套 机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合 适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够 发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。报告提出了公司治理结构应遵循的报告提出了公司治理结构应遵循的5 5大原则：大原则：1 1）治理结构应当维护股东的权利；）治理结构应当维护股东的权利；2 2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的 所有股东受到平等的待遇；所有股东受到平等的待遇；3 3）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及 为保持企业财务健全而积极地进行合作；为保持企业财务健全而积极地进行合作；4 4）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任 何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和 公司治理状况的信息；公司治理状况的信息；5 5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管 理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。（二）公司治理的（二）公司治理的5 5项制度基础项制度基础 1 1、契约制度、契约制度 （1 1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。（2 2）伦理契约：诚信原则。）伦理契约：诚信原则。“现代市民现代市民”，树，树“时代精神时代精神”。（3 3）环境契约：生态、环保意识。）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。实现企业可持续发展。2 2、委托代理制度、委托代理制度 （1 1）委托代理主体的界定。）委托代理主体的界定。（2 2）委托代理链的设计。）委托代理链的设计。（3 3）社会监管机制的建立。）社会监管机制的建立。3 3、股东治理制度、股东治理制度 （1 1）用手还是用脚投票。）用手还是用脚投票。（2 2）质询制度。）质询制度。（3 3）大股东操纵问题。）大股东操纵问题。4 4、经营者治理制度、经营者治理制度 （1 1）管理制度：组织框架。）管理制度：组织框架。（2 2）岗位分设与授权：权责关系。）岗位分设与授权：权责关系。（3 3）流程、关节点与标准：业务流转。）流程、关节点与标准：业务流转。（4 4）信息流与监督检查：沟通与约束。）信息流与监督检查：沟通与约束。5 5、资本治理制度、资本治理制度 （1）财务结构的制度设计：股权与债权。）财务结构的制度设计：股权与债权。（2 2）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。（3 3）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。在中国，公司治理结构首先面临着一个在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍观念障碍”。背景背景3 中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，而在于执行。而在于执行。制度为什么不执行？值得深思。制度为什么不执行？值得深思。中国人：相信人，不相信制度中国人：相信人，不相信制度西西 方：只相信制度不信人方：只相信制度不信人 即使在西方，公司治理结构也远远没有解决即使在西方，公司治理结构也远远没有解决 好实际问题。好实际问题。安然，虚报盈利安然，虚报盈利 6 6 亿美元；亿美元；施乐，虚报收入施乐，虚报收入 14 14 亿美元；亿美元；世通，少列支出世通，少列支出 38 38 亿美元；亿美元；默克，虚报收入默克，虚报收入 124 124 亿美元。亿美元。股东财富被蒸发。股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司被标榜为世界楷模的美国公司 制度也不堪检验。制度也不堪检验。反思：反思：1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美 国）？国）？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？的企业激励机制也不一定好（美国）？关键：关键：谁对公司负责的问题没有解决。谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里？长寿公司的生命之源在哪里？结论：结论：公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为为“长寿公司长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。决的问题。出路何在？出路何在？在企业建立追求长期价值的管理机在企业建立追求长期价值的管理机制，实行财务战略管理。制，实行财务战略管理。三、价值管理理论三、价值管理理论 (一一)价值增长概论价值增长概论1、定义、定义 价值增长：一方面关注企业利润情况，价值增长：一方面关注企业利润情况，一一 方面通过增长将竞争者甩在后面。方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来的是价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。长期股东价值的可持续最大化。2、企业增长模式、企业增长模式 (1)追求利润型：把同样的事情做得更好。追求利润型：把同样的事情做得更好。(2)单纯增长型：追求更多。单纯增长型：追求更多。(3)增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型：实现更多和更好的结合价值创造型：实现更多和更好的结合3、增长矩阵增长矩阵第三象限第三象限 单纯增长型企业单纯增长型企业第一象限第一象限 价值创造型企业价值创造型企业第四象限第四象限 滞后型企业滞后型企业第二象限第二象限 追求利润型企业追求利润型企业？+高于行业高于行业平均水平平均水平行业平行业平均水平均水平低于行业低于行业平均水平平均水平高于行业高于行业平均水平平均水平行业平均水平行业平均水平低于行业低于行业平均水平平均水平收收入入增增长长价值（资本市值）增长价值（资本市值）增长(二二)、企业价值增长的驱动力分析、企业价值增长的驱动力分析 1.企业价值增长平台：环境（外部形势）企业价值增长平台：环境（外部形势）与内部条件的平衡与内部条件的平衡价值增长平台价值增长平台外部形势外部形势内部增长工具内部增长工具增长决心增长决心交流与沟通交流与沟通可行的业务模式可行的业务模式员工员工激励激励增长增长愿景愿景战略战略规划规划领导领导模式模式价值价值意识意识客户客户交流交流投资投资者者关系关系业务业务伙伴伙伴整合整合结构结构/流程流程文化文化氛围氛围资源资源/能力能力基础基础网络网络力量力量第三象限第三象限单纯增长单纯增长型企业型企业第一象限第一象限 价值价值 创造型创造型 企业企业滞后型企业滞后型企业第四象限第四象限 追求利润型企业追求利润型企业 第二象限第二象限如何推进价值创如何推进价值创造？造？如何集中更多精如何集中更多精力，发展核心业力，发展核心业务和竞争力？务和竞争力？如何调整结构如何调整结构,重新确定战略和重新确定战略和运营方向？运营方向？突破突破/重组重组价值增长价值增长/价值导向价值导向收入增长收入增长/销售推动销售推动如何保持价如何保持价值增长的活值增长的活力？力？如何为下一如何为下一步做准备？步做准备？如何摆脱利如何摆脱利润陷阱？润陷阱？如何利用已如何利用已实现的利润实现的利润？2.2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策 销售扩张销售扩张 变得更强变得更强 成本降低成本降低 变得更精干变得更精干 价值是否增长的前提价值是否增长的前提 3.企业价值增长的两大基本途径企业价值增长的两大基本途径1、关于遵循或打破常规、关于遵循或打破常规2、技术提升还是突破性创新、技术提升还是突破性创新 4.外部环境：企业价值增长前提外部环境：企业价值增长前提要点：要点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备 更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样。观念：观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%13%由环境决由环境决 定，定，87%纯粹来自自身的努力，这才是关键。纯粹来自自身的努力，这才是关键。结论：结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业 绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。什么。5.增长决心驱动力增长决心驱动力企业类型企业类型一般企业一般企业价值增长企业价值增长企业1、增长愿景增长愿景近期；简单的目标近期；简单的目标长期；一系列定量化长期；一系列定量化指标指标2、战略规划战略规划发展核心能力发展核心能力注重核心资源的利用注重核心资源的利用与拓展，形成核心竞与拓展，形成核心竞争力争力3、领导机构领导机构对企业忠诚、有抱负对企业忠诚、有抱负和凝聚力和凝聚力+增长激情增长激情4、价值意识价值意识比过去更快、更好比过去更快、更好比同行更快、更好比同行更快、更好 6.6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策企业类型企业类型一般企业一般企业价值增长企业价值增长企业1 1、客户交流、客户交流市场份额最重要市场份额最重要客户需要最重要客户需要最重要2 2、投资者关系、投资者关系迎合投资者需要迎合投资者需要慎重投资，追求长期价慎重投资，追求长期价值值3 3、业务伙伴整合、业务伙伴整合核心业务不外包核心业务不外包核心业务外包，整合供核心业务外包，整合供应商，实现生产经营更应商，实现生产经营更经济经济4 4、员工激励、员工激励稳定工作，丰厚报酬稳定工作，丰厚报酬+个人能力的提高个人能力的提高7.7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施战略实施企业类型企业类型一般企业一般企业价值增长企业价值增长企业1 1、组织构架：流、组织构架：流程和信息技术程和信息技术从众从众主动开发、投资主动开发、投资2 2、企业文化氛围、企业文化氛围奖励好的结果奖励好的结果奖励好的未来奖励好的未来 （发展）（发展）3 3、资源与能力基、资源与能力基础础量力而行量力而行在困难也要发展在困难也要发展 （研发和扩展）（研发和扩展）4 4、网络力量、网络力量关注现实的关系关注现实的关系培养潜在的关系培养潜在的关系(三三)、价值增长型企业发展模式研究、价值增长型企业发展模式研究 1.利润型向价值型企业转化利润型向价值型企业转化 (1 1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱、利润型企业的致命不足：利润陷阱 定定 义：义：短期利润成为企业目标，形成短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱利润陷阱”。行为特征：行为特征：注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；企业产品企业产品 拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；企企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。观观 念：念：稳定压倒一切。稳定压倒一切。(2)(2)、转化的具体思路、转化的具体思路追求增长追求增长增长愿景增长愿景建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标企业文化企业文化创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式清除控制型思想清除控制型思想组织设计组织设计建立支持价值增长的组织结构建立支持价值增长的组织结构外部发展外部发展有选择地并购以获得市场份额和地域扩张有选择地并购以获得市场份额和地域扩张客户信息客户信息彻底改造、加深与客户的关系彻底改造、加深与客户的关系 2.收入型向价值型企业转化收入型向价值型企业转化(1)(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉、收入型企业的致命不足：收入幻觉 定定 义：义：增加市场份额绝对是有利的，形成增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉收入幻觉”。行为特征：行为特征：因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；有有 强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思 路；路；企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。取决于领导人的素质。观观 念：念：市场是绝对重要的。市场是绝对重要的。(2)(2)、转化的具体思路、转化的具体思路追求价值追求价值股东影响股东影响建立投资者亲密关系和认同感建立投资者亲密关系和认同感战略规划战略规划整理投资组合：清除整理投资组合：清除“无利润无利润”区区（重新）限定和（重新）限定和/或加强核心业务或加强核心业务组织结构设计组织结构设计调整价值的衡量和激励机制调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率开发潜力提高效率 3.增长滞后型向价值型企业转化增长滞后型向价值型企业转化 (1)(1)、增长之后企业的致命不足：不上不下、增长之后企业的致命不足：不上不下 定定 义：义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为 “增长滞后型增长滞后型”企业。企业。行为特征：行为特征：收入有增长，但慢于行业平均水平；收入有增长，但慢于行业平均水平；利润有利润有 增长，但利润水平低于行业平均水平；增长，但利润水平低于行业平均水平；员工有稳员工有稳 定的收入，但收入水平不高。定的收入，但收入水平不高。观观 念：念：不求有功，但求无过。不求有功，但求无过。(2)(2)、转化的具体思路、转化的具体思路从增长滞后中寻求突破从增长滞后中寻求突破增长的愿景增长的愿景建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景战略规划战略规划设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化避免战略的频繁变化根据增长和利润来优化业务组合根据增长和利润来优化业务组合资源情况资源情况根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统重新设计价值链重新设计价值链领导模式领导模式建立积极进取、致力于增长的领导团队建立积极进取、致力于增长的领导团队利用新人的进取心来推动企业增长利用新人的进取心来推动企业增长 4.价值增长型向价值持续增长型企业转化价值增长型向价值持续增长型企业转化螺旋上升螺旋上升企业文化企业文化不断调整企业文化不断调整企业文化线路研究线路研究持续开发、创新业务持续开发、创新业务资源组合资源组合不断更新价值链定义不断更新价值链定义组织结构设计组织结构设计保持组织结构的灵活性保持组织结构的灵活性客户信息客户信息发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求(四四)、企业价值增长管理技巧、企业价值增长管理技巧 1.增长矩阵分析增长矩阵分析价值创造价值创造型企业型企业收入安居地带收入安居地带 利润安居地带利润安居地带增长滞后型企业增长滞后型企业 2.2.价值创造型增长的衡量指标价值创造型增长的衡量指标(1)(1)、销售收入年均增长、销售收入年均增长用于衡量增长数量用于衡量增长数量(2)(2)、调整后资本市值的年均增长、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量用于衡量增长质量 3.3.企业实现价值增长的一般程序企业实现价值增长的一般程序(四步四步)(1)(1)、确定价值增长的位置、确定价值增长的位置业务部业务部门门业务部业务部门门EBITEBIT增长增长收入增长收入增长各业务部门的增长组合图：各业务部门的增长组合图：各业务部门的财务数据和定性数据独立开来各业务部门的财务数据和定性数据独立开来不同部门的成功不同部门的成功依靠于：依靠于：部门部门/行业行业 规模规模 地域地域对业务部门的对业务部门的增长战略进行增长战略进行初步假设初步假设说明：说明：建立数据库，以满足增长位置分析的需要；建立数据库，以满足增长位置分析的需要；内部各业务排队，可把资本市值内部各业务排队，可把资本市值（AMC）换成息税前利润（换成息税前利润（EBIT););创建企业间与企业内的评价标准；创建企业间与企业内的评价标准；依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用“增长措施效果分析图增长措施效果分析图”。分析已有措施分析已有措施评估备选措施评估备选措施增长措施效果分析图增长措施效果分析图差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较经过估计的经过估计的附加收入附加收入当前目标当前目标实际表现实际表现时间当前措施和当前措施和目标措施之目标措施之间的差距间的差距时间横轴时间横轴全行业的发展全行业的发展增长目标增长目标当前各种措当前各种措 施实现的增长施实现的增长66个月个月价格战价格战百万美元百万美元措施措施措施措施1212个月个月地域拓展地域拓展百万美元百万美元 措施措施2424个月个月市场合并市场合并 百万美元百万美元 措施措施 措施措施3636个月个月电子商务电子商务 百万美元百万美元 措施措施 措施措施增长差距增长差距X X百万美元百万美元X X百万美元百万美元X X百万美元百万美元X X百万美元百万美元(2)(2)、实施增长诊断、实施增长诊断诊断图诊断图测试测试企业企业 低低 1 2 3 4 5 高高本行本行业最业最佳佳全体行全体行业最佳业最佳企业企业外部外部形势形势内部内部增长增长工具工具宏观影响宏观影响技术差距的加大技术差距的加大增长决心增长决心-增长愿望增长愿望-战略规划战略规划-领导模式领导模式-价值意识价值意识交流与沟通交流与沟通-客户交流客户交流 -投资者关系投资者关系 -业务伙伴整合业务伙伴整合 -员工激励员工激励可行的业务模式可行的业务模式 -结构结构/流程流程-文化氛围文化氛围-资源资源/能力基础能力基础-网络力量网络力量 企业：总平均绩分企业：总平均绩分2.8 收入增长：收入增长：7.7%价值增长：价值增长：12.3%最佳企业：总平均绩分最佳企业：总平均绩分3.7 收入增长：收入增长：19.7%价值增长：价值增长：26.2%战略增战略增长差距长差距10%-14%10%-14%增长驱动因素增长驱动因素 实施增长诊断实施增长诊断基本增长措施基本增长措施 追求利润追求利润股东影响密切与投资者的关系，获取相关 决策者/团体认可战略规化清理工作：扫除价值障碍（重新）界定和/或加强核心业务组织结构设计按照价值要求制定相应的评估和 激励机制改进效率增长滞后型增长滞后型战略规划重新定位于核心业务：避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务资源情况根据改造上的要求，重新调整资 源分配、流程和系统控制领导模式建立以增长为目标、积极向上的 领导层利用新人带来的激励效应促进 增长 长期价值长期价值(螺旋上升螺旋上升)文化持续地调整文化导向战略规化不断地拓展业务范围，开发业务资源情况不断地重新确定价值链组织结构设计根据客户潜在要求，发展领先的、重要的客户流机制追求增长追求增长增长愿景为实现利润快速增长、确定清晰、定量的目标文化创建立足于增长的文化以及企业 家的态度更新控制者的理念外部增长有选择地获取市场份额、进行地 域拓展组织结构设计建立支持增长的结构增长驱动因素增长驱动因素增长决心增长决心增长愿景增长愿景战略规划战略规划文化氛围文化氛围成本意识成本意识交流与沟通交流与沟通客户交流客户交流相对差相对差增长愿景实现利润稳步增长，确定清晰、定量的目标客户交流更新/重新发现客户联系方式(3)(3)、设计增长路线、设计增长路线工作程序工作程序 优化增长工作组及增长目标优化增长工作组及增长目标 制定工作时间表制定工作时间表 （蓝图）（蓝图）增长细化分析增长细化分析 战术与步骤战术与步骤 （路标）（路标）蓝图路标图蓝图路标图企业价值增长平台企业价值增长平台外部形势外部形势内部增长工具内部增长工具 战略蓝图战略蓝图 如何设定增长战略如何设定增长战略 明智的战略选择明智的战略选择 选择正确的业务模式选择正确的业务模式增长步增长步骤的业骤的业绩影响绩影响根据路标实根据路标实施战术和战施战术和战略上的步骤略上的步骤分解结构分解结构上的障碍上的障碍职能性瓶职能性瓶颈的破碎颈的破碎利用优势利用优势实力实力发挥优势发挥优势实力实力增长步骤增长步骤价值创造型企业们的均衡战略战术步骤价值创造型企业们的均衡战略战术步骤分解结构分解结构上的障碍上的障碍职能性瓶职能性瓶颈的破碎颈的破碎利用自身利用自身优势实力优势实力发挥优势发挥优势实力实力产品和服务产品和服务 质量上的突破质量上的突破销售推进计划销售推进计划 -新的客户新的客户 -新的渠道新的渠道优良的采购优良的采购措施措施新兴销售概念新兴销售概念-新的价值取向新的价值取向-实行电子商务实行电子商务重新设定增长重新设定增长 流程流程修改评估和奖修改评估和奖 励体系励体系全面改造全面改造进入新地区中进入新地区中 的市场的市场进入新的相关进入新的相关 市场市场改进价值取向改进价值取向 有目标地进行有目标地进行 并购并购确定新市场确定新市场在空白领域中在空白领域中 创新创新重新确定部分重新确定部分业务业务战略战略平台平台战术战术平台平台增长步增长步骤示例骤示例冲破老框框冲破老框框 确定新思路确定新思路 走出新步子走出新步子 赢得新局面赢得新局面