印钞厂战略咨询项目人力资源规划方案25313.pptx

北京捷盟管理咨询有限公司北京捷盟管理咨询有限公司西安印钞厂战略咨询项目西安印钞厂战略咨询项目人力资源规划方案人力资源规划方案20052005年年9 9月月5 5日日 西安西安机机 密密研讨结论咨询结论决策方案研讨结论工作职能内容要求发展要求实证研究结果2西安印钞厂人力资源规划方案一、人力资源战略1、公司战略2、企业文化3、人力资源战略二、人力资源盘点1、总体状况：2、管理人员3、生产人员4、辅助人员三、人力资源需求1、影响因素：外部因素、内部因素、人力资源因素、技术、劳生产率2、数量3、结构4、素质(员工素质模型)四、人力资源供给1、影响因素：生产率2、数量3、结构4、素质五、人力资源规划行动计划(关键人才培养计划、职业生涯规划关键人才培养计划、职业生涯规划)六、人力资源政策调整与职能转变(包含薪酬调整、绩效管理绩效管理BSC方案设计方案设计)34人力资源规划中的责权划分人力资源规划中的责权划分 制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目高层高层管理者管理者人力资源人力资源部门部门职能部门职能部门经理经理相关专家相关专家制定组织战略目标制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息收集相关信息PPP预测预测HRHR需求需求PP预测外部预测外部HRHR供给供给PP预测内部预测内部HRHR供给供给PP分析组织分析组织HRHR现状现状PPPP制定企业组织制定企业组织HRHR计划计划PPPP实施实施HRPHRPPPP收集收集HRPHRP实施反馈信息实施反馈信息PP5西钞的人力资源发展使命建议西钞的人力资源发展使命建议西钞的使命西钞的使命各利益相关者满意的，可持续发展的卓越企业发展战略发展战略通过与国内外伙伴的广泛合作,企业管理和技术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品追求的价值和目标追求的价值和目标建立一个学习型的组织学习型的组织,为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台西钞的人力资源使命西钞的人力资源使命培养和造就一批人才:一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才6人力资源使命应包括：人力资源使命应包括：人力资源使命应包括：人力资源使命应包括：集团层面：集团层面：集团层面：集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：业务层面：业务层面：业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：职能层面：职能层面：职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。HR战略战略选择选择7人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑：集团层面：集团层面：集团层面：集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：业务层面：业务层面：业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：职能层面：职能层面：职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。HR战略战略选择选择8人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括：职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的通过资源整合，形成统一的HR管理平台管理平台通过通过HR开发和配置，有效支持业务拓展开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率提高组织效率HR战略战略选择选择9企业需要树立明确的人力资源管理理念，这是制定各项人力资源政策的出发点，而先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素。人力资人力资源理念源理念灵活灵活授权授权标准标准奖励奖励团队团队明确明确规章制度不能束缚人才的创造力 给人才必要的权力 不仅要有，而且要统一付出要有回报，并且要公平 指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公司对自己的期望指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助成功地吸引和保留人才的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明成功地吸引和保留人才的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准标准”和和“明确明确”10人力资源管理理念以人为本客户导向有章可循崇尚学习自主管理团队发展管理者都是人力资源主管尊重人尊重劳动培养人以人为本客户导向体系、流程、制度知识、经验、技能、能力授权、素质、行为、习惯目标达成，绩效实现尊重人尊重劳动培养人11人力资源管理战略目标构建科学的、战略导向的人力资源管理体系合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施为高层有价值的决策信息(战略角度)为中层提供有效的员工管理支持(流程制度技术角度)为基层提供实现价值认可和个人成长的良好职业环境(员工满意度角度)12人力资源规划目标与资料分析13拟定人力资源规划需要考虑的因素拟定人力资源规划需要考虑的因素外部环境思考组织现状思考应对措施与方法思考要素1、未来三到五年环境如何变化2、未来三到五年总体外部人才环境以及面临的挑战是什么？3、竞争对手发展中核心人才能否充裕的供给4、具有核心技能的人员总体流失率对企业影响的程度与广度5、未来三到五年哪些人才稀缺，这些人才的短缺是否对企业发展有制约等等1、未来战略需要什么样的组织来支持2、提高效率需要的流程变革导制的组织变革会使得哪些岗位人员冗员3、组织扁平化下的组织如何管理幅度比例和如何变化4、关键岗位人员冗员比例多大，如何安排5、如何提高组织效能减少人才浪费和相互消耗等等1、招聘和培养什么样的人减少环境变化导致的核心人才流失2、人员如何调整实现组织效能提高3、培养哪些关键岗位人员，可以提高人岗匹配效果4、实现阶段工作目标，各团队配给人数总体发展情况，如何节约人工成本5、培养关键管理岗位人员，采用何种晋升调配形式确保有效14建立标竿实现人才合理配置建立标竿实现人才合理配置研究世界上前500家收益最好的企业组织扁平化组织扁平化组织扁平化组织扁平化管理专业化管理专业化管理专业化管理专业化研究性企业/部门工程/设计部门质量控制部门财务部门10：1/8：112：1/10：114：1/12：112：1/10：1机构类别员工：管理人员15人力资源规划重点解决人才供需矛盾人力资源规划重点解决人才供需矛盾人力资源需求预测步骤:1、职务分析，确定未来职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计缺少人员情况，确认人才标准3、将统计结果汇总修正，与相关部门讨论确认人员需求4、根据企业战略规划，各部门提报人员需求5、预测各个阶段人员退休，流失情况6、根据历史情况进行流失率分析与统计预测7、将现实需求和未来需求情况汇总，完成人力资源需求人力资源供给预测步骤:1、进行企业目前各部门人力资源现状分析与汇总2、分析企业历史阶段职务调整政策，确认员工，管理人员比例3、汇总得出企业内部各类人员需求4、分析行业和市场阶段情况，了解现状，各类人才供给情况分析，公司影响力和吸引力分析5、根据情况扩大调研范围得出决策6、研究相关行业规范和国家就业政策7、将现实供给和未来供给情况汇总，完成人力资源供给预测16公司战略目标、业务模式决定人力资源的数量和结构，企业文化和业务行为规范决定了人力资源的素质要求财务目财务目标标非财务目非财务目标标业务与生业务与生产产运作流程运作流程收入收入利润利润成本成本内部经营内部经营学习与成长学习与成长业务运作业务运作模式模式控制人数工资总额影响结构编制人力资源总量和结构要求管理人员技术人员生产人员辅助人员行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求人力资源素质要求管理能力技术能力生产技能保密意识责任心工作内容工作内容工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣人力资源素质规划17人力资源规划盘点18人人力力资资源源规规划划的的程程序序和和方方法法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素外部供给内部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估比较19明了企业人力资源的家底企业的人力资源结构合理吗？人力资源结构的诊断各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门人员的知识结构合理吗？各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？各层级、各部门人员的学历结构合理吗？各层级、各部门人员的职称结构合理吗？富余人员缺乏人员20公司人力资源管理的计划性如何？人力资源规划人员需求计划是否对人员需求进行详细分析人员需求是否是临时提出来的是否领导临时拍板决定人员引进（示例）公司战略规划人力资源部对人才市场了解吗？公司是否建立了后备资源的储备是否存在大量的临时调用或临时招聘（示例）人员供给计划21人力资源需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而22人力资源供给预测*分析公司目前的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等*分析公司目前员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势*掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性*分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响*掌握公司员工的供给来源和渠道人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测23员工素质模型建立素质模型基本理论素质模型的含义、内容与分级素质模型建模流程与方法西钞管理岗位基本素质模型西钞素质能力库素质的评定与测量24岗位素质模型核心素质与核心竞争力和企业文化相关的核心素质通用能力职业化素养可迁移能力专业技能主要包括个人效能族、认知族、目标与行动族、帮助与服族、影响力族、管理族相关素质。主要包括领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、客户服务等包括秘书服务、会计核算、薪酬设计、技术开发、工程预算、产品设计、机械操作、手工制作、电脑绘图等等运用知识经验从事专业工作的能力主要包括职业化的形象、职业化的行为、职业化的态度、全局的观念、客户的视角、社会同情心等与岗位要求相关的核心素质主要包括个人效能族、认知族、目标与行动族、帮助与服族、影响力族、管理族、职业兴趣、行为风格。25素质分类个人工作效能族，反映出个人与他人以及工作的相关性，该族的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时排解压力解决困难等一系列行为的有效性认知能力族，是个体设法了解情况、任务、问题机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件成就与行动族，主要针对如何完成任务、如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向帮助与服务族，主要体现在愿意满足别人的需要、使自己与他人的兴趣需要相一致以及努力满足他人需要等方面冲击与影响族，反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为权力动机管理族，反映的是影响并启发他人的胜任特征26绩效人员与一般人员的差异待人接物的方式有所不同关注的话题有所不同思维方式有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同其他特征有所不同27核心素质分类目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）次序与品质(CO)信息搜集(INFO)人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）组织认知(OA)培养人才（DEV）团队合作（TW）命令(DIR)团队领导(TL)演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）自我控制(SCT)组织承诺(OC)A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为28A级级初级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。能力素质模型构建能力素质层次划分基本原则291 1 1 1、团队精神行为锚定法、团队精神行为锚定法、团队精神行为锚定法、团队精神行为锚定法级别级别定义一级一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益二级二级尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突时，总是以团队为先三级三级经常为团队提出合理化建议，当团队目标个人利益产生冲突时候，总是以团队利益为先四级四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队成员合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队利益为先五级五级能管理团队成为最高配合，互相信任与支持团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生冲突时，绝对以团队利益为先302 2 2 2、责任感行为锚定法、责任感行为锚定法、责任感行为锚定法、责任感行为锚定法级别级别定义一级一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级二级根据工作标准来完成工作目标三级三级严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性四级四级对工作标准进行审视，能够提出改进意见五级五级能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见和方案313 3 3 3、服务意识行为锚定法、服务意识行为锚定法、服务意识行为锚定法、服务意识行为锚定法级别级别定义一级一级根据工作职责提供必要服务二级二级关注内外部顾客需求，提升服务质量三级三级以外部客户需求为导向，主动提供服务四级四级以外部客户需求为导向，改善工作流程、方法五级五级以顾客利益为中心，全面建设服务氛围324 4 4 4、进取心行为锚定法、进取心行为锚定法、进取心行为锚定法、进取心行为锚定法级别级别定义一级一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务二级二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距三级三级具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，主动创新四级四级具备较强的使命感和事业心，坚持学习，吸取新知识，为自己树立更高目标五级五级具有强烈的使命感和事业心，主动迎战工作挑战，不断地向更好目标奋进33西钞的能力模型西钞的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同西钞公司能力模型公司核心能力专业能力责任心忠诚沟通自我学习解决问题层次1 概念性的理解层次2 能在较基本的情况下应用层次3 能在复杂的情况下应用层次4 能传授或指导别人层次1 本基本要求层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求34西钞核心能力(举例)西钞公司核心能力能力5:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求 有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责 总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作 将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工作 广泛地吸取其他领域的知识和经验 重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道35西钞部门专业能力(举例)1概念性的理解2那在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人知识知识/了解了解描述描述质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准生产工艺熟悉产品标准和生产工艺检测设备了解质检设备的功能、使用软件熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标技能技能/能力能力描述描述分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作培训指导能够指导外观检验部员工的工作设备维护对质检设备的简单维护、校正西钞公司专业能力西钞公司专业能力 质检员质检员 36关键人才培养计划关键人才的确定关键人才的素质要求关键人才吸引、激励、开发、保留37职业生涯规划流程组织战略决定了公司的业务发展方向及组织架构企业文化决定组织的管理哲学和激励手段管理系列技术系列营销系列生产系列根据业务流程和职能进行通道设计理清理清 组织战略组织战略和企业文和企业文化化设计职设计职业通道业通道设计设计界定界定任职资任职资格格员工个体员工个体职业生涯职业生涯规划规划HR政策支政策支持与职业持与职业发展发展知识经验技能能力素质从五个角度来界定任职资格自我定位确定目标选择路径规划行动评估调整是员工生涯规划的五个步骤招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理晋升管理五个方面来支持职业发展规划的目标规划的对象规划的层次规划的原则职业生涯规划管理(提供理论、工具、辅导、培训)明确规明确规划的重划的重点和目点和目标原则标原则38捷盟方法展示捷盟方法展示1：人力资源管理的分析模：人力资源管理的分析模型型战略性分析战术性分析改善方案设计工作范围工作范围：对企业的外部环境进行研究，以把握企业经营环境对人才的客观要求和在社会环境的影响下人才的主观追求，判断使二者协调的关键因素，及其机会和威胁。分析要点分析要点：企业所处行业的特征。指智力密集程度、装备密集程度、经营活动连续程度、环境动荡度等。企业的特征。指成熟程度、文化传统特征及其坚实程度、人员素质特征及可塑程度等。企业的战略经营领域特征。指成功关键因素是什么，对企业机能的要求，对人才素质的关键性要求等。人才资源和人事管理的战略地位。企业社会环境的特征。包括人才资源的供需形势及筹集条件、各类人才资源的需求特征及其发展趋势、关键性人才的筹集代价等。主要竞争对手的人才资源实力和人力资源管理能力工作范工作范围：对企业内部的人事系统进行分析，以便判断企业人才资源的功能状况、人事系统的特征、人才资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其优、劣势和主要问题所在。分析要点分析要点：人才资源的现状（各类人员的结构及其素质结构、能力结构及其趋势，人员的流动性、士气、作风等。人才资源的功能现状。人事工作及其管理的现状。人才资源与人事工作在企业里的现有地位。改进企业人才资源现状及人事管理现状的条件。分析目的分析目的：为企业的人事管理工作找到客观的参照模式，为咨询工作找到客观的判断标准。分析目的分析目的：通过企业人事管理现状与客观要求的对比分析，找到关键问题，并根据改善其现状的可能性，初步形成人事管理系统的现实目标模式的雏形。工作范围工作范围：从关键问题入手，提出并选定改善人力资源管理功能的系统、可行的措施，包括两部分：人力资源管理的战略方针和人力资源管理的战术管理。分析要点分析要点：人力资源管理的战略方针人才资源在企业里的地位。企业要确立的企业文化。筹集、凝聚，任用、考评，教育、培养，酬劳、激励等人事工作的基本原则。各战略经营领域对人才资源功能的基本要求，强化重点，以及人事工作的基本对策。企业各部门在人事职责权限方面的分工、协作关系，战略期内的工作中心。酬劳激励物质手段的预算最高限度。人力资源管理机能的战术管理建立职能部门与直线部门互相配合，彼此协调的人事管理体系。加强人事管理薄弱环节的具体改善方案。分析目的分析目的：提出系统的改善方案。三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划39捷盟案例展示捷盟案例展示1：人力资源规划的内：人力资源规划的内容容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系统）总预算XXXX万元人员补充计划人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试面试、录用、教育上岗招聘挑选费用类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员分配计划任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度人员接替和提升计划全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标教育培训计划培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划工资政策，激励政策，激励重点略人才流失减少，士气水平、绩效改进增加工资奖金额预算劳动关系计划参与管理，加强沟通略降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满法律诉讼费退休解聘计划退休政策及解聘程序略编制、劳务成本降低及生产率提高安置费、人员重置费三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划40捷捷盟盟人人力力资资源源规规划划的的程程序序和和方方法法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素外部供给内部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估比较三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划41捷盟方法展示捷盟方法展示2：人员配置与接替模型：人员配置与接替模型高高利用下列模型分析目前人员配置情况：利用下列模型分析目前人员配置情况：执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能低低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）无所建树之人（会做得更好吗？）以往的工作业绩以往的工作业绩高高低低三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划42捷盟案例展示捷盟案例展示2：人员配置与接替模型：人员配置与接替模型员工本表可以用来做人员接替计划本表可以用来做人员接替计划职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能 特殊群体接替员工姓名职务任职时间目前情况业绩潜能 特殊群体级别处所或单位三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划43捷盟关键岗位分析方法：分析谁是未来的领头羊捷盟关键岗位分析方法：分析谁是未来的领头羊姓名职务级别任职时间性别教育背景处所下一岗位参照经营战略、未来的组织结构、人员配置的要求，对照关键岗位确定五名最有潜能的接班人，不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上满足所设想的未来发展需要。列出这些人的情况，表明他门的强项和进一步发展的可能性，特别要考虑公司和部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划44捷盟方法展示捷盟方法展示3 3：分析公司的技术与管理需求：分析公司的技术与管理需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。主要战略/计划所需技能（能力、工作机会你的组织目前拥有这些技术吗为了获得应有的必需的技能，你的增减趋势）（有、无、一些？）会怎么做（开发、学习、引进）三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划45捷盟方法展示4：留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？要减少这些技术的流失，（很大、中等、不大）？能采取哪些措施？三、建立人力资源规划三、建立人力资源规划4647提升上去D提升上来E招聘进来C退休F解聘G提升受阻H现有人员A可提升人员48核心人才辅助人才辅助人才通用人才通用人才特殊人才特殊人才核心人才核心人才稀缺性稀缺性X 战略性战略性Y在启动人才培养计划时，一定要先从关键人才做起，不断积累经验，再逐步推广。49判断关键人才的标准稀缺性：稀缺性：v对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富；v培养周期较长；v专业特殊，在人才市场上比较难以找到替代者。重要性：重要性：v该职位对实现企业的战略目标起重要作用；v该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；v该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。501、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、根据外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划关键人才规划步骤51核心团队核心团队核心员工核心员工具有潜力具有潜力的员工的员工中高层管理人员中层技术人员3-5名公司能力水平公司能力水平个人能力水平个人能力水平目标群体目标群体平均公司能力2.0以上至少1个能力在3以上平均公司能力1.5以上至少2个能力在2以上专业能力3.0以上专业能力2.5以上专业能力1.5以上中下层管理人员主要技术等专业人员8-10名管理/行政人员普通员工15名左右核心队伍的划分核心队伍的划分52受尊重的社会地位公司决策和管理的参与-主人翁精神(Owership)职业发展核心需求核心需求激励措施举例激励措施举例职业发展/晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重每月管理垦谈会个人职业发展总经理奖金(红包)核心员工的职业发展/指导员“优秀员工”的旅游活动给予非岗位的工作锻炼机会:如专项公关,学习活动负责人职业发展/晋升被认为是重要员工制定专门的职业发展指导员(coach)提供一定的培训机会核心团队核心团队核心员工核心员工具有潜力具有潜力的员工的员工制定员工针对性的激励措施制定员工针对性的激励措施53高层经营管理人员和核心技术人员持股业绩红股/奖金期权(在当前中国股市情况下操作难度较大)住房基金各类保险(养老、教育、投资等)其他形式的组合激励财务性激励财务性激励晋升或赋予更大的权力提供企业家创业机会成就肯定个人的职业发展和培训社会地位和名誉(例如：会员卡、公司用车等)其他形式的组合激励非财务性激励非财务性激励激励措施有财务性和非财务性两种形式核心团队的激励措施举例核心团队的激励措施举例54核心团队的留任措施建议核心团队的留任措施建议 年终奖金的延迟支付:对于核心团队成员的年终奖金分三年支付:当年支付本年度奖金的40%第二年支付30%第三年支付以下30%若公司解雇员工,公司将支付未付奖金的 X%若员工自己辞职,公司将不支付未付奖金核心员工离职核心员工离职/辞退辞退年终奖金支付年终奖金支付年终奖金支付年终奖金支付-举例举例建立这些制度的目的不是约束人才辈出建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障而是为建立核心团队提供一定保障重要的是通过管理人员的工作去激励员重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献工自我发展和为公司作出大的贡献5556575859606162636465管理人员判断法管理人员判断法职工需求预测的基本方法,组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产服务比较稳定的情况。上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。叫由上而下预测法。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。最好是将自下而上与自上而下两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司总经理审批。66经验预测法（工作负荷）经验预测法（工作负荷）就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。676869707172737475767778798081828384人力资源规划研讨会定义关键人才(先下发问卷、后统计、再研讨)提炼核心素质对职业通道的建议对外部因素进行分析：产量、技术、劳动力市场(专业技术人员供给与价格)对内部因素进行分析：人力资源制度、技能人力资源重点问题85平衡计分卡研讨会目前考核体系合理可借鉴的内容指标讨论考核流程讨论86日常管理和运作日常管理和运作公司战略与发展公司战略与发展人人流程流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家企业管理的专家员工关系的专家员工关系的专家组织变革的代组织变革的代言人言人人力资源部的新角色人力资源部的新角色人力资源部的新角色人力资源部的新角色87举例：管理者素质能力评价的十二个量表举例：管理者素质能力评价的十二个量表举例：管理者素质能力评价的十二个量表举例：管理者素质能力评价的十二个量表评价管理者评价管理者评价管理者评价管理者计划与组织管理潜能评价表决策质量管理潜能评价表决策果断性管理潜能评价表授权管理潜能评价表设置目标管理潜能评价表书面沟通管理潜能评价表口头及表达管理潜能评价表领导力管理潜能评价表敏感性管理潜能评价表紧张时忍耐管理潜能评价表分析问题管理潜能评价表主动性管理潜能评价表资资源源管管理理技技巧巧管理能力管理能力团团队队管管理理88超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向，这为人才评价提供动力举例举例 8945平衡记分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率学习与创新：（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。9059 赫茨伯格工作丰富化模型赫茨伯格工作丰富化模型工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在再谈：你如何激励职工？一书中，弗莱德里克赫兹伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：（）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。（）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。（）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。（）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。（）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。（）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。91彼德反转原理是管理学家劳伦斯丁彼得提出的彼得原理的特例之一。彼得原理（ThePeterPrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是