管理学：第4章[2.1]bpou.pptx

第第4章章 人事人事4.1管理者的个性与才能4.2管理者的招募与考评4.3管理人员的开发4.4管理者的报酬管理者的才能管理者的才能Robert L.Katzzz1。技术才能zze.g.e.g.财务、工程化财务、工程化zz2。与人工作的能力zz3。概念的能力（分析问题）zz4。设计才能（解决问题）123、4工作的百分比管理层次高管理者的个人特性管理者的个人特性（Personality）zz有管理（追求成就感）的愿望zz交流与沟通的能力zz管理层次与沟通的范围管理层次与沟通的范围zz诚实、正直与公正zz过去作为管理者的业绩和经验工作岗位的要求工作岗位的要求v认识工作岗位要求的条件认识工作岗位要求的条件vv在这项工作中必须做些什么？在这项工作中必须做些什么？vv如何去做？如何去做？vv需要什么背景知识、观念和才能？需要什么背景知识、观念和才能？v设计管理工作岗位的原则设计管理工作岗位的原则vv适当的工作范围适当的工作范围vv工作的挑战性工作的挑战性vv给予员工有价值的实际工作给予员工有价值的实际工作vv防止挫败感防止挫败感vv设计能满足个人需要的工作设计能满足个人需要的工作管理人员：管理人员：从内部提升还是从外部获取从内部提升还是从外部获取v执行只从内部提升管理人员的政策vv大公司常常采用此政策大公司常常采用此政策vv潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人式办事的人vv实行公开竞争政策实行公开竞争政策管理人员的招募管理人员的招募发展的机会/空间潜在的挑战提升的可能性工资水平福利待遇工作岗位的可靠程度工作的局限性或不利因素关于本工作的背景知识能力个性/品质申请动机过去的业绩企业个人彼得原理彼得原理彼得原理Lawrence J.Peter and Raymond HallLawrence J.Peter and Raymond Hallv“管理人员往往被提升到他们所管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次不能胜任的层次”。vv实际例子实际例子管理人员的考评目的管理人员的考评目的v报酬报酬vv报酬的管理报酬的管理vv晋升的基础（选拔程序的合法化）晋升的基础（选拔程序的合法化）v能力能力vv潜在能力的确定潜在能力的确定vv管理人员的能力发展管理人员的能力发展v工作工作vv工作的反馈与评估工作的反馈与评估vv工作的改进工作的改进vv管理人员的发展计划管理人员的发展计划vv沟通工具沟通工具管理人员的考评方法管理人员的考评方法v传统方法：基于个人特征和工作特点传统方法：基于个人特征和工作特点vv典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。vv缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展vv“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责得成功的人却因失败而备受职责”。v现代观点现代观点vv基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩vv目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？vv以管理者标准来考评：以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。vv依其下属的工作业绩来考核管理者依其下属的工作业绩来考核管理者管理人员开发管理人员开发/培训的有效性培训的有效性v为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系联系v对管理培训对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本开发计划应注重结果甚于计划本身身vv管理人员开发计划的针对性管理人员开发计划的针对性vv培训效果的评估培训效果的评估v对象不应只局限于若干选定人员对象不应只局限于若干选定人员v开发开发/培训形式的多样化培训形式的多样化vv个人的经历、管理层次、抱负、潜质个人的经历、管理层次、抱负、潜质vv目前的工作与下一任工作目前的工作与下一任工作管理人员的开发方法管理人员的开发方法v实践vv轮换工作轮换工作vv设立设立“助理助理”职位职位vv临时性晋升临时性晋升vv委员会委员会v培训vv双向交流的会议双向交流的会议vv管理训练课程管理训练课程vv时间管理、工作压力的应对、管理沟通时间管理、工作压力的应对、管理沟通