组织行为学与组织文化一.pptx

提提 纲纲领领导导行行为为学学基基础础1.1 1.1 领导理论领导理论1.2 1.2 领导风格与技能领导风格与技能1.3 1.3 领导决策领导决策一、早期领导理论一、早期领导理论二、传统领导理论二、传统领导理论三、现代领导理论三、现代领导理论一、领导风格一、领导风格二、领导角色二、领导角色三、领导技能三、领导技能一、决策过程一、决策过程二、决策模型二、决策模型三、决策风格三、决策风格四、团体决策四、团体决策第第一一章章第1页/共30页1.1 领导理论l领导：影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。l特点：影响力+指导和激励能力第2页/共30页（一）勒温的研究此项研究最初是为了研究儿童的攻击性行为的。组织10岁的男孩成立若干俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。研究发现，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。独裁型领导者的儿童倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的表现为攻击性表现。民主化团队处在放任型和独裁型之间。结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。一、早期关于领导的研究一、早期关于领导的研究第3页/共30页（二）斯托克蒂尔的研究（二）斯托克蒂尔的研究l领导的特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。l领导特质在社会情境中的运用：推动任务完成的责任、精力充沛和对目标执着的追求、问题解决富有冒险和创新精神、主动实践、自信和自我认同、愿意接受决策和行动的结果、准备接受人际间的压力、愿意忍受挫折和延迟、具有影响他人行为、为近期目标构建社会交互系统的能力。l观点：一个个体不可能因为拥有特定的领导特质就能够成为领导，领导者拥有的特质与其行使职能的情境相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。l结论：人格与情境因素都决定着领导。第4页/共30页（三）俄亥俄模式（三）俄亥俄模式l领导行为的2个维度：关怀和创制。l关怀是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系，高度关心人取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的健康、生活、地位和满意度。l创制指领导者为了达成目标而在确定自己与部署的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标，高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。l结论：高创制且高度关怀的领导比其他类型的领导更能促进员工高绩效和高工作满意度。第5页/共30页（四）密西根模式（四）密西根模式l领导行为的2个维度：员工取向和生产取向。l员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。l生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。l结论：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满意度相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满意度、低满足感相关。第6页/共30页（一）领导的特质理论l领导特质的研究：智慧、支配性、自信、精力、专业知识、身强力壮、对所完成的工作有责任感，在追求目标的过程中热情并持之以恒，解决问题时勇于冒险并富有创新精神，敢于实践，能很好的处理人际关系并忍受挫折。l结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。二、传统领导理论二、传统领导理论第7页/共30页（二）领导（二）领导成员交换理论成员交换理论l基本观点：团体中领导者与下属在确定角色的早起，早就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。l研究发现，圈里人与领导打交道，比圈外人有更少的困难，领导对于“圈里人”会投入更多的时间、感情和更少的领导权威。在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。l领导为了达成目标，应着手改变下属的自我概念，作为互惠，下属通过他们的反应也在改变领导的自我图式。l结论：领导者和下属作为团体中的个体，通过团体进行互惠反馈。第8页/共30页（三）权变理论（三）权变理论l领导方式：工作取向和人际取向。（如果一个领导对他最不喜欢工作伙伴用肯定性的形容词描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导更关心生产，是工作取向的)l情景因素的3个维度：1、领导与下属的关系：下属对领导信任、信赖和尊重的程度。2、工作结构：工作程序化、规范化的程度。3、职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。l不同的领导风格在不同的情景因素下，会产生不同的效能。l结论：团队绩效取决于领导者与情景因素是否搭配。第9页/共30页（四）路径（四）路径目标理论目标理论l基本观点：领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。l领导的激励作用：1、使绩效的实现和员工需要相结合。2、提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。l领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导、成就取向式领导。但领导又具有变通性，能根据不同情况而表现出上述不同的领导行为。l结论：领导的行为想被下属接受，就必须能够为员工提供现实的和未来的满足感。第10页/共30页（一）魅力领导理论l魅力型领导指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导并不一定是正面的英雄，也由于其向关系的非道德特征。见表1。l观点：魅力型领导对起追随者产生影响，因而魅力型领导将促使追随者高于期望，并对领导者和任务具有强烈归属感。当追随者显示出更高水平的自我管理和自我意识时，魅力型领导的管理效果会进一步加强。l结论：魅力型领导的追随者认为领导者及其任务，表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。三、现代领导理论三、现代领导理论第11页/共30页道德特征道德特征非道德特征领导者非道德特征领导者u使用权力为他人服务u是追随着的需要和志向与愿景结合u从危机中思考和学习u激励下属独立思考并询问领导观点u开放的、双向的沟通u培训、发展并且支持下属u依靠内在的道德标准满足组织兴趣为个人利益或效果使用权力u为个人利益使用权力u提升自己的个人愿景u指责或批评相反观点u要求自己的决定被无条件接受u单向沟通u对追随者的需求感觉迟钝u依靠方便的、外部的道德标准满足自我兴趣魅力型领导的道德特征与非道德特征表1第12页/共30页（二）转换型领导理论（二）转换型领导理论l领导类型：交易型、转换型l交易型领导：观众任务的完成和员工顺从，更多的依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工的绩效。l转换型领导：通过更高的理想、组织价值观及自己的风格来影响员工或组织。l结论：交易型领导是一种对平庸的规定，而转换型领导将导致组织在面对需要的革新和变化中超额绩效。通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养转换型领导，将会使组织有效运转和健康成长。第13页/共30页交易型领导交易型领导1、一致性的奖励：承诺为努力提供简历的交换，为好绩效提供奖励，赏识成绩；2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于准则和标准的背离，采取修正行动；3、差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。4、放任：正式放弃责任，避免做出决策。转化型领导转化型领导1、魅力：提供任务的愿景和知觉，潜移默化自豪感，获得尊重和信任。2、激励：持续的高期望，使用象征方法集中努力，用简单的手段表达重要的意图。3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的问题解决。4、个性化关怀：给与个人关注，个性化地对待每名员工，培训和建议。交易型和转换型领导的特征和方法表2第14页/共30页1.2 领导风格与技能领导风格与技能（一）经典研究l经典研究：X理论，代表了传统权威的管理风格。Y理论，代表启发式、人性化的管理风格。l勒温、密西根、俄亥俄、特质理论、路径目标理论、魅力型和转换型理论，都与领导风格相关。一、领导风格一、领导风格第15页/共30页（二）管理方格理论（二）管理方格理论123456789123456789（1，9）管理 乡村俱乐部乡村俱乐部更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好舒适的组织。（9，9）管理 最理想领导风格最理想领导风格工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖，促成信任和互相尊重的人际关系。（5，5）管理 中庸式中庸式组织绩效的取得来自在完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。（1，1）管理 无为而治无为而治投入最少的努力必要的工作完成和维持适合组织成员关系。（9，1）管理 任务任务工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。关心人关心任务第16页/共30页（三）生命周期理论（情境理论）（三）生命周期理论（情境理论）l观点：领导风格选择的重要因素是下属的成熟度（工作成熟度与心理成熟度）。表3 与下属成熟度相适应的领导风格成熟度建议的领导风格1、能力低，意愿低2、能力低，意愿高3、能力高，意愿低4、能力高，意愿高指导式推销式参与式授权式第17页/共30页（一）领导角色（一）领导角色l人际角色：首脑角色，领导角色，联系人角色。l信息角色：监控者，传达者。l决策角色：创业者角色，处理干扰者角色，资源分配者，协调人角色。l结论：行为具有高度复杂性的领导者，有着完成复杂的有竞争性的角色的能力，会产生高绩效。二、领导角色二、领导角色（二）领导者的活动（二）领导者的活动l日常沟通；传统管理；人力资源管理；社交活动l结论：成功的管理者（晋升速度快），社交活动的作用最大。有效的管理者，日常沟通和人力资源管理的作用最大。而组织需要的是有效的管理者。第18页/共30页l1、技术技能：一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。l2、人际技能：有效地与他人共事和简历团队合作的能力。l3、概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。l概述：技术技能处理的是事，人际技能处理的是人，概念技能处理的是观点、思想。l结论：不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例不同。（管理层级别越高，技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。这就能解释，为什么杰出的部门领导不胜任副总裁，因为他们的领导技能结构不适合更高管理职位的要求）l技能发展的途径：领导能力的培养和培训辅导。三、领导技能三、领导技能第19页/共30页1.3 领导决策领导决策（一）西蒙的决策阶段（一）西蒙的决策阶段l1、智力活动：第一阶段，对环境进行搜索，确定决策的情境。l2、设计活动：第二阶段，搜索、发展和分析可能发生的行为。l3、选择活动：最后一步，在上一步可能的行为中选择一个。一、决策过程一、决策过程（二）明茨伯格的决策阶段（二）明茨伯格的决策阶段l1、确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。l2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案。l3、选择阶段：确定最终的方案。方法有三：在经验或知觉的接触上判断；在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；决策者成员间的相互权衡。第20页/共30页（一）经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的。（一）经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的。l评价：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。二、决策模型二、决策模型（二）有限理性模型：理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他（二）有限理性模型：理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。们没有能力做到最大化。l1、在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或寻找令人满意的结果，满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。l2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为相信真实世界绝大部分都是空洞的。l3、由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。l4、由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策，这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。两种模型的差异体现在理性和最大化的程度上，而非质的差异。两种模型的差异体现在理性和最大化的程度上，而非质的差异。第21页/共30页（三）社会模型：（三）社会模型：l基本观点：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。l虽然绝大多数组织行为学研究学者不同意此种描述，但都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。实验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。l投入的增加：有一部分决策者有坚持错误决策的倾向。原因：1、项目的特点：如投资回报延期2、心理的因素：信息加工错误，同时决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。3、社会的压力：同伴压力，维护面子等。4、组织的因素：沟通体系失败，政治体系的破坏以及拒绝变革等。第22页/共30页三、决策风格三、决策风格l决策风格的维度：价值取向与模糊耐受性。l价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。l模糊耐受性：指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。l两个维度组合，变得到四种不同的决策风格：l1、指导型：低模糊耐受性，关注任务和技术l2、分析型：高模糊耐受性，关注任务和技术l3、概念型：高模糊耐受性，关注人和社会l4、行为型：低模糊耐受性，关注人和社会第23页/共30页三、决策风格三、决策风格l决策风格的维度：价值取向与模糊耐受性。l价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。l模糊耐受性：指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。l两个维度组合，变得到四种不同的决策风格：l1、指导型：低模糊耐受性，关注任务和技术l2、分析型：高模糊耐受性，关注任务和技术l3、概念型：高模糊耐受性，关注人和社会l4、行为型：低模糊耐受性，关注人和社会第24页/共30页四、团体决策四、团体决策优优 点点（1）信息全面、完整（2）选择余地大（3）可以减低错误发生率（4）提高对最终决策的认同感（5）增加决策的合法性 缺缺 点点（1）耗费时间（2）团体压力难以客服（3）少数人把持（4）责任模糊团体决策与个人决策相比孰优孰劣，要看评价的标准。如果以准确性为标准，则团体决策更有优势；如果以速度为标准，则个人决策更有优势。（一）团体决策与个人决策的比较（一）团体决策与个人决策的比较第25页/共30页（二）团体决策中的特殊现象（二）团体决策中的特殊现象l1、团体思维：团体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后又一致通过。l说明：组织内那些拥有权威并自信，乐于发表意见的主导成员们的想法更容易被接受，这时，个体的客观思辨及道德判断力就会收到影响。预防或减少这种情况的一个有效方法：在团体决策时，指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，探究论据。l2、团体极化：团体进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。第26页/共30页（三）团体决策技术（三）团体决策技术l1、头脑风暴法：l目的：客服团体压力，营造各抒己见、畅所欲言的氛围。l原则：迟延批评（将思想创造和思想审阅分割开来）；量变酝酿质变l2、菲德尔技术l程序：设计一套问卷，要求成员针对问题匿名提成解决办法，整理问卷，将结果印发各成员，重新回答问卷。l3、具名团体技术l原则：决策时融合书面的形式，在做决策前，将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立性。l程序：讨论前，成员针对问题写下意见，然后轮流报告，报告时不讨论、不评论，之后整体讨论各种意见。最后，各个成员以独立的方式给各种意见打分。第27页/共30页l4、阶梯技术l形式：团体成员一个一个加入。l程序：两个成员讨论，达成一致后，第三个加入，达成共识后，第四个加入，以此类推，最终整个团体达成一致。l评价：不仅在实际方案选择，还说心理感受，这种方法都优于以上三种方法，但比较费时，所以主要用于大的，重要的决策问题。第28页/共30页谢谢 谢谢第29页/共30页感谢您的观看！第30页/共30页