洛阳艾克机械行业ERP管理系统解决方案28859.pptx

洛阳艾克科技有限公司2012.11汇报提纲什么是什么是ERPERP?中实重机的管理需求中实重机的管理需求实施实施ERPERP企业要做些什么企业要做些什么?ERPERP系统怎样实现企业统一的计划体系系统怎样实现企业统一的计划体系?什么是ERPERP是Enterprice Resource Planning（企业资源计划）英文字头的缩写。ERP理念是20世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理技术（IT）的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，提出的以供应链管理为基础的、以供应链管理为基础的、应用现代信息技术的企业管理系统应用现代信息技术的企业管理系统。ERP的思想不是某个先哲的创造，而是百年来世界企业管理理论和实践经验的结晶。Gartner Group Inc.只是这种理念的倡导者和推广者。ERP是先进的企业管理思想、方法与现代信息技术结合的产物。企业经营环境的变化和管理技术的不断进步对ERP提出更多的应用需求，为ERP不断增加新的功能；IT技术的迅猛发展又为企业管理提供了新的工具和手段，并悄然地改变着企业管理的游戏规则。ERP方法是与时俱进的，随企业管理需求的不断发展而丰富。ERP的核心是先进的企业管理理念和方法，各种ERP软件只是这种理念和方法的载体。人们对ERP的误区就是“只见其表，不及其里”，只谈ERP的功能，而很少考虑每个企业的实际管理需求，这也往往是ERP项目实施不成功的重要原因之一。ERP的基本管理理念ERP（企业资源计划）系统，是指建立在计算机和网络技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。u体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理；u体现业务流程管理的思想，ERP系统以信息共享为基础，形成以客户为中心的企业管理流程。u 体现了企业生产经营各环节协同运作的思想。企业生产经营活动是一个庞大的系统工程，面对激烈的竞争，企业需要调动所有可利用的资源，步调一致地为满足客户需求的产品/服务而协同工作；u体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统通过物流、资金流的规划、执行和跟踪，实现对企业生产经营活动的控制，实现企业经营目标；u体现辅助决策支持的思想，ERP系统利用海量的生产经营信息，通过管理模型和分析工具，为企业经营者提供经营决策的信息支持。管理理念ERP是企业管理信息化发展的结果ERPMRP 闭环MRPMRP订货点法20世纪60708090时间时间50-60年代年代60-70年代年代80年代年代90年代年代21世世纪初初市场特点物料短缺的卖方市场物料丰富的买方市场经营特点以产品为中心以成本为中心以客户为中心管理对象面向库存物料面向进销存面向企业面向供应链面向协同商务管理重点产量、质量、成本 质量、成本、产量 成本、质量、产量响应速度、成本、质量软件功能订货点法MRP、闭环MRPMRP ERP扩展ERPMRPMRPERP功能扩展MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM,APS,BI电子商务Internet/intranetMRPMRP ERP扩展ERP70年代80年代90年代21世纪库存计划物料信息集成物流，资金流信息集成多行业、多地域、多工厂供需链信息集成协调商务制造业企业生产经营的基本流程供应商客户采购物料加工半成品装配产成品销售产成品库存总账经营规划计划体系生产控制流程进销存流程财务管理流程应收账款应付账款成本核算制造业企业基本的ERP系统流程供应商客户订单管理发货管理发票管理销售计划订单管理采购计划主生产计划MRP收货采购需求作业计划发票管理派工完工入库材料领用供应商管理库存管理成本核算付款计划客户管理应收账款应付账款设备管理固定资产付款总账质量管理财务报表财务分析产品管理收款工资人力资源存货核算信息流物流资金流图例ERP成为企业生存和发展必备的手段成为企业生存和发展必备的手段随着竞争的加剧和企业规模的扩大，企业经营过程越来越复杂，管理范围越来越大，信息量越来越大对这三大要素的控制能力的要求已经超出企业管理者个人能力的范围对市场和客户的响应速度对企业可控资源，如资金、人才和供应链资源的调配能力对供应链上各环节的协同能力时间资源协同经营要素pERP系统通过信息集成的方法，实现企业生产经营活动的物流、资金流和信息流的“三流统一”；pERP系统信息处理能力强、信息处理流程规范、信息时效性强和信息集成度高的四大特点使企业经营三要素的实现过程能够全面、实时、准确地展现在企业各级管理者面前。p通过ERP系统把经营流程规范化，使经营管理更具有可操作性p使企业对市场和客户的响应速度更快，供应链的协同能力更强p全面提升企业的管理素质，提高企业的市场竞争能力p通过ERP系统可以通观企业经营的全局，控制经营要素的能力更强，使管理者“眼更明、耳更聪”p通过ERP系统大量经营数据的统计分析，为企业各管理层的经营决策提供信息支持汇报提纲什么是什么是ERPERP?中实重机的管理需求中实重机的管理需求实施实施ERPERP企业要做些什么企业要做些什么?ERPERP系统怎样实现企业统一的计划体系系统怎样实现企业统一的计划体系?中实重机的基本管理状况中实重机是由中信重机实业公司经过改制而来，公司历经三十多年的发展，现已成为集产品开发设计、生产制造、安装调试、技术服务为一体的集团公司。公司产品涉及矿山设备、冶金设备、建材设备、洗选设备、电力设备、石油化工设备和相关的成套电控配置、金属结构件、工程塑料、大功率减速器和大型铸锻件等十几个领域，现已成为河南省重型机械行业加工制造基地。集团公司目前的管理有以下主要的特点：p集团总部实行统一的财务管理，总部财务部负责整个集团经营活动中资金的收支和财务核算工作p各专业厂独立核算、自主经营。各专业厂有自己的产品，负责从产品设计和开发、市场销售、采购、生产、设备和质量管理等完整的企业管理流程p由于历史发展的原因，集团各专业厂的产品与中信重机有比较密切的联系，中信重机配套是各专业厂重要的市场；集团各专业厂之间也存在部分的供需关系。中实重机集团的管理模式是比较典型的战略型集团管控模式。战略型集团管控模式的管理需求对于战略型管控的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。集团总部各专业厂投资者决策者管理者p追求投资收益的最大化，保证资产的增值保值p各部分投资的回报，哪一块赚钱，赚多少；哪一块不赚钱；亏多少p集中集团有限的资源发展集团的强势产业和战略重点产业p把握企业的经营方向p为集团发展战略制定实施规划，为各板块合理配置资源p评价和考核各成员企业的经营绩效p及时掌握各成员企业的经营状况，发现企业经营中存在的问题p通过对成员企业经营状况的把握和分析，规避市场经营风险，发现市场机会经营者p按照集团经营目标的要求制定本企业的经营计划p完成单一企业从采购、生产制造和产品销售的完整的生产经营活动计划管理是联结总部和各专业厂的纽带战略型管控模式通过财务、绩效和信息三种渠道对成员企业进行监控。对于中实重机集团这种下属企业多、资金链条长的大型集团企业，上述三种监控方法显得更加重要。财务p各专业厂资金计划和收支状况p各专业厂生产成本是否处于可控状态p集团整体经济效益是否达到预期目标绩效p各专业厂各项经营指标是否如期达成p各专业厂的盈利能力和经营增长性指标信息p各专业厂生产计划完成信息p各专业厂生产资源配置和利用情况信息p各专业厂对客户的产品交付信息集团管控体系各专业厂生产经营信息p生产计划及完成信息p销售订单和产品交付信息p生产效率和产能利用率p生产成本信息集团统一的计划体系集团统一的计划体系p各专业厂分业务的月份计划集团发展战略规划集团年度经营规划专业厂年度经营规划专业厂年度经营规划专业厂销售计划分解采购计划专业厂生产计划车间作业计划发货计划回款计划专业厂销售计划采购计划专业厂生产计划车间作业计划发货计划回款计划p集团发展愿景p集团高层的管理意志p集团年度经营目标p集团经营目标对各专业厂的分解和落实p各专业厂分业务的作业计划以专业厂为单元的ERP管理应用系统以信息共享为基础的集团管理信息系统汇报提纲什么是什么是ERPERP?中实重机的管理需求中实重机的管理需求实施实施ERPERP企业要做些什么企业要做些什么?ERPERP系统怎样实现企业统一的计划体系系统怎样实现企业统一的计划体系?ERP系统中计划管理的5个层次经营规划销售及运作规划主生产计划物料需求计划可行否？作业计划p经营规划从战略层面确定企业的经营目标，如产品定位、市场占有率、销售收入和利润等。p销售及运作规划是一个关于产品族的高层计划。是企业宏观规划与详细计划之间的联系纽带。p主生产计划是面向最终产品的生产计划。是指导企业当期生产经营活动的依据，是ERP系统计划管理的重点。p物料需求计划是对主生产计划的各个项目的全部自制件和采购件的网络支持计划和时间进度计划，是ERP系统计划管理的核心。决策层计划层执行层p按照自制件的需求计划安排车间作业计划。车间通过生产派工安排每个生产作业，并将完工信息向作业计划进行反馈；产品入库信息向主生产计划进行反馈。p按照采购件的需求计划安排采购作业计划。采购部门通过采购订单安排每个采购作业，并将收货信息向采购订单进行反馈。YNERP计划层次与中实重机管理的对应关系经营规划销售及运作规划主生产计划物料需求计划作业计划ERP计划层次中实重机管理层次计划管理内容集团中长期发展战略和经营目标，是一组量化的技术经济指标。是集团计划管理的长远目标集团高层总部计划部门集团各专业产品大类的销售、生产规划和完成情况的汇总，是计划管理和控制的主要工具总部计划部门总部生产部各专业厂产品的生产计划。是各专业厂进行生产组织和计划控制的依据各专业厂总部生产部面向各专业厂产品的采购和自制/装配需求计划。是各专业厂进行作业管理的依据各专业厂面向采购和自制/装配的作业计划。各专业厂p滚动计划p计划展望期：3年p复核期：年p滚动计划p计划展望期：1年p复核期：月p滚动计划p计划展望期：3月p复核期：月p滚动计划p计划展望期：3月p复核期：周p滚动计划p计划展望期：月p复核期：周/天计划方式一、经营规划集团发展战略目标企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：p产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；p营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）；p长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；p员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同总部职能部门以及各专业厂负责人共同制定。经营规划制定是一个几上几下的过程。经营规划一经确定，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。对于中实重机这样的战略型管控模式的集团，经营规划是总部的核心业务之一。p集团通过经营规划表达集团发展的目标，促进各专业厂围绕经营规划进行协同运作，以实现集团利益的最大化。p集团以经营规划的指标作为对专业厂经营绩效考核的依据。二、销售与运作规划集团战略管控工具销售与运作规划是一个关于产品族的计划。它是为了实现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。销售与运作规划销售规划生产规划未交付订单计划p计划订货量p到期客户订单量p实际订货量p偏差p累计偏差p实际发货量p计划生产量p实际生产量p偏差p累计偏差p计划未交付订单p实际未交付订单p偏差历史时段未来时段客户订单量汇总（分时段）应交客户订单量汇总（分时段）发货单汇总（分时段）生产入库量汇总（分时段）应交客户订单量汇总（分时段）p销售与运作规划是一个滚动的计划，随着时间的推移，要把新的时区加在计划的末尾p历史时段的实际完成量取自各业务系统的单据，分析执行计划的偏差，为计划调整提供充分信息p计划和实际完成的对象和数量单位必须一致p按管理目标设置计划管理对象总部和专业厂对销售与运作规划的应用销售与运作规划是企业高层进行经营分析和决策的工具。它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。ERP系统通过计划数据的录入和实际完成信息的采集、统计汇总，使企业高层管理者能够掌握生产经营的整体情况，为经营计划的调整提供信息支持。对于中实重机这样的战略管控的集团公司，集团高层可以利用销售与运作规划作为集团管控的主要工具。p通过销售和生产规划的执行情况和偏差，跟踪各专业厂的经营活动，及时发现和解决经营存在的问题，保证集团经营目标的实现p通过销售和生产规划掌握过去和未来各计划时段生产资源的利用情况，利用有限的资源创造更大的经济效益p为集团对各专业厂的经营绩效考核提供持续完整的、真实的数据集团总部专业厂可以通过销售与运作规划对本企业整体经营活动和经营绩效进行监控。p掌握市场需求和生产产能的匹配情况p掌握过去和未来各计划时段生产资源的利用情况，为市场营销提供支持p及时发现和解决经营存在的问题，为计划调整提供依据依据p根据生产规划量制定月份生产计划（主生产计划）专业厂销售与运作规划实例销售与运作规划产品族：提升机计量单位：吨当前日期：2010/01/01当前未交付订单：60.0 时段9/0110/0111/0112/011/012/013/014/015/01计划订货量42.045.048.050.055.055.055.055.055.0实际订货量45.049.050.049.0偏差+3.0+4.0+2.0-1.0累计偏差+3.0+7.0+9.0+8.0到期的客户订单45.049.050.055.0实际发货量45.049.050.055.0销售规划销售规划时段9/0110/0111/0112/011/012/013/014/015/01计划产量50.045.048.050.055.055.055.055.055.0实际产量48.047.049.050.0偏差-2.0+2.0+1.0累计偏差-2.0+1.0+1.0生产规划生产规划时段9/0110/0111/0112/011/012/013/014/015/01计划未交付订单60.060.060.060.040.040.040.060.060.0实际未交付订单68.066.065.060.0偏差+8.0+6.0+5.0未交订单付计划未交订单付计划三、主生产计划最终产品的生产计划主生产计划（MPS）是面向各专业厂的最终产品的生产计划。它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定可供销售的具体产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。主生产计划层面包括两项工作。主生产计划从最终产品的角度描述计划期内各专业厂的生产计划：p要生产什么？最终产品生产的数量和交货期；p已经有了什么？各时段的预计库存量；p什么时间投入，投入多少？排产计划。ERP系统中主生产计划（MPS）具有严密的运算模型，它从销售预测和订单数据出发、结合成品库存计算各时段的净需求量；再考虑已下达计划的预期产出，按照投入的批量规则，最终计算出各时段的投入量、计划产出量。整个主生产计划不仅包括了生产排产信息，还为销售、计划、生产、物料、仓库等各个部门提供了全面的信息，使企业各部门按照同一信息进行决策，共同为保障客户订单交付协同工作。MPS 编制粗能力计划是对主生产计划可行性的验证，以确保主生产计划的真实可靠性。粗能力计划将MPS的需求转化为对关键设备（而不是所有设备）的能力需求，对能力需求与关键设备计划能力进行对比和匹配。关键设备是企业的瓶颈设备或稀缺资源，如能力短缺的专用设备、替代成本高的设备、装配场地和平台等能力同负荷有了矛盾必须调整，通常通过调整能力（加班或延长工作时间）和调整计划（推迟订单）两种方法对能力和能力需求进行平衡。只有经过粗能力平衡的MPS计划才能作为MRP计算的依据。粗能力计划主生产计划的计划对象主生产计划是针对独立需求的计划。然而由于企业生产模式（制造环境）的不同，主生产计划的计划对象也有所不同。中实重机各专业厂的生产模式基本是两种。订单设计ETO成套设备，如提升机、矿选设备等，产品是项目式的个性化产品，最终项目就是客户的产品。对于制造周期长的产品，往往根据项目进度将各子项目作为MPS的计划对象，最终以项目计划安排对客户产品的交付。订单生产MTO为主机产品配套的标准定型产品，如塑衬，按订货要求生产的产品，MPS的计划对象就是产品结构中0层的最终产品。提升机主轴装置左轴承梁右轴承梁卷筒护板零件零件塑衬原材料原材料原材料主生产计划的计划对象产品名称、生产数量、交货时间、投产量、投产日期主生产计划实例类别时段123456789104/104/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存16611111111116111111净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量65514-5102主生产计划物品代码：TF031-12计划员：李四计划日期：2010/3/27物品名称：塑衬型号/规格：XS-1计量单位：件可用库存：10安全库存：5提前期：7天批量规则：固定批量批量：10批量周期：周需求时界：3计划时界：7周用粗能力计划进行主生产计划可执行性验证主生产计划MPS的可行性要通过粗能力计划RCCP来进行校验。也就是将MPS的对生产能力的需求与可用生产能力进行对比，如果需求和可用能力不匹配，就认为MPS 不可行，通过调整计划，使之最终匹配为止。关键设备负荷需求p关键设备名称p时段pMPS计划项p需求负荷（工时数）关键设备清单p关键设备名称p台数p时段p计划能力（工时数）p关键设备名称p单位产品需求能力（工时数）使用的关键设备pMPS 计划项p时段p计划数量MPS计划平衡否？比较MPS 计划调整p变更负荷需求p变更生产能力MPS 下达粗能力计划报告总负荷需求=计划项负荷需求总计划能力=单台设备计划能力台数把MPS中计划对象的生产计划转变成对关键资源的能力需求通过关键资源清单建立关键资源的计划能力四、物料需求计划分解件的生产计划物料需求计划（MRP）是面向最终产品的分解件的需求计划。主生产计划只是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果把企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大。一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量又不相同。另外，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，还要考虑合理的生产批量，靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。物料需求计划从主生产计划入手全面描述计划期内构成产品各物料的需求计划：p要生产什么？主生产计划；p要用到什么？产品结构（BOM）和工艺路线；p已经有了什么？各时段的物料预计库存量；p还需要什么，什么时候要？采购计划、委外计划、自制件计划 和装配计划。MRP运用销售、计划、生产、物料、仓库等各个部门信息的钩稽关系全面解决了制造业企业计划编制的难题。MRP是信息集成的典型范例，是ERP系统的核心和优势所在。MRP 计算能力需求计划是针对自制件计划可行性的验证，以确保自制件计划的真实可靠性。能力需求计划要回答以下问题p生产什么？何时生产？p使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？p工作中心的可用能力是多少？p分时段的能力需求情况如何？管理者根据负荷分布情况提出计划调整建议能力需求计划ERP的核心物料需求计划主生产计划MPS物料需求计划MRP产品数据BOM/工艺路线库存信息物料可用量加工计划采购计划ABCDD =A B -C制造业企业生产活动的实质是将物料通过物理的、化学的作用转化对客户有使用价值的产品。物料的形态变化构成生产活动的基本过程，因此企业的计划系统实际上就是物料变化的计划。任何一个制造业企业在编制计划时都要回答4个问题。p要生产什么？主生产计划p要用到哪些物料？产品数据p已经有了哪些物料？库存信息p还缺哪些物料？什么时候下达计划？采购计划和加工计划这四个问题之间的逻辑关系如下图。人们把它称为“制造业的基本方程”。“制造业基本方程”对于所有的制造业是普遍适用的，因此是一种标准逻辑。正如有关ERP文献指出的，“这是制造业企业中普遍存在的本质规律，正如地心引力，只能面对它，而不能改变它”。物料需求计划的基本原理MRP计算的基本原理有两点。p由主生产计划（产品、生产量、交付期）和产品的BOM（物料、使用量和装配关系）计算出构成最终产品所需各种物料（零件、原材料等）的需求量和需求时间；p根据物料的提前期确定投产或订货的时间。产品BOM和物料的提前期构成了时间坐标上的产品结构图。产品X自制A自制B物料E自制A自制B物料F物料G物料H交货日期提前期224312246246810时间坐标上的产品结构，把企业的销供产所需的物料数量和生成物料所需的时间信息集成在一起，全面地解决了“制造业基本方程”所需的信息。是物料需求计划基本原理的核心。物料需求计划的逐层展开时段123456789101112计划产出量1010101010计划投入量10101010105时段123456789101112计划产出量10101010105计划投入量10101010105时段123456789101112计划接收量20计划产出量2020202010计划投入量202020201010时段123456789101112毛需求202020201010计划接收量4040预计库存量50303010103030101030净需求1010计划产出量4040计划投入量4040X 提前期=1 批量=1 现有量=0A 提前期=1 批量=1 现有量=0C 提前期=1 批量=1 现有量=0O 提前期=2 批量=40 现有量=10XACO121MPSMRP加工计划采购计划pMRP计算从BOM 的顶层物料开始，逐层向下展开，一直计算到最低层物料p上层物料的计划投入时间就是下上层物料的计划产出时间用能力需求计划进行物料需求计划可执行性验证时段12345物品A10510物品B1065时段12345物品A510物品B510工作中心WC01上未结清物料需求计划工作中心WC01上的物料需求计划工作中心物品能力类别能力数据能力单位WC01物品A工时10小时WC01物品B工时5小时工艺路线工作中心WC01负荷能力需求计划时段12345未结清订单负荷100508010025计划需求负荷502510050总负荷1507518015025计划能力100100100100100余/欠能力-5025-80-5075累计余/欠能力-50-25-105-155-80能力数据工作中心：WC01能力类别：工时能力数据：100小时/周能力数据五、车间作业控制在ERP系统中，车间作业控制同采购作业一样都是计划的执行层次。车间作业控制只是执行计划，不能改动计划。因此在ERP系统中对车间作业用“控制”而不用“计划”。控制在这里有3个意义。p控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；p出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层；p报告生产作业执行结果。p控制加工单的下达。只有在物料、能力、提前期和工具都齐备的情况下才下达定单。以免造成生产中的混乱。通过查询一系列报表，如：加工单、库存分配、例外短缺、工艺路线、能力计划、工作日历等来核实。p控制加工件在工作中心加工的工序优先级（根据加工单的完工日期）；具体讲就是：生成下达定单、派工单及车间文档（文档包括图纸、工艺过程卡、领料单、工票等）。p控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存；p控制加工成本（包括返修、废品、材料利用、工时等），结清定单，完成库存事务处理。车间作业控制的内容pMRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；（加工什么？）p工艺路线文件；（加工顺序？）p工作中心文件；（在何处加工？）p工艺装备或专用工具文件（参考用）。车间作业控制的依据ERP中车间管理系统的业务流程MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理完工入库投入产出控制分析/报表领料单加工单：自制件的工序作业计划加工单是一种面向加工件说明物料需求计划的文件，可以跨车间甚至厂际协作。加工单数据可由ERP系统在运算MRP时产生，由车间计划员在确认生产条件具备后下达。工序工序名称工作中心加工定额(小时)本工序总时间计划进度备注编号名称准备时间 加工时间开始日期 完工日期10毛坯外协11011511022020划线钳工组6303611022111022430T6812011022511030540C65012011030611031450探伤探伤8202811031511031760车车工组8120128110318110325120钳工组63036110421110424零件号：TF031-9物料编码：TF031-009计划数量：1计划日期：2011/02/11零件名称：主轴交付日期：2011/04/24加工单加工单p工序、工作中心和工时定额数据从工艺路线文件读取p计划进度由交付时间进行倒推，按各工序提前期计算出各工序的开始和完工时间加工单号：201102005派工单：以工作中心为单元的作业计划派工单是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。它还说明哪些工作已经到达，正在排队，应当什么时间开始加工，什么时间完成，加工单的需用日期是哪天，计划加工时数是多少，完成后又应传送给哪道工序。它还说明哪些工件即将到达，什么时间到，从哪里来。派工单的作用是安排加工任务，使任务的执行状态为“开工”。计号划令物料名称零件图号工序号加工数量提前期进度上工序 下工序计划完成准备加工计划开始完工正在加工工件02011主轴TF031-9201630022602210224毛坯T6802012挡板TF033-7301430022702220225C630Z3035已到达工件02011端盖TF031-5302215022702240225C640Z3035计划到达工件02012主轴TF033-9501630030102250228车72402011制动盘 TF031-14 804120030102260228C634T6802012卷筒TF033-13 6014300302022703025MZ80.工作中心：钳工组工序名称：划线日期：2011/02/21至2011/02/28派工单派工单系统对生产用料实行限额发料在生成加工单时，ERP系统根据产品BOM的原材料使用数量，在工艺路线的投料工序自动生成生产领料单。ERP系统对生产用料实行限额发料。对于生产过程中由于料废或者加工报废需要重新领料者，系统要求补办领料单，经生产主管批准后方可重新领料。产品A部件1零件12部件2零件11零件12零件11原材料原材料原材料原材料工序号工序号工序名工序名工作中心工作中心 准准备时间 加工加工时间10下料锯床0.5120车车床0.5330铣铣床14层级 物料物料编码名称名称规格格父件父件数量数量废损率率33010045#50零件1130.98任任务单号号 20110205 产品名称品名称 产品品A计划数量划数量 50车间一车间工作中心 锯床计划日期物料编码 名称规格数量领用日期 仓库3010045#50153.1领料单领料单发料数量=单件材料消耗定额计划数量废损率通过完工单向计划体系反馈执行信息操作工人按照派工单下达的任务进行零件加工，加工任务完成后，填写完工单。完工单包括产量信息、工时信息和质量信息。完工单按工序填写。完工单使任务的执行状态为“结束”。完工信息是车间作业计划执行信息的采集点，逐级向上层计划反馈，形成计划的闭环控制。产品名称零件名称计划数量开工时间工序号工序名称工作中心完工时间加工信息工时信息设备使用信息接收上工序数量定额实际加工时间本工序加工数量准备时间停机时间移交下工序数量加工时间待料时间质检信息交检数量合格数量废品数量返修数量不合格原因质检员操作者填报日期班组长车间调度完工单完工单通过物料流转卡监控作业流程发料工序计划加工工序1检验入库检验加工工序n.加工工序2检验工艺路线创建归档记录发料信息物料编码材质规格批次计量单位 单位消耗定额废损率计划数量 实发数量 发料日期加工信息质检信息工序号工序名称 工作中心 加工数量 移交数量操作者交检数量合格数废品数量质检员物料流转卡物料流转卡车间计划执行情况对计划体系的反馈计划的作用在于计划控制。ERP系统通过多层次的执行信息的采集，逐层进行反馈，为企业各管理层提供计划执行情况的全面的信息，为计划控制和调整提供及时准确的决策支持信息。p主生产计划中各产品的完工入库信息按产品族（产品大类）汇总后反馈到销售与运作规划，显示产品族生产规划量的实际完成情况经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划加工单派工单加工/装配完工报告产品入库计划执行情况跟踪p工序作业的完工信息反馈到加工任务单，表示该工序执行完成p最后工序的完工信息表示零件制造任务完成p最终产品的完工入库信息反馈到主生产计划，表示该产品制造任务完成p销售与运作规划的完成信息进行汇总反馈到经营规划，显示企业经营指标的实际完成情况为车间作业控制提供多种信息支持物料齐套性检查负荷能力查询作业优先级调整p在加工单下达前，检查加工任务所需的各种物料是否齐备。系统根据加工单上物料的数量和时间，将加工件所需物料（包括原材料、自制件、外购件和委外加工件）的品种/规格、数量与库存数据相比较，若有短缺将自动生成缺料表。p在派工单下达前，检查加工任务所需的工作中心能力是否具备。系统根据派工单所使用的工作中心，将该工作中心未结清定单负荷、计划定单负荷按时段进行汇总，并与工作中心的计划能力相比较，自动展示各工作中心的负荷分布情况。p负荷能力查询结果可以用表格或图形的方式显示。p系统提供几种作业优先级调整的算法，合理调整作业顺序，以确保生产定单按时交付紧迫系数CR（需用日期当前日期）剩余的计划提前期。CR值越小，优先级越高最小单个工序平均时差LSPO（计划完成日期当前日期尚需加工时间）剩余工序数；LSPO值越小，优先级越高最早定单完成日期，完成日期越早的定单优先级越高。车间生产作业的跟踪查询XX公司项目计划一览表自制委外加工入库项目计划层项目计划部体计划作业计划层采购系统按照产品的结构层次，逐层显示各层计划的执行情况。在作业层面，系统按照加工单号为主线，将完工单数据进行汇总，显示各加工单的执行状态和当前的工序位置。订单编号客户名称产品名称数量订单状态订单日期交付日期项目经理20110001客户ATF031确认2011.01.152011.11.3020110002客户BTF021确认2011.02.072011.10.31.订单编号部件名称图号件数计划交付日期 计划开工日期实际开工日期执行状态20110001轴承盖TF03212011.10.52011.02.152011.02.15执行20110001轴承座TF03312011.9.152011.02.152011.02.15加工.图号工序号 工序名称 工作中心 加工数量 计划交付日期 实际交付日期操作者质检信息TF031 10铸铁抛丸 抛丸机12011.02.162011.02.16张三合格TF031 20划线钳工12011.02.202011.02.21李四合格TF031 3072412011.02.282011.02.28王五合格汇报提纲什么是什么是ERPERP?中实重机的管理需求中实重机的管理需求实施实施ERPERP企业要做些什么企业要做些什么?ERPERP系统怎样实现企业统一的计划体系系统怎样实现企业统一的计划体系?中实重机实施ERP系统的步骤理念培训项目立项初期教育与培训物料主文件物料初始化库存管理采购管理应收初始化销售管理项目过程中的教育与培训产品数据建立计划管理的规划计划管理车间作业控制财务初始化成本核算总账时间进销存管理基本ERP闭环ERP财务业务一体化财务电算化企业流程调研和分析集团管理信息系统集团管理信息化ERP系统实施是企业管理革命性的变革ERP的核心是管理而不是软件ERP对传统管理模式的冲击ERP是企业各级的一把手工程pERP系统的核心是供应链管理思想和方法，ERP软件系统只是先进管理方法的载体p对ERP的最大误区是把ERP看作是技术系统，把技术部门当成ERP实施的主角，造成实施主体的错位p对ERP的另一个误区是认为ERP无所不能，对ERP报有不切实际的期望值pERP系统的供应链方法是对传统科层制管理模式的革命性的颠覆，对各级管理者的工作习惯和思维定势产生冲击pERP系统的信息集成和共享会造成某些管理权限的重新分配，势必遇到非常大的阻力pERP系统的管理范围涉及企业人财物、产供销的方方面面，业务流程的重组中的重大决策需要各级一把手的拍板pERP系统的最大受益者是企业各级一把手，各级一把手要把自己的管理意图和目标融入到ERP系统中去pERP系统需要企业投入大量的人力、财力和物力，需要一把手始终如一的支持与企业实际相结合是ERP生命力所在pERP先进的管理思想与企业的管理实际相结合是ERP系统实施成功的关键所在，任何不能满足企业实际需求的系统都会被企业束之高阁p企业不可以过分强调自己的特殊性，改变ERP系统的内在逻辑，把ERP做成手工管理的翻版，不可能实现管理水平质的提升基础数据是ERP系统成功应用的关键ERP系统作为企业经营活动的计划和控制系统，要进行大量的信息处理。任何一个制造企业都有大量的生产、经营、物流和资金方面的数据，只有经过信息加工、处理才能产生有用的信息为企业各级管理者提供经营管理和辅助决策的支持。ERP系统的优势是巨大的信息处理能力和快捷的处理速度，帮助企业管理者完成传统手工作业无法实现的管理任务。然而信息的完整性和真实性是ERP系统的命脉所在，舍此ERP系统将毫无价值。正如ERP行业的一句老话，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”，可见基础数据的真实、可靠对ERP系统的成功实施的关键作用。按照制造业企业经营活动的规律，ERP系统的公用基础信息至少包括以下几方面的内容。ERP公用基础数据物料主文件产品数据往来户主文件物料清单BOM工作中心工艺路线提前期定义企业使用的物料的属性和基本信息定义企业所生产产品的物料构成信息定义产品加工使用设备的基本信息定义产品加工过程和步骤的基本信息定义经营活动的时间周期定义企业经营伙伴（客户和供应商）的基本信息工厂日历定义企业的工作日建立企业经