第4章流程优化及产能调整bcla.pptx

生产运作管理生产运作管理第第4 4章章 优化流程及化流程及产能能调整整生生产运作运作管理管理课程目程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6供应链管理312宏观流程优化设施布置与选址51.了解了解节拍拍时间的取的取值范范围，根据需求，根据需求计算具体的算具体的节拍拍时间，最小工作站数量；，最小工作站数量；2.计算工作站的工作效率，并画出山算工作站的工作效率，并画出山积图；3.理解理解ECRS的含的含义，并列，并列举相关例子相关例子进行行说明；明；4.列列举出短期出短期产能能调整和整和长期期产能能调整的措施；整的措施；5.理解拉式生理解拉式生产方式和推式生方式和推式生产方式的方式的优缺点；缺点；6.了解三种不同的拉式生了解三种不同的拉式生产方式。方式。学习目标学习目标第第4章章4.1 生生产线平衡平衡4.2 产能能调整整4.3 其余流程其余流程优化的措施化的措施4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识流水线生产和工作区域作业模式流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之均着重于工序之间的时间配合间的时间配合,因它是影响整体生产效率因它是影响整体生产效率如生产在线的各个工序都能互相配合如生产在线的各个工序都能互相配合,我们我们常常称之称之谓谓生产线平衡生产线平衡,而这生产线定能获得一定的效益而这生产线定能获得一定的效益但如各工序间不能相互配合但如各工序间不能相互配合,拥有拥有不少等候的时间不少等候的时间,这情况我们则称之谓这情况我们则称之谓生产线不平衡生产线不平衡4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识生产线之平衡与否生产线之平衡与否一般都是由下列因素造成一般都是由下列因素造成工序之工序之排列排列员工之工作员工之工作态度及熟练度态度及熟练度物料物料之质量之质量4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识1.节拍节拍2.工站工站瓶颈时间瓶颈时间3.单件标准时间单件标准时间4.生产线平衡生产线平衡5.平衡率平衡率6.工作地最少理论数工作地最少理论数7.作业先后顺序图作业先后顺序图常用常用术语完成所有加工工序所需时间4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识工站工站周期时间周期时间瓶颈时间瓶颈时间一个或多个作业员在同一个工作地共同完成相同产品加工工艺中某一特定作业的操作组合产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈工时.它决定产线的产出速度(Cycle time)4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识节拍:英文名(Take time)-指生产线上连续出产两件 相同制品的时间间隔.它决定了生产线的生产能力、生产速度和效率节拍时间节拍时间=净运作时间净运作时间 (时段时段)产品产品需求需求 (时段时段)计算公式：每小时生产3个产品 =每隔20分钟产出一个产品4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识10工序工序加工时间（分）加工时间（分）填充填充1.5缝制身体缝制身体2.4缝制外衣缝制外衣1.6粘贴五官粘贴五官0.8添加发声设备添加发声设备0.75包装包装0.33瓶颈工序2.4分钟/个小熊最大作业时间CT4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识市场需求每天生产市场需求每天生产150个小熊个小熊序号序号工序工序加工时间加工时间（分）（分）1填充填充1.52缝制身体缝制身体2.43缝制外衣缝制外衣1.64粘贴五官粘贴五官0.85添加发声添加发声设备设备0.756包装包装0.337.38应该请多少的工人？4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识12一道工序一个人？一道工序一个人？工人数？工人数？工站数？工站数？节拍时间=8*60/150=3.2个/分钟3.2分钟3.2分钟3.2分钟7.38分钟每个工站最多可以安排的任务？需要完成的多少任务？节拍时间最少工站数=7.38分钟/3.2分钟=2.3个=3个各作业时间之和4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识1.节拍拍=每日运每日运转时间/预期期产量量2.工站的理工站的理论最小最小值 工站数量工站数量=各作各作业时间之和之和/节拍拍时间式中式中 Nmin工作地数的理工作地数的理论最小最小值；工站工站工序工序生生产时间空空闲时间工站工站1 工序工序1+工序工序3 1.5+1.6=3.13.2-3.1=0.1工站工站2 工序工序2+工序工序4 2.4+0.8=3.23.2-3.2=0工站工站3 工序工序5+工序工序6 0.75+0.33=1.083.2-1.08=2.124.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识含大型设备的产线不平衡率目标值小于在15%;无大型(贵重)设备的产线不平衡率目标值在小于5%;生产线不平衡率=各工站空闲时间之和瓶颈工站工时 总人数 100%4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识1)1)生产线平衡率生产线平衡率生产线平衡率生产线平衡率=2.22/(瓶颈工时瓶颈工时*总人数总人数)=2.22/(3x3.2)=23.12%2)生产线平衡损失率生产线平衡损失率=1-生产线生产线不不平衡率平衡率=1-23.12%=76.88%4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识1)物流快速物流快速缩短生产周期缩短生产周期2)减少或消除物料或半成品周转场所减少或消除物料或半成品周转场所3)消除生产瓶颈消除生产瓶颈提高作业效率提高作业效率4)提升工作士气提升工作士气改善作业秩序改善作业秩序5)稳定产品质量稳定产品质量生产线平衡目的生产线平衡目的4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识作业作业紧前作业紧前作业作业时间作业时间/分分a-0.2ba0.2c-0.8dc0.6eb0.3fd/e1.0gf0.4hg0.3时间总和 3.8分钟4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识6-20a0.2b0.2e0.3c0.8d0.6f1.0g0.4h0.3后续作业数多的作业单元优先后续作业数多的作业单元优先.计算后续作业数计算后续作业数位权大者优先位权大者优先.作业单元的加工时间和其后续作业单元加工时间之和作业单元的加工时间和其后续作业单元加工时间之和.4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识工作地工作地剩余的时间剩余的时间将要分配的作业将要分配的作业剩余时间剩余时间空闲时间空闲时间12341.2a（0.2）1.01.0c(0.8)0.20.21.2d(0.6)0.6b(0.2)000.6e(0.3)0.30.3-0.31.2f(1.0)0.20.20.2-1.2h(0.3)0.80.8g(0.4)0.50.50.5-工作地1工作地2工作地3工作地4abefdghc4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识0.20.41.2分钟 S1 S2 S3 S4 0.60.81.0山积图:将各工站动作时间进行分解,以迭加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法.4.1.2 生生产线产线平衡理平衡理论论知知识识可将已有数据与标准工时进行对比分析可将已有数据与标准工时进行对比分析369秒S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14工站标准工时4.1.3 工序平衡的方法工序平衡的方法如果那个流程是不必要的则如果那个流程是不必要的则 取消取消 它。它。考虑最佳顺序，除去重复的流程，考虑最佳顺序，除去重复的流程，重排重排 它使之更加有序。它使之更加有序。如果那个流程无法取消而且有必要存在则想办法如果那个流程无法取消而且有必要存在则想办法 简化简化 再再 合并合并 它它第第4章章4.1 生生产线平衡平衡4.2 产能能调整整4.3 其余流程其余流程优化的措施化的措施4.2.1 安全安全产产能能27月份123456789需求量/个230180150250210200175235180平均需求量：平均需求量：201最小需求量：最小需求量：150最大需求量：最大需求量：235产线的的设计能力多少合适？能力多少合适？小熊的平均每月需求量小熊的平均每月需求量平均需求（平均利用率）设计能力能力 =平均平均需求量需求量?=需求峰需求峰值=？需求峰值设计能力（100%利用率）235个201个175个需求低值安全能力安全能力=100%-平均利用率平均利用率4.2.1 安全安全产产能能294.2.1 安全安全产产能能备用生产能力的大小随产业和企业的不同而不同：备用生产能力的大小随产业和企业的不同而不同：在资本集约度较高的企业中，设备投资成本很高，因此备用在资本集约度较高的企业中，设备投资成本很高，因此备用生产能力通常较小生产能力通常较小,低于低于10%为宜。为宜。在银行、邮局、超级市场（收款台）等类似服务部门，由于在银行、邮局、超级市场（收款台）等类似服务部门，由于顾客需求不是均匀分布的，且不可能通过库存的方式调整，顾客需求不是均匀分布的，且不可能通过库存的方式调整，所以备用生产能力通常较大，一般达到所以备用生产能力通常较大，一般达到20%-30%。当未来需求不确定时，特别是可供生产或服务调动的资源缺当未来需求不确定时，特别是可供生产或服务调动的资源缺乏灵活性时，有必要具备较大的生产运营能力。乏灵活性时，有必要具备较大的生产运营能力。4.2.2 短期运短期运营营能力管理能力管理30平均需求需求峰值设计能力（100%利用率）235个201个175个需求低值215个放弃？31短期需求波短期需求波动长期需求波期需求波动负荷分析荷分析 运运营能力能力扩大大策略策略 调整运整运营能力能力顾客需求客需求的的时间考考试如何如何获得好成得好成绩4.2.2 短期运短期运营营能力管理能力管理4.2.2 短期运短期运营营能力管理能力管理低于需求低于需求高于需求高于需求外包外包部分工作外包部分工作外包外包收回外包收回使用工时使用工时加班或轮班加班或轮班减少加班减少加班临时工临时工增加临时工增加临时工减少临时工减少临时工机器机器增加开机时间增加开机时间减少开机台数减少开机台数人员运用人员运用训练作业人员训练作业人员具有两种以上专长具有两种以上专长4.2.2 短期运短期运营营能力管理能力管理改变产品或服务价格改变产品或服务价格广告和促销广告和促销提供预约提供预约提供顾客足够信息，提前告知客户最佳服提供顾客足够信息，提前告知客户最佳服务时间务时间增加附属产品或服务增加附属产品或服务33344.2.3 长长期运期运营营能力能力战战略决策略决策 消极策略是在需求增长以消极策略是在需求增长以后再扩大企业的生产运营能力，后再扩大企业的生产运营能力，每次扩大的幅度不大。每次扩大的幅度不大。这样在需求预测不准时，实这样在需求预测不准时，实际需求增幅不大，增长缓慢时，际需求增幅不大，增长缓慢时，可以避免生产运营能力的闲置，可以避免生产运营能力的闲置，避免浪费企业的投资。避免浪费企业的投资。但是在生产运营能力不能满但是在生产运营能力不能满足需求时，常常要加班加点，足需求时，常常要加班加点，在需求波动时需要在需求波动时需要安全库存安全库存来来应付。应付。产品出产数量运营能力不足需求能力滞后的消极策略能力滞后的消极策略4.2.3 长长期运期运营营能力能力战战略决策略决策积极策略是指针对增长的需求，企业扩大生产运营能力的时间略超前与需求到来的时间。这样相对于预测的需求市场，企业有较多的富裕能力，企业可以不依赖库存来应付需求的波动，还可以减少能力不足引起的机会损失。但是当实际需求增长缓慢，企业生产能力部分闲置，利用率低，成本升高。产品出产数量需求时间abdc运营能力过剩能力提前的积极策略能力提前的积极策略364.2.3 长长期运期运营营能力能力战战略决策略决策 缺少运营能力造成缺少运营能力造成的损失和运营能力过的损失和运营能力过剩的成本大致相当。剩的成本大致相当。产品出产数量需求时间运营能力不足运营能力过剩一次增大产能匹配需求逐步增加产能中间策略中间策略37产品出产数量需求时间运营能力不足运营能力过剩产品出产数量需求时间AB4.2.3 长长期运期运营营能力能力战战略决策略决策384.2.3 长长期运期运营营能力能力战战略决策略决策长期运营能力计划长期运营能力计划（3-5年）年）中期运营能力计划中期运营能力计划（1-2年）年）短期运营能力计划短期运营能力计划（1-3个月）个月）目标目标实现长远生产计划实现长远生产计划提高运营能力利用率提高运营能力利用率充分挖掘运营能力，充分挖掘运营能力，提高能力生产效率提高能力生产效率设备设备厂房扩建与设备更新厂房扩建与设备更新设备和技术更新改造设备和技术更新改造提高设备利用强度提高设备利用强度人员人员人力资源发展计划人力资源发展计划职工培训与招聘职工培训与招聘临时加班或临时招聘临时加班或临时招聘物资物资获取资源计划获取资源计划落实订货计划落实订货计划原料与零件的发送原料与零件的发送第第4章章4.1 生生产线平衡平衡4.2 产能能调整整4.3 其余流程其余流程优化的措施化的措施4.3.1 减少减少库库存，降低批量存，降低批量404.3.2 产产品品ABC分分类类什么什么时候用看板？候用看板？什么什么时候用限制在制品候用限制在制品库存数量？存数量？那些那些订单应该保有保有库存？存？哪些哪些产品品应该只按照只按照顾客的确客的确认的的订单进行行订单生生产？产品1234567-17数量550050004000200010007002800累 积量550010500 14500 16500 17500 18200 21000累计%26%50%69%79%83%87%100%A类产品品B类产品品 C类产品品4.3.2 产产品品ABC分分类类A类：占了：占了70%，称作常用，称作常用产品，一般每天品，一般每天都有都有订货。B类：占了：占了20%，称作一般，称作一般产品，品，虽然不是然不是每天都有每天都有订货，但是，但是订货的的频率也比率也比较高高C类：10个品种才占了个品种才占了10%，称作不常用，称作不常用产品。品。444.3.3 拉式生拉式生产产推式生推式生产4.3.3 拉式生拉式生产产拉式生拉式生产美国超市美国超市4.3.3 拉式生拉式生产产474.3.3 拉式生拉式生产产 推式和拉式生产的区别在于谁触发了物料的推式和拉式生产的区别在于谁触发了物料的流转，如果投料的触发来自系统以外的，称为推流转，如果投料的触发来自系统以外的，称为推式，如果触发来自系统之内的，称为拉式。式，如果触发来自系统之内的，称为拉式。n n补充拉动系统补充拉动系统n n顺序拉动系统顺序拉动系统n n混合拉动系统混合拉动系统控制在制品控制在制品库存存看板看板4.3.3 拉式生拉式生产产补充拉充拉动系系统产品都保持成品品都保持成品库存，并通存，并通过顾客拉客拉动来触来触发生生产，仅在成品被消耗在成品被消耗时拉拉动产品品补充。充。4.3.3 拉式生拉式生产产顺序拉序拉动系系统根据需求的根据需求的节拍生拍生产，将生，将生产指令下达到价指令下达到价值流的第一个工序。流的第一个工序。4.3.3 拉式生拉式生产产混合拉混合拉动系系统：顺序拉序拉动和和补充拉充拉动相相结合。合。当大多数当大多数产品是被重复品是被重复订购的，同的，同时也参也参杂一些不常一些不常订购的的产品品时，这种系种系统非常有效。非常有效。行行动指南指南以今年以今年11月月11日光棍日光棍节的各大的各大电商企商企业的促的促销活活动为例，完成以下任例，完成以下任务：由于凌晨由于凌晨12:00点大量需求突然出点大量需求突然出现，网，网络塞塞车，使得，使得许多人放弃参与多人放弃参与11月月11号的促号的促销活活动。为了使得避免需求了使得避免需求过于集中，但又能于集中，但又能营造噱造噱头，结合短期合短期产能能调整措施的整措施的理理论，列出，列出电商企商企业所做的措施，所做的措施，举例例说明他明他们如何有如何有效地效地调节市市场需求。需求。物流企物流企业面面对突然而至的运突然而至的运输量，量，经常出常出现爆爆仓现象，象，如果你是物流公司的如果你是物流公司的负责人，会采取什么措施来人，会采取什么措施来应对？52关关键术语生生产线平衡（平衡（Assembly Line Balancing）安全安全产能（能（Safety Capacity）作作业先后先后顺序序图（Precedence Diagram）ECRS推式系推式系统(Push System)拉式系拉式系统（Pull System）补充拉充拉动系系统（Replenishment pull system）顺序拉序拉动系系统（Sequential Pull System）混合拉混合拉动系系统（Mixed pull System）531.了解了解节拍拍时间的取的取值范范围，根据需求，根据需求计算具体的算具体的节拍拍时间，最小工作站数量；，最小工作站数量；2.计算工作站的工作效率，并画出山算工作站的工作效率，并画出山积图；3.理解理解ECRS的含的含义，并列，并列举相关例子相关例子进行行说明；明；4.列列举出短期出短期产能能调整和整和长期期产能能调整的措施；整的措施；5.理解拉式生理解拉式生产方式和推式生方式和推式生产方式的方式的优缺点；缺点；6.了解三种不同的拉式生了解三种不同的拉式生产方式。方式。课程小结课程小结演讲完毕，谢谢观看！