日化行业企业平衡记分卡36517.pptx

平衡记分卡（平衡记分卡（1）中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院Prof.F对平衡计分卡的评价对平衡计分卡的评价*哈佛商业评论创刊哈佛商业评论创刊80周年，隆重评选出了周年，隆重评选出了“过去过去80年最具影响力的年最具影响力的10大管理理念，平衡大管理理念，平衡计分卡名列第二计分卡名列第二”；*世界世界500强中有强中有80%的企业在应用平衡计分卡，的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；*平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具；将其仅仅作为绩效管理工具；*平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却是人力资源部门；往往却是人力资源部门；平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本量、性能和服务、成本2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程足客户的关键业务流程3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值值4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值赢利能力、增长率、股东价值第一部分第一部分引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度发展与客户的关系，从而维系现有的客发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等运用信息技术、数据库和信息系统等B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因业时代，而不能有效满足信息时代。因为：为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和然而，传统财务不能完成这一过程的指导和然而，传统财务不能完成这一过程的指导和然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价评价评价评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力变和提高的能力战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡 战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划 远景和策略远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间2、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。化配置。如：如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统果关系，发展和强化了战略管理系统包括：包括：阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。验等。E、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）的成就感）二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考1、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标必须选择一套指标包括：包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果和驱动指标财务和非财务指标财务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后滞后指标指标”，它告诉管理人员发生了什么，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。响组织中的行为。例如：例如：成果指标：加快周转时间成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。转时间的减少，最终导致成果指标的实现。保险公司保险公司 因果关系因果关系 平衡计分卡平衡计分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指标）（落后指标）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）财务标面财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率每股盈余综合比率业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）业务民展（相对计划）亏损率亏损率承保品质审核承保品质审核理赔品质审核理赔品质审核理赔频率理赔频率/理赔严重性理赔严重性费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才发展（相对计划）人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性财务指标财务指标财务指标：财务指标：费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、单位产品的人工成本）、收益标准收益标准（与销售相与销售相关的货币衡量标准：关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平公里的收益、单位产品的盈利水平）、）、资本资本标准标准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投资利润率、投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）投资回收率、资本周转率）非财务标准非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。量、职业安全、对市场的反应速度等。2、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自我们自己擅长？己擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？3、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习使命、价值观、愿景、战略使命、价值观、愿景、战略使命使命企业存在的目的企业存在的目的价值观价值观指导原则指导原则愿景愿景企业未来前景企业未来前景战略战略与众不同的行动与众不同的行动愿景愿景愿景：未来的脚本愿景：未来的脚本阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。愿景包括：规模：收入、雇员、赢利率、资产；市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地位如何；身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将如何组织和管理。信念信念S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念雇员：我们相信，我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。顾客和用户：我们相信，要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉。一般公众：我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。邻居与主人：我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。世界社区：我们相信，要改进国家之间的相互理解。信念信念普罗姆公司：誓为优秀人我们允诺：*任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的，是以令人满意的服务作为保证的。*使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。*不断改进现有产品和服务的质量和价值。*成为顾客和竞争者的好听众，以开发新的产品和服务，适应明天顾客不断变化的需求。*不断降低成本和提高生产率，为我们的顾客提供创造超值价值。*为每个雇员提供充分发挥潜力的机会，吸引和留住最好的人才。*注重行动，鼓励承担风险，允许人失败和不断学习，成为一个不断成长的公司。*建立人与人互相尊重、开放式双向沟通的氛围，以及信任和诚实的人际关系。*培养团队合作精神，尽可能减少监管层次，使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的责任。*创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统，在界定明确的市场上建立长久的品牌优势，获得优越的财务回报。*成为行业的领袖，在资产净回报、现金流及收入增长、投资回报等方面表现出最好的财务业绩。企业文化（例）企业文化（例）使命或企业目的，确定了企业存在的理由使命或企业目的，确定了企业存在的理由 通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）务公司）将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇特的机遇去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）遇而奋斗。（可口可乐）企业文化（例）企业文化（例）价值观与信念价值观与信念 对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营所对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营所依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。依据的信念、原则或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每个人行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在。努力的目标而存在。*尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（IBM）*对总体质量的贡献对总体质量的贡献*创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）*提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。*情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引，而情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引，而 它们则是需要启发人们接受的东西。它们则是需要启发人们接受的东西。1、我们希望成为最具竞争力的公司、我们希望成为最具竞争力的公司2、我我们们的的目目标标是是为为我我们们的的顾顾客客提提供供最最优优质质的的产产品和服务品和服务3、我我们们员员工工的的创创造造性性和和动动机机构构成成了了公公司司成成功功的的基础基础 4、我我们们希希望望成成功功地地实实现现每每一一年年的的高高利利润润来来保保证证公司的成长公司的成长5、我我们们希希望望与与我我们们的的顾顾客客在在相相互互信信任任和和理理解解的的基础上建立长期的、富有建设性的关系基础上建立长期的、富有建设性的关系企业目标宣言企业目标宣言公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视 对顾客的承诺对顾客的承诺 对供应商的承诺对供应商的承诺 *满足各种需求满足各种需求 *相互利益相互利益 *技术革新技术革新 *友好合作友好合作 *顾客问题解决顾客问题解决 *双赢观念双赢观念 市场的领导者市场的领导者 对股东的承诺对股东的承诺 对政府的承诺对政府的承诺 *成功的合作成功的合作 *对政府政策的支持对政府政策的支持 *有活力的增长有活力的增长 *对国民建设与进步对国民建设与进步 *投资的合理回报投资的合理回报 的支持的支持 对员工的承诺对员工的承诺 *与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛 *具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作 *个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任 *人力资源开发人力资源开发 *优秀的公司制度优秀的公司制度价值观价值观素质素质描述描述我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。以服务为导向首先满足客户需求，其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。以服务为导向关心质量满足客户需求，提高产品质量我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。生产效率尽可能高效率工作注重不断努力改进，以降低成本。我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润战略思想战略原则之一：在供货环节上与其他公司合作，建立互利互惠关系。每个人都必须视为独立的个体，我们必须尊重他们的尊严，认可他们的优点。人际意识每个员工都必须得到尊重。强生的企业文化与素质模型强生的企业文化与素质模型强生的企业文化与素质模型（续）强生的企业文化与素质模型（续）员工享有提建议和意见的自由。应付压力对质量的关注意识生产效率不断的改进员工必须能够表达他们的失望。员工应该能够帮助改进有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。跨文化的敏感意识培养他人每个人机会均等，不论背景如何。致力于员工的培养，并给有资格的人提供晋升的机会。我们必须拥有胜任的管理人员。他们办事公正，严守职业道德。正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理管理人员必须办事公正，为人正直。管理人员必须具备良好的管理能力。我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。以业绩为导向绩效管理重点完成财务指标，包括最终利润。价值观价值观素质素质描述描述强生的企业文化与素质模型（续）强生的企业文化与素质模型（续）我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。创新能力战略思维必须支持创新。认识到可能产生错误和损失，对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理的回报。有远见卓识的领导这个信条没有把对股东的回报作为主要目标，而是说明了一个道理：如果我们树立了更远大的目标，公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。价值观价值观素质素质描述描述第二部分第二部分平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产1.1.2总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产1.1.3销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入1.1.4成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额成本费用成本费用=销售成本销售成本+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用财务费用一、财务方面一、财务方面1.2、衡量资产运营状态指标、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产1.2.2流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额*12/累计月数累计月数1.2.3存货周转率存货周转率=销售成本销售成本/存货平均值存货平均值1.2.4应收帐款周转应收帐款周转=赊销净销售额赊销净销售额/应收帐款平均值应收帐款平均值一、财务方面一、财务方面1.3、衡量偿还债务的指标、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值1.3.3速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债1.3.4现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债1.3.5长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债*自有资本自有资本一、财务方面一、财务方面1.4、衡量发展能力的指标、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率销售（营业）增长率=本年度销售额本年度销售额/上年度销售额上年度销售额1.4.2人均销售增长率人均销售增长率=（本年度销售额（本年度销售额/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度销售额（上年度销售额/上年度员工数）上年度员工数）1.4.3人均利润增长率人均利润增长率=（本年度利润（本年度利润/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度利润（上年度利润/上年度员工数）上年度员工数）1.4.4总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他财务指标、常用其他财务指标1.5.1投资回报率投资回报率=资本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率1.5.2资本保值增值率资本保值增值率=期末净资产期末净资产/期初净资产期初净资产1.5.3社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利1.5.4总资产贡献率总资产贡献率=（利润（利润+税金税金+利息）利息）/平均资产总额平均资产总额*12/累计月数累计月数1.5.5全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数*12/累计月数累计月数1.5.6产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/生产总产值生产总产值1.5.7附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值6、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。也存在很大的差异性。成长期成长期维持期维持期收获期收获期成长期财务指标特征成长期财务指标特征成长期特点：成长期特点：开发和改进新产品和服务开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和发展客户关系培养和发展客户关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈 成长期的企业现金流可以是负的，投成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率维持期财务指标特征维持期财务指标特征 处于维持期企业，一般采取与获利能处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。力相关的财务指标。例如：例如：经常收入和毛利经常收入和毛利资本回报率资本回报率投资回报率投资回报率现金流最大化现金流最大化收获期财务指标特征收获期财务指标特征 处于收获期的企业，其财务目标是注处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：重现金流动。一般采取：投资回报率投资回报率经营收入经营收入经济附加价值经济附加价值7、战略性财务的重点、战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点：战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长）收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率客户中得到的收入增长率维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等中的构成、新的定价战略等2）降低成本，提高生产率）降低成本，提高生产率成长期：收入成长期：收入/员工员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率间接开支降低率收获期：单位成本收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。一般性开支和管理开支）等。3）资产利用和投资战略）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率产利用率收获期：回报、投入收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）加快投资过程，尽早实现现金回报）平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度1 1、增加营业收入、增加营业收入、增加营业收入、增加营业收入2 2、持续降低成本、持续降低成本、持续降低成本、持续降低成本3 3、改善资本利用效率、改善资本利用效率、改善资本利用效率、改善资本利用效率平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度财务角度财务角度财务角度增加收入增加收入增加收入增加收入*公司总营业额*人均创收*每产品/服务单位创收*不同时段的收入增加（%）*总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）降低成本降低成本降低成本降低成本*总成本*某产品或某类产品（服务）的总单位成本*人均创收*渠道创收*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果改善资本利用率改善资本利用率改善资本利用率改善资本利用率*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）*现金流、债务、资产负债率*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度（参考指标）财务角度（参考指标）财务角度（参考指标）财务角度（参考指标）1、总资产2、人均总资产3、资产利润率4、净资产收益率5、总资产收益率6、收入/总资产7、净收益8、毛利9、销售利润率10、人均利润11、营业收入12、新产品收入13、人均收入14、权益收益率15、资本收益率16、投资收益率17、经济附加值18、市场附加值19、人均附加值20、综合增长率21、股利22、市场价值23、股票价格24、股东结构25、股东忠诚度26、现金流量27、总成本28、信用等级29、负债30、负债权益比31、已获利息保障倍数32、应收帐款收款期33、应收帐款周转率34、应付帐款付款期35、存货库存天数36、存货周转率37、市场/帐面资产价值比38、资本增值率39、资本周转率（次数）1、客户核心衡量组、客户核心衡量组市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客户方面二、客户方面 1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市场细分市场细分为为企业用来区别区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客户方面二、客户方面2.4.顾客满意度顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动满足顾客需求是为了驱动2.4.1 旧顾客续约率旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率新顾客成长率2.5.企业获利率企业获利率Q1 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q1-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？满足顾客的成本是否小于边际利润？Q1-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客户方面二、客户方面（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张1.定义：定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的代表企业透