企业并购案例——吉利收购沃尔沃.ppt

企业并购案例企业并购案例吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃企业并购及案例分析企业并购及案例分析一、企业并购概述一、企业并购概述 企业并购（企业并购（Mergers and Mergers and AcquisitionsAcquisitions，M&AM&A）包括兼并和收购）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为并和收购合在一起使用，统称为M&AM&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。购三种形式。吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃二、企业并购动因二、企业并购动因企业作为一个资本组织，必然谋求企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素，但是就以及源于竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。己的发展战略确定并购的动因。（一）效应动因（1 1）韦斯顿协同效应）韦斯顿协同效应（2 2）市场份额效应）市场份额效应（3 3）经验成本曲线效应）经验成本曲线效应（4 4）财务协同效应）财务协同效应（二）一般动因（1 1）获取战略机会）获取战略机会（2 2）发挥协同效应）发挥协同效应（3 3）提高管理效率）提高管理效率（4 4）获得规模效益）获得规模效益（5 5）买壳上市）买壳上市 三、并购概况2010年8月2日浙江吉利控股集团有限公司（简称：吉利控股集团）宣布，已经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。同时，大众汽车北美区首席执行官斯蒂芬雅克布（Stefan Jacoby）将加入沃尔沃轿车公司并接任总裁兼首席执行官一职。对吉利来说，这是具有重要历史意义的一天，成功收购沃尔沃，让中国车走遍世界，也饱含了所有中国人的梦想.四、四、迂迂回回曲曲折，折，见见证证吉吉利利收收购购沃沃尔尔沃沃全全过过程程 20082008年年1 1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。20082008年年1212月月1 1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。日，福特宣布考虑出售沃尔沃。20092009年年1 1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。层。20092009年年3 3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。尔沃。20092009年年3 3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。20092009年年1212月月2323日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。框架协议。20102010年年3 3月月2828日，吉利与福特签署最终股权收购协议。日，吉利与福特签署最终股权收购协议。20102010年年6 6月月-7-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。欧盟的反垄断审查。20102010年年7 7月月1515日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。董事长。20102010年年7 7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。批。20102010年年7 7月月2626日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。20102010年年8 8月月2 2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。沃成吉利合资子公司。五、双方基本情况吉利浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，19971997年进入轿车领域年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过值超过140140亿元。连续六年进入中国企业亿元。连续六年进入中国企业500500强强,连续四年进入中国汽车行业连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家十强，被评为首批国家“创新型企业创新型企业”和首批和首批“国家汽车整车出口基地企业国家汽车整车出口基地企业”，是，是“中国汽车工业中国汽车工业5050年发展速度最快、成长最好年发展速度最快、成长最好”的企业。的企业。欧盟欧盟委员会委员会批准了中国浙江吉利控股集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司对瑞批准了中国浙江吉利控股集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司对瑞典典沃尔沃沃尔沃轿车公司的收购。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模轿车公司的收购。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金达的收购项目，收购总资金达1818亿美元。亿美元。沃尔沃沃尔沃，英文名为沃尔沃，英文名为VolvoVolvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界典最大的工业企业集团，世界2020大汽车公司之一。创立于大汽车公司之一。创立于19271927年，创始人是年，创始人是古斯塔夫古斯塔夫 拉尔松和阿萨尔拉尔松和阿萨尔 加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式签署加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利联合大庆国资以协议，吉利联合大庆国资以1818亿美元的价格收购沃尔沃公司亿美元的价格收购沃尔沃公司100100的股权。的股权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达3030万辆的新工厂，使万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在20112011年前实现沃尔沃轿车公年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。司扭亏为盈的目标。六、吉利收购沃尔沃的商业前景（一）困境：局中局困境：局中局目前相对成熟的汽车品牌均来自相对强势的国家，目前相对成熟的汽车品牌均来自相对强势的国家，这些品牌各自均有一套适应本国的成熟企业文化和这些品牌各自均有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，收购之后车企如何有效的理解和沟通称管理机制，收购之后车企如何有效的理解和沟通称了一道难关。被收购的企业往往存在着品牌地位下了一道难关。被收购的企业往往存在着品牌地位下降，技术跟不上最新潮流等问题，可谓积重难返。降，技术跟不上最新潮流等问题，可谓积重难返。中国车企，一没有先进的管理经验，二没有先进的中国车企，一没有先进的管理经验，二没有先进的技术实力，沟通障碍难以突破，技术上也帮不上忙，技术实力，沟通障碍难以突破，技术上也帮不上忙，很难实现这些企业的扭亏。另外面对国外车企的自很难实现这些企业的扭亏。另外面对国外车企的自我保护意识，收购海外车企根本无法达到吸收和学我保护意识，收购海外车企根本无法达到吸收和学习海外车企研发能力和品牌建设的能力，反而会加习海外车企研发能力和品牌建设的能力，反而会加重企业的管理运营成本，容易导致企业效率低下，重企业的管理运营成本，容易导致企业效率低下，拖累母公司的发展。拖累母公司的发展。困境困境 一：异国收购成功者少失败者多一：异国收购成功者少失败者多汽车企业的兼并联合早已不是什么新鲜事了，但成功案例少失败案例多，成功案例如大众兼并奥迪、标致兼并雪铁龙皆为本国收购案例，而失败案例宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿-马丁、沃尔沃；梅赛德斯-奔驰兼并克莱斯勒；通用收购萨博皆为异国收购。只有雷诺-日产联盟、大众收购斯柯达、西亚特等异国兼并案例算是少数的成功案例。而吉利收购沃尔沃恰恰是异国收购，注定风险极高。困境困境 二：高端和低端品牌兼并案例鲜有二：高端和低端品牌兼并案例鲜有成功者成功者细数全球高端品牌和低端品牌兼并联合的案例，宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿-马丁、沃尔沃；梅赛德斯-奔驰兼并克莱斯勒；通用收购萨博皆以失败告终。而成功标致-雪铁龙、雷诺-日产联盟两个成功案例皆是平民品牌和平民品牌的结合。唯有大众收购奥迪算是唯一的低端收购高端品牌成功案例。当然宝马收购劳斯莱斯、菲亚特收购法拉利等也算成功，但因为劳斯莱斯和法拉利均属于超豪华和超跑品牌，年产量均低于10000辆。不具有实际参考价值。事实上从全球汽车发展来看，成功的高端品牌和低端品牌和谐共生的案例几乎毫无例外都是本国捆绑，如奥迪和大众、雷克萨斯和丰田、讴歌和本田、英菲尼迪和日产、甚至法拉利和菲亚特。而大众旗下的兰博基尼、宾利、布加迪的共生其实与奥迪品牌关系更为亲密，不能成为高低端品牌的收购的成功案例。因此吉利收购沃尔沃作为低端和高端品牌的并购前景并不能称为明朗。困境三：上汽收购双龙失败的婚姻：中困境三：上汽收购双龙失败的婚姻：中国文化、管理水平难以驾驭海外企业国文化、管理水平难以驾驭海外企业上汽集团曾经怀着雄心壮志收购了韩国高端汽车品牌双龙汽车，并最终控制了51.3%的股份。这曾经是中国汽车企业走出去做大做强的正面新闻。但是上汽收购本意是想与双龙达成技术合作意向，无奈跨国文化难兼容，技术合作终难实现。在强大的文化差异和韩国工会的抵制下，中方作为大股东一直没有话语权，最终双龙经营未有改善，结果是双龙破产，而上汽损失40多亿元人民币。吉利收购沃尔沃，一样面临着上汽收购双龙的困局，首先是沃尔沃来自瑞典是强势的国家，沃尔沃和双龙一样有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，中国车企如何与沃尔沃进行有效的理解和沟通这个问题将是考验吉利和沃尔沃的一道难题。另外沃尔沃深处危机中多年其本身的管理和运营方向就存在着不合理，而中方的缺乏驾驭大企业的经验，且不谈资源共享，就是扭亏为盈也将成为大难题。（二）转机：变中变转机：变中变沃尔沃之所以没有其他企业敢于接手，本身也就说明了收购沃尔沃的风险巨大。虽然吉利收购沃尔沃确实面临众多的困局亟待解决，但是全球产业经历了汽车企业兼并动荡的12年，豪华品牌已经从盛气凌人变为平易近人，加上中国成为全球最大汽车市场的优势这就给吉利带来了生机。改变一：被收购的高端品牌已经没有了向新东改变一：被收购的高端品牌已经没有了向新东家不妥协的底气和资本家不妥协的底气和资本沃尔沃自1990年代加入亏损行列，但自1998年起，全球企业在一片成本压力下，开始相信规模效应，合并后成为300万辆汽车产能的大集团成为当时的趋势，在这种模式下，高端品牌开始和平民汽车品牌纷纷结成联盟，于是形成了全球6+3的格局。福特集团此时接手路虎、沃尔沃高端品牌。应该说，当豪华品牌在1980年代遇到危机后，赶上了全球并购的好时期，此时的豪华品牌还具有强势品牌地位和强势的技术资本。无论是收购方还是被收购方都把高端品牌亏损失败归结为短暂资金问题，但进过近20年的运营经验来看，这些二流豪华品牌的困境和亏损显然不仅仅是资金短缺的问题，而是自身发展战略和经营方向的问题。显赫全球的6+3汽车大集团在随后的十年瓦解了；通用破产重生，悍马、萨博品牌都已经在关闭品牌的边缘；福特变卖收购来的四大汽车高端品牌，路虎、捷豹被贱卖给印度的塔塔集团，阿斯顿-马丁则也被贱卖出一家不知名的公司，沃尔沃则成为烫手的山芋；戴姆勒-克莱斯勒则几年前正式分家，如今戴姆勒更有意关闭迈巴赫品牌。1999年，当沃尔沃亏损后，还能成为抢手货以64.5亿美元卖给了福特，而如今多年的经营困境已经让沃尔沃变成了一个以18亿美元出手都没人敢要的尴尬境地。最后被中国一家年轻的汽车企业吉利汽车冒着极大的风险收购。而与沃尔沃同在瑞典的高档品牌萨博则曾因为无人接手落得个面临被迫关闭品牌的局面。应该说进入21世纪后，新一轮的汽车企业兼并案例，豪华品牌已经变成祈求买主的阶段。自此豪华品牌从曾经的不可一世的高傲到了世人可怜的对象，应该说从心态上讲这些品牌（当然包含沃尔沃品牌）都已经没有以前足够的底气了来反抗新东家的变革。通过吉利收购沃尔沃的案例来看，早期沃尔沃工会从最初的强势到最后的妥协，可以看出，强势工会、企业文化和体制顽疾等跨国兼并带来经营难题正在逐渐减轻。这为吉利盘活沃尔沃带来了生机。改变二：中国成为全球最大的汽车市场，改变二：中国成为全球最大的汽车市场，沃尔沃将依赖中国市场复兴沃尔沃将依赖中国市场复兴2009年中国以1300多万辆的销量成为全球最大的汽车市场，中国市场也成为全球车企复兴的希望。奥迪品牌的高速发展和其在中国市场的良好发展密不可分。而在1999年奥迪A6正式国产前，奥迪在全球的汽车高端品牌市场形象和沃尔沃一样处于相对弱势的地位。根本无法和奔驰、宝马直接媲美。而通过自身的努力和中国市场的巨大成功，如今，奥迪品牌已经能够和德国双B奔驰、宝马品牌齐名的地位。当前沃尔沃在全球汽车高端品牌市场和1999年前的奥迪品牌形象一样显得相对弱势，如果借助中国市场的成功沃尔沃很有可能复制奥迪的成功经验。尤其是沃尔沃汽车有着端庄、低调的品牌形象符合中国公务市场的需求，再加上沃尔沃作为中国企业全资收购的企业，有着更为优越的政治优势，这样势必成功抢占奥迪长期霸占的公务车市场，并且由于大批量国产的售价优势和“官车效应”带动而打开商务和家用轿车市场，沃尔沃完全可能坐上中国豪华车第一品牌的宝座。通过中国市场近20万辆的汽车销量，沃尔沃汽车全球成本的也将得到分担，这样降低成本的问题将会迎刃而解。改变三：新东家轻装上阵成为优势改变三：新东家轻装上阵成为优势虽然近二十年汽车企业间兼并失败案例众多，但如通用、福特等均因为品牌定位混杂、企业庞大而导致管理效率低下、决策不灵活，加上百年车企自身如退休工人多，包袱重，最终在市场竞争中失败。而吉利收购沃尔沃则不同，收购之后的吉利集团只有一高一低沃尔沃和吉利两大品牌，因此不存在品牌定位混乱问题。企业之间的沟通和决策流程相对简单。另外吉利汽车自身相对年轻没有历史遗留的包袱问题易轻装上阵，决策灵活。国际兼并最后走向失败原因往往还存在技术开发的惰性。典型的失败是通用和福特旗下拥有众多技术派和豪华品牌，最后却由于经营不善，不但原来普通的品牌没有吸收多少新技术，就是豪华品牌诸如SAAB、捷豹、阿斯顿.马丁这种高端品牌也慢慢失去了技术优势导致品牌声威日渐下降。吉利和沃尔沃由于存在着技术一强一弱局面，不存在相互吸收和技术开发推诿的问题，可以避开技术开发的惰性。此次，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。根据协议，若交易最后完成，吉利将获得大量极具价值的知识产权，如来自沃尔沃公司自有知识产权的商标、专利、非专利技术及注册设计等；来自福特公司无偿转让或无偿提供许可给沃尔沃公司的发动机、平台、模具、安全技术、混合动力技术专利及有关权数千项，以及260多个网址网站及1200多个设计权利。只要吉利依托沃尔沃做为技术开发先导，不断提升技术研发实力，然后实现技术共享则可以形成奥迪和大众一高一低的拉动作用。七、总结在汽车企业的收购案例上来看，吉利收购沃尔沃依然面临着很多的固有困境。然而在全球汽车产业激荡的年代，全球最大的汽车企业通用会破产但也能够重生。以品质著称的丰田也会出现产品质量问题。强势和弱势也许瞬间就会转化，吉利收购沃尔沃也全球汽车产业格局的变化中存在着诸多的生机，但是前途依然难测，成败也许并重要，这种企业大胆走出去的精神却应该给以掌声。