第4章-生产与运作计划--生产与运作管理-教学课件.ppt

第第4章生产与运作计划章生产与运作计划4.1 生产与运作计划概述生产与运作计划概述4.1.1 企业计划的层次与特点企业计划的层次与特点企业中的各种计划，一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次，如表42所示。由表中可以看出，三个层次的计划有不同的特点，从战略层到作业层，分别对应从高到低的管理层次，计划期由长到短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划的内容越来越详细，计划的不确定性越来越小。表表42 不同层次计划的特点不同层次计划的特点层次项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长(=5年)中(1年)短(月、旬、周)计划的时间单位粗(年)中(月、季)细(工作日、班次、小时、分)空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理生产计划也与其他计划一样，具有以下三个层次。1）长期生产计划）长期生产计划长期生产计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。2）中期生产计划）中期生产计划中期生产计划属战术性计划。在我国企业中通常称之为生产计划或生产计划大纲；其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务做出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。4.1.2 生产与运作计划的主要内容与指标生产与运作计划的主要内容与指标1）生产与运作计划的主要内容）生产与运作计划的主要内容企业的生产与运作计划应该包括以下内容：（1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。（2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设备能力、劳力等进行平衡，也就是所谓的定盘子。这个环节需要落实到每一具体产品品种的安排。（3）生产作业计划。这是生产运作计划的执行计划。它要求对每一产品品种的各种零部件的生产都给出非常细致的物料需求安排。（4）作业分配。它起到计划微调的作用，使各项工作落到实处。（5）生产能力计划。使计划从生产能力的角度能够进一步落实下来。2）生产与运作计划的主要指标）生产与运作计划的主要指标主要指标有产品品种指标、产量指标、质量指标、产值指标和出产期等。（1）产品品种指标。是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。品种指标反映企业的服务方向和企业的发展水平。（2）产量指标。产品产量指标，是企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供的服务数量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。产量指标反映企业向社会提供的使用价值的数量和企业的生产能力水平。（4）产值指标。产值指标就是用货币表示的产量指标，它综合体现企业在计划期内生产活动的总成果。反映一定时期内不同企业，以及同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长速度。产值指标按其包含的内容不同，又分为总产值、商品产值和净产值。（5）产品出产期。产品出产期，是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。4.1.3 生产与运作计划的编制步骤与方法生产与运作计划的编制步骤与方法1）生产与运作计划的编制步骤）生产与运作计划的编制步骤编制生产计划的步骤和内容，大致如下：（1）调查研究、收集资料。通过调查研究，主要摸清三方面的情况：国家和社会对企业产品的需要；企业生产的外部环境；企业生产的内部条件。同时，认真总结上期计划执行中的经验并分析存在的主要问题，制定在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。（3）综合平衡，确定最佳方案。对计划部门提出的初步指标方案，必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产能力和资源都能得到充分的利用，使企业获得良好的经济效益。（4）编制年度生产计划表。企业的生产计划，经过反复核算与综合平衡，确定生产指标，最后编制出年度生产计划表，经上级主管部门批准或备案后，即作为企业正式计划。年度生产计划表，主要包括产品产量计划表、工业产值计划表及计划编制要求等。2）生产与运作计划的制订方法）生产与运作计划的制订方法（1）品种的确定收入利润顺序法。对于多品种批量生产，有品种选择问题，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，对于销售收入高，利润大的产品，是应该生产的。相反，对于销售收入低，利润小的产品(甚至是亏损产品)，需要作进一步分析采取相应对策。其中很重要的因素是产品生命周期。（2）生产与运作计划的图表法。图表法又称运输表法，是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产与运作计划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种：正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设下，图表法可算出整个计划中每一单位计划期的最优生产与运作计划。4.2 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划4.2.1 生产计划的基本内容生产计划的基本内容根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般来说可以分为三个层次：综合计划、主生产计划和物料需求计划。1）综合生产计划）综合生产计划综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做出的决策性描述。综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体规划。（1）产品。按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品划分为几大系列，以系列为单位来制订综合计划。例如，某自行车厂将产品分为24型、26型和28型三大系列等。（2）时间。综合计划的计划期通常以年为单位（有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为年度生产运作计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位为月、双月或季。（3）人员。综合计划可以用几种不同方式来考虑人员安排问题。例如，把人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平，或者将人员按工艺特点和人员所需的技能水平分组。综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源，满足用户要求和市场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。这些目标可概括如下：成本最小、利润最大；最大限度地满足顾客要求；最小的库存费用；生产速率的稳定性；人员水平变动最小；设施、设备的充分利用。2）主生产计划）主生产计划主生产计划是在综合生产计划的基础上制订的运作计划，是把综合计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一，与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略有不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计划通常以周为单位。3）物料需求计划）物料需求计划物料需求计划,是根据主生产计划的要求，对所需的全部物料所做出的安排。这是一步最复杂而且细化的工作，尤其是在企业的产品结构复杂、零部件种类繁多的情况下，这个工作是非常难以细化操作的。传统计划管理体系实际上对这个问题无法真正很好地解决，只是针对不同生产类型制定发展出了一些专门的方法。而现代计划管理体系主要是依赖计算机和相应的专用管理软件，即MRP，这样才从根本上解决了计划管理中这个老大难的问题。（2）拟定多种可行的综合计划方案。根据本企业的生产类型具体考虑。订货型企业可以直接按订货合同，并根据生产能力的实际状况进行调整，即可决定大体框架。备货型企业则要通过市场需求的预测、库存状况、经济形势、设备能力及其调整规律来综合平衡，安排生产计划。由于存在多种可变因素，实际工作中，可以制定多种可行方案备选，以应付各种不同的需要。（3）优化综合计划方案。初步拟定综合计划方案以后，还必须进行优化。对于只有一种备选方案的情况，要精益求精，增加其科学性和合理性，考虑到各种可能发生的情况，做出必要的防范措施。对于有多种备选方案的情况，首先要对各个方案进行比较、评价，确定出综合指标比较优秀的方案，然后再进一步提高其科学性、合理性水平。常用的综合计划优化方法有盈亏平衡分析法和线性规划法。（4）综合平衡，最终确定正式方案。经过优化后的方案仍然只是一个可行方案，还必须进行全面的综合平衡，考虑到各种可能的因素、各方面的影响以后，才能最终成为正式的综合计划，下达实施。2）MPS基于的信息和需求来源基于的信息和需求来源（1）MPS基于的信息：综合生产计划；预测结果；可用的原材料和部件；制造和/或采购提前期；生产准备和/或更换时间；合理的生产顺序。（2）MPS的需求来源：顾客定单；批发商和经销商的订单；服务备件需求；预测的需求；安全存货；季节性存货；公司内部各工厂之间的协作需求。忽略上述信息所产生的问题：工厂的资源超负荷；工厂的资源未充分利用；计划不稳定或不可靠；在制品库存高；用户服务水平差；失去整个计划编制系统的可靠性。3）编制）编制MPS的准则的准则（1）对最少的项目数进行排产；（2）仅列出可构造的项目；（3）列出对生产能力和财务有重大影响的项目；（4）对有多种选择性的产品，用最终装配计划使MPS处理过程简化；（5）安排预防性维修的时间。4.3 生产作业计划生产作业计划4.3.1 生产作业计划概述生产作业计划概述1）生产作业计划的概念）生产作业计划的概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。2）生产作业计划的任务）生产作业计划的任务企业生产计划制订后，为了便于组织执行，还需要编制生产作业计划。生产作业计划是生产计划的继续和具体化，是生产计划的具体执行计划。它的基本任务是：（1）落实生产计划。生产作业计划是对生产计划的落实，保证按品种、数量、质量、成本和期限完成企业生产任务。（2）合理组织生产过程。任何产品的生产过程都由物质流、信息流和资金流组成，通过生产作业计划，把生产过程中的这三个流组织协调起来，用最少的投入获得最大的产出。（3）实现均衡生产。均衡生产是指生产过程的各个环节做到有节奏的工作，按计划规定的品种、数量、质量和交货期的要求，均衡的出产产品。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证产品质量，有利于有效利用生产资源，有利于改进企业的经营管理，有利于降低成本提高效益。要实现均衡生产，就必须依靠生产作业计划来合理安排各个生产环节的生产活动，及时处理生产过程中出现的矛盾和问题，按计划规定的进度要求，全面完成生产任务。（4）提高经济效益。企业经济效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本。而产品的质量和成本都是在生产技术准备和生产过程中形成的。生产作业计划的根本任务是在产品的生产过程中，严格保证产品质量达到规定的标准，努力减少产品生产过程中的活劳动与物化劳动的消耗。最大幅度降低生产成本，力求取得最高的经济效益。3）制订生产作业计划的基本要求）制订生产作业计划的基本要求（1）确保实现交货期。生产计划中规定的生产任务有不同的交货要求，为了保证按期交货，需要在生产作业计划中做精心策划和安排，确保产品或者零部件在各个生产环节的投入和产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。如果因生产能力的限制或其他条件的制约不能保证任务按期完成，也应该使延期交货的损失最小。（2）减少作业人员和设备的等待时间。提高生产效率的有效方法首先是使人员和设备能够满负荷工作，增加作业时间，减少非作业时间，特别是等待时间。因此制订生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业，平行作业，缩短加工周期，减少时间损失。（3）使作业加工对象的流程时间最短。流程时间是指作业加工对象如产品、零件或部件投入某个工艺阶段开始，直到被加工为止的全部时间。在制订生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，可以明显地缩短流程时间，给按期交货创造有利条件。（4）减少在制品的数量和停放时间。在制品是指从原材料投入开始到成品产出为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件和产品的总称。在制品是生产流动资金的物化状态，在制品的数量越多、停放时间越长，流动资金的周转速度越慢，造成的损失就越大，同时还增加了搬运作业量和在制品管理业务。因此制订生产作业计划时必须考虑在制品的数量和停放时间。4）生产作业计划工作的内容）生产作业计划工作的内容生产作业计划一般包括下列内容：（1）编制企业各层次的生产作业计划。将生产计划在空间、时间和计划单位上进一步细分，层层落实到车间、工段、班组、工序和每个人员。根据生产任务的要求具体规定做什么？谁去做？怎样做？什么时间做？什么时间完成？通过编制生产作业计划，把全厂的生产活动有机的联系起来，紧密协调配合，全面完成生产计划的各项内容。（2）作好生产作业准备。按照生产作业计划要求的时间和数量，将生产所需的原材料、半成品、工艺设备、燃料动力、辅助材料及产品图纸、工艺文件等准备好，准时送到生产现场，以保证作业计划的实施和完成。（3）设备和生产面积的负荷率核算和平衡。对各种设备的负荷状况进行具体的核算，使设备加工能力能够满足生产任务的要求，当出现能力不足情况时，要采取切实有效的措施加以解决，并加强对瓶颈环节和关键设备的控制。（4）制定或修改期量标准。期量标准又称作业标准，是为了合理组织生产活动，在生产产品或零部件的数量和生产期限方面规定的标准。期量标准对组织均衡生产、提高生产效率和管理水平有重要的作用。（5）生产作业控制。产品生产过程中，由于受到内部和外部、主观和客观、技术和管理等各种因素的影响，实际运作过程和预定计划无论在时间、数量、质量和成本等方面都可能发生偏差。生产作业控制就是要通过各种生产信息的反馈，检查和发现实际与计划的偏差，并采取措施予以纠正，使生产过程恢复正常状态。生产作业控制主要包括生产调度、进度控制和在制品控制等。5）编制生产作业计划的步骤）编制生产作业计划的步骤（1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计划的执行情况的统计分析资料。（2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。（3）制定和修改期量标准。期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品，生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期量标准也不同。（4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。在对象专业化车间里，是以产品（或零部件）为对象建立的相对封闭的生产单位，能够独立的完成产品的全部或大部分生产过程。在这种条件下，厂部下达车间的作业计划任务就比较简单，只要根据车间的分工、生产能力、生产条件等直接将该产品分配给车间即可。在工艺专业化车间里，只能完成产品加工的部分工艺阶段，产品要经过几个车间，各个车间之间是依次加工半成品的关系。此时编制生产作业计划的方法是反工艺顺序法，即按照工艺过程的反顺序，从成品车间出产任务开始，依次规定各个车间的投入产出任务。但是在不同生产类型的企业，这种反工艺顺序法又有不同的具体方法。（5）作好综合平衡，及时下达生产作业计划。在编制生产作业计划时，还需要进一步做好综合平衡工作，制定措施，以保证生产任务的完成。最后将生产作业计划及时编好下达给车间、工段、班组等生产环节，以提前做好各项生产准备工作。6）制造业生产作业计划和服务业的生产作业计划）制造业生产作业计划和服务业的生产作业计划（1）制造业生产作业计划。制订生产作业计划的目的在于具体落实生产计划，保证年度生产计划的实现。制造性企业生产计划的制订一般分两级进行，一级是制订各车间生产作业计划，二级是制订各生产班组的作业计划。制订车间生产作业计划，就是要在合理利用设备、劳动力等资源，提高生产率前提下，确定各车间的生产任务和计划进度，保证各车间的生产任务在时间上和数量上的衔接平衡。车间生产作业计划制订是根据不同生产类型来进行的，由于生产类型不同，生产组织方式不同，生产作业计划制订的方法也不相同。（2）服务业的生产作业计划。制造业是通过产品服务顾客，而服务业是通过员工的劳动直接为顾客服务，因而服务作业与顾客之间直接打交道，服务活动的顾客化程度较高，所以服务业的作业计划与制造业作业计划有很大的区别，服务运作有自身的特点。同时服务作业受到多种因素的影响，如顾客的参与、需求的不稳定性、随机性和非均匀性，这就使得制订服务作业计划变得很复杂。很多服务企业只有在明确了服务对象之后，才能设计服务内容与服务方式，因此制订作业计划时需要确定的作业人员、作业时间，作业标准和方法就很难做到如制造业那样标准化、规范化。4.3.2 期量标准的制定期量标准的制定制定先进合理的期量标准，是编制生产作业计划的主要内容。先进合理的期量标准，能正确确定产品在各个工艺阶段投入和出产的时间和数量，保证产品生产过程的成套性和生产过程的连续性，充分利用企业的生产能力，揭示生产过程的各种矛盾，改善经营管理，提高经济效益。1）大量生产类型期量标准的制定）大量生产类型期量标准的制定大量生产类型的特点是企业生产的品种少，工作地担负的工序少且负荷稳定，一般都可以组织流水生产线。因此主要的期量标准有节拍、流水线标准工作指示图表、在制品定额等。（1）节拍。节拍是组织大量流水线生产的依据，是大量流水生产期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的生产速度。（2）流水线标准工作指示图表。流水线标准工作指示图表又称流水线作业指示图表。由于流水线的生产对象是固定的，生产任务比较稳定，流水线基本上可以按照标准计划进行工作。车间只需根据当月产量要求，适当调整流水线的工作班次和工作时间，所以流水线生产作业计划的核心问题是编好流水线的标准计划。对于不同的流水线，其标准计划的内容和形式不同。连续流水线的标准计划作业指示图表。这种作业指示图表比较简单，除了规定的休息时间之外，在整个工作时间内，流水线都在连续的进行重复性生产。连续流水线开始工作后，线上各个工作地都必须保持连续工作，不容许停顿和中断。因此有必要规定统一的休息时间，以避免个别工人的休息活动，影响整个流水线的正常运行。班内休息的次数和每次休息的时间根据流水线工作的特点而定。间断流水线的标准计划作业指示图表。编制需确定以下内容：确定流水线的看管期，看管期内各工作地的产量及工作地（设备）的负荷率，各工作地的工作时间长度及工作的起止时间，各工作地的工人人数及劳动组织形式。（3）在制品定额。在制品定额是指在必要的时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为了保证有节奏地均衡生产所必需的在制品占用数量。它是在正确划分在制品种类的基础上，通过分析计算，分别制定出来的。大量生产中在制品占用量可分为流水线内占用量和流水线间在制品占用量两类。流水线内在制品占用量包括：工艺占用量、运输占用量、周转占用量和保险占用量四种；流水线间在制品占用量包括：周转占用量、运输占用量和保险占用量。2）成批生产类型期量标准的制定）成批生产类型期量标准的制定成批生产的特点是企业按一定时间间隔依次成批生产多种产品。因此，成批生产作业计划要解决的主要问题是如何妥善安排生产的成批轮番，保证有节奏的生产。其期量标准有：（1）批量和生产间隔期。批量是花费一次准备结束时间投入生产的同种制品的数量。准备结束时间是指在生产一批产品之前，用于熟悉图纸、领取工具、调整设备安装、安装调整模具、准备砂箱和型板等所花的时间。生产间隔期是相邻两批同种工件投入（或产出）的时间间隔，在周期性重复生产的条件下，批量就等于生产间隔期乘以平均日产量。（2）生产周期。生产周期是指从原材料投入生产开始，到成品验收入库为止，所经过的整个生产过程的全部日历时间。在成批生产条件下，产品和零部件是一批一批投入和出产的，所以成批零件的生产周期是一批零件从投入到出产的全部日历时间。而产品的生产周期包括毛坯准备、零件加工、部件装配、成品总数、试验、油漆、包装入库为止的全部日历时间。每一工艺阶段的生产周期，包括工艺过程时间、检验时间、运输时间、自然过程时间、等待时间等。（3）生产提前期。生产提前期是指产品、零部件、毛坯等在各工艺阶段投入和出产的日期比成品出产的日期应提前的时间，前者称为投入提前期，后者称为出产提前期。产品装配出产日期是计算提前期的起点，生产周期和生产间隔期是计算提前期的基础。有了提前期标准，就可以根据生产计划或合同规定的产品交货期限，正确地确定一批产品的毛坯、零件投入和出产的日期，以保证产品按时完成交货。3）单件小批量生产类型期量标准的制定）单件小批量生产类型期量标准的制定单件小批生产的特点是产品品种多、数量少、价值大、结构复杂、生产周期长，一般是按用户订货要求组织生产。因此其作业计划所要解决的主要问题是控制好生产流程、按期交货。单件小批生产的最基本的期量标准有吨工时、工时结构、网络计划图和负荷分布模式（工时分配模式）等。（1）吨工时。即每吨产品的加工劳动量。（2）产品工时结构。即产品加工劳动量中各工种工时的构成比例。（3）生产周期。从加工对象投产时算起，到它完工时为止所经历的日历时间称为生产周期。4.4生产能力计划生产能力计划4.4.1 生产能力的概念生产能力的概念1）生产能力的概念）生产能力的概念工业企业在制订生产计划时，必须掌握企业的生产能力。所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。因为劳动力配备和原材料供应条件的变化不影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。2）生产能力的指标）生产能力的指标企业具有的固定资产是多种多样的。这些固定资产，分别配置在企业内部的各个生产环节上，在性能、工作能力和设备数量上，都有一定的组合和配合，存在着一定的比例关系。企业产品的生产过程，就是由劳动者运用这些相互联系的全部固定资产来完成。因此，企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，所具有的综合生产能力。在计划年度中企业的固定资产数量总会有增加或减少的变动，因此企业常用的生产能力指标有：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。（1）年初生产能力，是指企业在报告年年初，全部设备的最大年产量，即上年年末生产能力。（2）年末生产能力，是指下年初生产能力。年末生产能力=年初生产能力+本年新增的生产能力-本年减少的生产能力。（3）全年平均生产能力是研究生产能力利用程度的重要指标。由于新增加或减少设备的时间有先有后，因而参加本年内生产的时间就有多有少。在计算年生产能力利用程度时，不能用年初或年末的生产能力，需要用年平均生产能力。4.4.2 生产能力的类别生产能力的类别企业的生产能力，根据用途不同，可以分为设计能力、查定能力和现有能力三种：1）设计的生产能力）设计的生产能力设计的生产能力是企业开始建厂时，根据工厂设计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种设计数据来确定的。在企业投入生产以后，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，所以设计能力，一般都需要经过一定时期以后，才能达到。2）查定的生产能力）查定的生产能力查定的生产能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案和技术组织条件已发生很大变化，原有的设计能力已不适用，需要重新核定的生产能力，这种生产能力是根据企业现有条件，并且考虑到企业在查定期内所采取的各种措施的效果来计算的。3）现有的生产能力）现有的生产能力现有的生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力。它是根据企业现有的条件，并考虑企业在查定时期内所能够实现的各种措施的效果来计算的。上述三种生产能力，各有不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设计划和采取重大的技术组织措施的时候，应当以企业查定能力为依据。而企业在编制年度的生产计划，确定生产指标的时候，则应当以企业的现有能力作为依据。因此现有能力定得是否准确，对于生产计划的制订有直接影响。本章后续内容所说的生产能力，就是指现有能力。4.4.3 生产能力的计算生产能力的计算1）确定生产能力的计算单位）确定生产能力的计算单位核算和平衡生产能力时，要根据工业企业的生产特点和产品特点进行，如化工行业，用同一台设备，可以交替生产甲、乙两种产品时，可分别计算两种产品生产能力，即全部设备全年生产甲产品的生产能力和全部设备全年生产乙产品的生产能力。造纸、纺织、医药等行业的产品品种和规格较多，在按年产量表示产品生产能力时，可按混合产品计算。某些化工产品(如硫酸、烧碱等)纯度不同，在以年产量表示生产能力时，均按折纯(折纯浓度100%)计算。某些轻工业产品(如皮革、制鞋、地毯、缝纫等)生产能力中，如主要工序是手工操作，则在其他环节的平衡生产能力时，应从主要工序(手工操作)出发进行平衡，按主要工序生产人数计算生产能力。工业企业特别是机械工业企业的产品品种、规格繁多，在计算生产能力时，不可能按所有品种分别计算，一般有以下五种单位。（1）以具体产品为计量单位；（2）以代表产品为计量单位；（3）以假定产品为计量单位；（4）以产品的主要参数为计量单位；（5）以产品重量为计量单位。由于企业生产类型、产品特点不同，所以采用实物单位的形式也有所不同。大量、大批的生产类型，品种较少，可以具体产品作为计量单位，如具体产品的台数，零部件的件数等。2）生产能力的计算方法）生产能力的计算方法企业生产能力的计算，应从基层开始自下而上进行。先计算各生产班组或工段的生产能力，然后，以各车间生产起决定性作用的主要生产班组或工段的生产能力为基础，经过综合平衡，确定车间的生产能力，最后以主要车间为基础，同其他生产车间、辅助车间之间进行综合平衡，确定全厂的生产能力。因此班组或工段生产能力的计算，是确定车间及全厂生产能力的基础。在单件小批和成批生产条件下，班组或工段生产能力的计算是按设备组进行的。所谓设备组，是指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用特性的一组设备。（1）单一品种生产能力计算的方法。其一，设备组生产能力可按下式计算。式中：Mo某设备组生产能力(台或件)S设备组内设备数量；F单台设备有效工作时间；t单台产品计划台时。其二，生产面积生产能力计算可按下式计算。式中：Mo某生产面积生产能力；B生产面积 F生产面积的利用时间(小时)b单位产品占用的生产面积t单位产品占用时间(小时)。其三，单一品种生产能力的利用指标，即负荷系数，均可用下式计算：式中：L负荷系数；N计划期的计划产量；Mo某生产面积生产能力。