胜任力素质模型分析.pptx
“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。”第1页/共29页胜任素质模型素质问题的提出素质问题的提出胜任素质的概述胜任素质的概述胜任素质的构成要素胜任素质的构成要素胜任素质的核心特征胜任素质的核心特征胜任素质模型构建胜任素质模型构建第2页/共29页选人还是培养人选人还是培养人盖洛普盖洛普选对人比培养人重要选对人比培养人重要微软微软微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验选错人的代价选错人的代价企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低Gallup,GeorgeHorace，19011984)：抽样调查方法的创始人盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域：工作环境监测、培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询第3页/共29页微软的素质观微软的素质观选对人比培养人更重要：选择什么样的人？迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应第4页/共29页 素质问题的提出素质问题的提出麦克米兰（McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”,1973年工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在特定职位上的工作绩效素质素质（competency）：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征第5页/共29页（二）胜任素质的概念一、胜任素质理论概述胜任素质(Competency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。第6页/共29页一、胜任素质理论概述1.知识与技能2.社会角色3.自我形象4.品质5.动机 主要内容包括：第7页/共29页素质构成要素理解知识（knowledge)：某一具体领域需要的信息；技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；社会角色(socialrole)：他人眼中的形象；自我形象(self-image)：对自身身份的知觉和评价；特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；动机(motivation)：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。第8页/共29页Spencer的素质冰山模型表象的潜在的潜在素质潜在素质显性素质显性素质可见的，可见的，外显的外显的深藏的，内隐的第9页/共29页个性个性/动机动机自我形象自我形象/社会角色社会角色价值观价值观/态度态度技能知识知识易于培养和评价后天习得与难以评价胜任素质洋葱模型第10页/共29页奈德 赫曼的全脑模型A象限B象限C象限D象限左上脑右下脑左下脑右上脑分析家交际家组织家梦想家逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的第11页/共29页理解冰山素质对个体成功的影响冰山上面：“应知应会”部分冰山下面：“区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分第12页/共29页胜任素质的构成要素名称定义维度分级等级标准行为描述第13页/共29页胜任素质的核心特征客观性强调深层次特征因果关联性分级可测性行为可测评性关注突破点第14页/共29页素质与绩效素质与绩效意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质第15页/共29页素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机成就动机 设定目标，设定目标，做到尽善尽美做到尽善尽美。绩效持续改进，绩效持续改进，创新不断。创新不断。素质素质行为行为绩效绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。第16页/共29页素质与绩效：个人、团队、组织素质与绩效：个人、团队、组织（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（HR/技术技术/组织组织结构资源）结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第17页/共29页定义胜任素质模型胜任素质模型（CompetencyModel）通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。第18页/共29页岗位胜任素质模型的素质构成岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+可迁移素质企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求岗位胜任素质（人岗位胜任素质（人-岗匹配）岗匹配）企业通用素质（人企业通用素质（人-企匹配）企匹配）胜任素质模型胜任素质模型+第19页/共29页联想员工素质模型分为三个层次全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。目前，联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度。序列通用能力是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现。该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异。著名公司员工素质模型举例第20页/共29页华为按员工类别建立素质能力模型华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类、中试类、营销类和管理类等序列，并针对每个序列中的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。以研发类员工为例，通过访谈企业内优秀研发员工，确定这个类别的员工素质，包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性，每个素质都有详细的定义，并且由低到高分为0到3级四个等级，同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的典型案例来进行判定。著名公司员工素质模型举例第21页/共29页胜任素质模型的分类n根据工作性质和特点、根据工作性质和特点、时空范围和目标、要求时空范围和目标、要求：n职位性胜任素质模型、职位性胜任素质模型、n职能型胜任素质模型、职能型胜任素质模型、n角色胜任素质模型角色胜任素质模型n组织胜任素质模型组织胜任素质模型n根据预测的绩效标准：根据预测的绩效标准：n基准性胜任素质模型基准性胜任素质模型n鉴别性胜任素质模型鉴别性胜任素质模型第22页/共29页素质模型构建流程素质模型构建流程素质模型评估素质模型评估与确认与确认2素质模型的素质模型的应用应用3素质研究素质研究与开发与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归收集数据、信息归类与编码类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评对素质模型进行评估与验证估与验证 选择标杆企业进行选择标杆企业进行比较比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战战战战 略略略略第23页/共29页建模步骤建模步骤确定确定绩效标准绩效标准1建立建立标准样本标准样本2收集收集数据信息数据信息3分析分析数据信息数据信息4建立建立Competency 模型模型5验证验证Competency 模型模型6销售量、利销售量、利润润管理风格管理风格客户满意度客户满意度等等一般经理一般经理优秀经理优秀经理BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competency的过程的过程第24页/共29页行为事件访谈行为事件访谈的起源：关键事件法+主题统觉测验第25页/共29页行为事件访谈的实施准备1、了解被访谈对象2、安排合适的场所3、对访谈人员进行培训4、准备好录音设备5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施1、介绍和说明2、了解工作职责3、行为事件访谈4、结束行为访谈结束后的数据编码第26页/共29页分析和确定分析和确定competencycompetency访谈简介访谈简介1了解职责了解职责2行为事件行为事件描述描述3任职者任职者特征归纳特征归纳4编写编写访谈报告访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者采集访谈者在岗位上经历在岗位上经历过的典型或关过的典型或关键事件键事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告第27页/共29页行为事件访谈的优缺点优点：1、搜集资料的效度高；2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等；3、可验证其它方法搜集的资料；4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。缺点：1、耗时2、专业技术性强；3、很难大规模进行；4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。第28页/共29页感谢您的观看！第29页/共29页
