01战略地图之《组织协同》1789.pptx

公司产品线企业价值定位SBU*ASBUBSBUCSBUDF0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0业务单元计分卡（创造源自客户的价值）财务“我们的股东在财务方面的期望是什么？”学习与成长客户内部流程“我们如何整合我们的人员、系统、文化这些无形资产去改进关键流程？”“我们必须注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满意？”“我们应该如何为客户创造价值以达到我们的财务目标？”企业计分卡（创造源自企业的价值）财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”SBU战略业务单元源自客户的价值源自企业的价值图1-2 开发企业计分卡企业计分卡财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”p内部资本管理通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同p企业品牌将多元业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题p交叉销售通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值p共同价值定位通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验p共享服务通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应p整合价值链通过行业价值链相连的流程进行整合而创造价值p无形资产共享人力资本、信息资本和组织资本的发展图1-3 组织协同的来源企业价值来源（战略主题）董事会企业战略更新企业战略更新财务信息系统人力资源职能战略更新职能战略更新公司战略图董事会战略图2公司战略图公司职能部门战略图3企业职能单位客户供应商/战略伙伴业务单元业务单元战略更新战略更新财务信息系统人力资源支持单元支持单元战略更新战略更新业务单元战略图支持单元的服务5支持单元6714公司战略图业务单元战略图8公司职能部门战略图业务单元职能部门战略图组织协同查验点X图1-4 在战略策划流程中建立组织协调企业战略计划流程业务单元计划流程协同效应财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”企业价值定位企业计分卡内部资金的支持内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金单店销售增长战略投资度自由现金流客户移植客户移植将成熟客户移植到新生业务单元来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率品牌建设品牌建设在主流产品线基础上建立特色分支品牌主导产品的市场份额终端商店群终端商店群建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费每平方英尺的销售额商店顾客流量采购规模采购规模建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠的产品退货率订单完成率构建管理平台构建管理平台共享战略岗位及技能创造组织协同共享关键系统和知识人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践图1-5 开发SMI公司战略地图SMI（公司层面）企业价值定位企业计分卡内部投资的增长移植成熟客户度维务财度维长成和习学度维户客度维程流部内单店销售增长投资度自由现金流来自共有客户的收入单个顾客总营业额增长率建立特色分支品牌终端商店规模采购市场份额每平方英尺销售额商店顾客流量退货率订单完成率品牌认知度销售增长(按产品类别分)新客户数量每平方英尺销售额商店顾客流量退货率(体现质量问题)订单完成率(与计划比)同店销售量现金流存货周转率费用与销售额之比销售增长来自共有客户的收入单个客户总销售额客户忠诚度来自共有客户的收入单个客户总销售额客户满意度品牌认知度各产品类别的销售额市场份额每平方英尺销售额商店顾客流量退货率(体现质量问题)订单完成率(与计划比)战略岗位及技能组织协同共享系统人力资本准备度关键员工换岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位准备度组织协同指数战略信息系统准备度共享最佳实践战略岗位准备度组织协同指数战略信息系统准备度共享最佳实践运动产品男士休闲服饰男士户外服饰男鞋公司财务部信息系统部人力资源部采购部公司营销部房产部X组织协同查验点5支持单元(新增业务)(现有业务)业务线431图1-6 SMI公司层面与业务单元的组织协同SMI（公司层面）企业价值定位内部投资的增长移植成熟客户度维务财度维长成和习学度维户客度维程流部内建立特色分支品牌终端商店规模采购采购量增长成立不到两年的部门带来的收入百分比成本占销售额的比例主导产品渗透率战略岗位及技能组织协同共享系统联合计划制定联合计划的部门比例产品开发产品创新数量A类厂家产品比例订单执行订单履约数量订单退回率人力资本准备度团队合作度（全球团队）信息获取度（员工调查）X组织协同查验点5采购部计分卡471图1-7 SMI公司层面与支持单元的组织协同产品线(新生)(成熟)长期采购战略1.质量2.交货期3.订单满意度4.价格5.时尚投资6.能力7.响应时间8.关系管理采购部服务协议供应商等级评选供应商反馈客户反馈(服务协议)供应商服务协议长期采购战略1.质量2.交货期3.订单满意度4.价格5.时尚投资6.能力7.响应时间8.关系管理AFGEDCB独立供应商度维务财度维户客度维程流部内度维长成和习学8支持单元3管理层回顾流程1.实施行动方案2.回顾行动方案3.月度战略计划会4.计分卡回顾5.总裁季度小结6.董事会四个季度的滚动预测战略管理流程战略计划1.战略分析2.更新企业战略图3.更新公司职能重点工作4.更新业务单元战略图/指标5.更新支持单元战略图/指标6.更新董事会(BOD)战略财务计划1.启动年度财务预算2.确定行动方案和重点工作3.完成服务协议4.完成年度财务预算5.董事会批准年度财务预算总裁在管理层会议上作计划的沟通人力资源计划1.设立个人呢计分卡目标2.个人发展计划3.完善管理层奖金计划（MIP）4.个人计分卡回顾5.薪酬评估/奖金发放一二三四五六七八九十十一十二二一三企业角色定位企业职能业务单元协同支持单元协同董事会协同1384527个人协同一二三四五六七八九十十一十二二一三Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q4Q4Q4Q3Q3Q3Q1Q4Q3Q2X组织协同查验点图1-8 SIM公司的整合和治理流程图1-9 SMI公司组织协同图业业企业业务单元企业董事会企业角色企业员工企业职能部门业务单元支持部门业务单元支持单元业务单元供应商业务单元客户12467583企业企业务务元元单单支支 持持 单单元元注释弱强财务经理产品或地区法务公共关系房地产人事工程财务销售生产采购运输研发董事会总裁高层管理委员会审计经理审计福利广告技术分析技术员工关系材料与成品技术分析产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区设备原材料半成品材料销售部门销售部门总部高层管理者职能部门中层管理者运营单元基层管理者办公室办公室和办公室办公室图2-1 多业务单元、多职能的企业董事会总裁高层管理委员会副总裁财务人员副总裁顾问人员财务经理审计经理债券税务审计福利统计会计成本分析人事法务采购广告公共关系工程开发服务运输房地产爆炸物胶片光纤化学涂料塑料会计采购销售生产研发运输会计采购销售生产研发运输员工员工总部高层管理(业务和职能)事业部职能部门运营单元中层管理基层管理图2-2 杜邦公司：多事业部组织架构范例 业务业务职能职能业务单元业务单元1业务单元业务单元2业务单元业务单元n研发研发业务单元1的研发经理业务单元2的研发经理业务单元n的研发经理采购采购业务单元1的采购经理业务单元2的采购经理业务单元n的采购经理生产生产业务单元1的生产经理业务单元2的生产经理业务单元n的生产经理营销营销业务单元1的市场经理业务单元2的市场经理业务单元n的市场经理销售销售业务单元1的销售经理业务单元2的销售经理业务单元n的销售经理图2-3 矩阵式组织架构国家国家1国家国家2国家国家n产品线产品线1业务单元11业务单元12业务单元1n产品线产品线2业务单元21业务单元22业务单元2n产品线产品线3业务单元31业务单元32业务单元3n 图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构价值创造最大化下属企业销售的价值最大化提供专业技巧与指导确保稳定性建立下属企业网络积极主动的控制关键职能集中化的世界级水平开发并执行创新性解决方案迅速识别极具增长性的投资机遇持续的培训和最佳时间分享建设多元化文化环境吸引并保留优秀员工目标指标价值创造最大化净资产增长内部投资回报率下属企业销售的价值最大化下属企业溢价净值迅速识别极具增长性的投资机会新投资者的数量和质量新合作伙伴实现的业务数量和价值提供专业技巧与指导主要控股企业对专业技巧的增值的领悟新概念的实施数量每项实施的平均时间确保稳定性现金危机信用额度（等级）保持长期良好关系的金融机构数量建立下属企业网络新目标关系户的数量与质量每个公司将关系户转化为长期关系的数量每个企业的企业之间共享的关系户的数量积极主动地控制所有层面聚焦战略并开发BSC的数量积极治理小组识别的新业务机会数量积极治理小组减少的损失量关键职能集中化的世界级水平税收占利润的百分比（最优税收结构）交易产生的现金量最大化金融产品的成本减少量开发并执行创新性解决方案被评估的解决方案数量首次实施的数量新方案实施的满意度建设多元化文化环境跨国团队的数量与Aktiva有业务关系的国家数量吸引并保留优秀员工高端人才数量员工满意度及保持率成功识别“明星”员工成功管理业绩不佳员工持续的培训和最佳实践分享被识别的具培训与发展需求的员工数量之比来自外部培训所产生的新观点数量每个员工提出的内部培训建议数量务财户 客程流部内长成和习学表3-1 Aktiva公司积极治理战略图图3-2 NPI2005年计分卡NPI使命：树立慈善事业新模式的典范，提供战略和财务资源，使具有原件的社会企业家和他们的组织形成创新的持续不断的影响力纬度目标指标社会影响力A.创建世界一流的慈善基金，选择投资优秀的社会企业家并帮助代价成长1）下属机构在企业使命下实现高业绩a）达成与增长：从各机构中得益人数的年度增长合计b）增长：各机构收入年度增长合计c）质量：下属机构达到质量标准之比（5以内）d）持续性：各业务“毕业清单”的平均变化2）高潜力机构增加的数量a）对通过尽职调查标准的新机构的投资量B.利用结果、经验和关系，为高成长的社会企业家创建良好的环境3）认识到在本集团是有影响力的关键企业，可以促进机构的主要经营者为高成长的社会企业家创造更好的环境a）成功召集社会企业的关键领导并制定行动导向的执行方案b）形成详细的战略，以促进关键行动方案的实施及衡量成功的指标的达成。此外，为每个行动方案设立里程碑，衡量的指标包括：i.New Profit 被纳入重要事件或讨论中ii.增加采用“New Profit”模式的其他慈善企业的数量或规模ii.达到“规模”的社会企业获得长期增长的数量投资人C.集团投资者高度满意4）投资者满意度调查D.社会企业家对集团合作的价值认同5）全面满意度调查E.确保集团北美地区合伙人对TMGs投资于集团的资源承诺的高度满意6）集团北美区合伙人对New Profit 的满意度调查财务F.收入增长额度7）募捐获得的总投资量高贡献投资者的投资增长之比董事会的筹资增长比例8）完成一家新合资机构G.形成具有系统性、可预见的流程，而非仅依赖于集团创始人9）每个高级合伙人投资活动事件投入所获得的投资额10）达成意向的合格候选投资者数量#（或者说：最近三个月与现有投资人联络过的有明确投资意向的个人推荐）H.以更多的资源和资金提高向下属机构直接投资的机会11）“杠杆比率”New Profit 为下属机构带来的资源的价值与直接投资新企业之比内部运营I.强化关键经营决策的内部财务控制12）投资覆盖率达100%的新投资数量13）实现费用预算目标14）对投资者投资承诺的及时更新率组织能力J.再建有效的、一致性的、高质量的下属机构管理流程15）100%的下属机构制定了全面执行计划，并作季度性的结果评估a）具有清晰的投资报告和推行计划的新机构数量K.建立积极、高效、高生产力的组织16）员工100%达到目标17）员工保留率提高L.提高NPI-TMG关系的有效性18）NPI所有关键决策者通过的“下一代”治理关系的具体建议续上表英格索兰是一个全球性多元化工业集团，拥有市场领先的品牌，在增长性强的气温控制、工业化解决方案、基础设施、和保安与安全领域为客户提供服务业务板块的业务目标培训并利用客户资源为客户创造价值提高财务及运营绩效引进并培养人才提供战略性运营领导力总部：五个关键使命建立公司统一形象利用资源与协调效应提升业务/板块及公司业绩提供战略领导力遵守法律和规范全球业务服务公司治理全球增长平台GBS经营原则服务的文化迅速响应市场业务管理职能服务合同流程标准化最佳实践推广图3-3 英格索兰集团架构拥有市场领先品牌的全球化工业企业驱动股东价值促进内涵式增长提高资产利用持续降低成本基数提高现金流通过并购获得增长财务业绩客户实践出色的运营专业的人员在我们所服务的市场提供领先的客户向导解决方案提供最佳产品、服务和解决方案通过杰出的质量、服务和交货取得客户忠诚建立合作伙伴关系，提供最佳整理介值以创新促进有力的增长有效管理产品，提高竞争优势重组业务和市场，推动增长和盈利能力识别、获得、运用有效的解决方案开发创新的、独特的产品和解决方案识别并瞄准有增长潜力的市场及细分市场以客户/用户亲密度驱动需求充分利用英格索兰的渠道和客户网络开发针对关键用户的个性化销售计划在目标渠道中与具创新性及市场驱动力的客户结盟识别并选择目标渠道理解客户和终端用户需求推动优异运作持续改善健康、安全和环保持续提高生产的效率和效益建立一流的企业总部建立最佳的GBS业务流程和服务系统追求速度、成本和价值的涉及持续改进技术效率和效益通过双重身份的角色获得企业能力开发战略性员工能力扩大技术能力推广最佳实践形成跨业务协调效应以英格索兰指导原则为标准图3-4 英格索兰集团的战略图企业协调效应 公司价值定位公司计分卡公司行动方案财务增加股东价值股东总回报总收入增长内涵式收入增长营业收入增长现金流作为增长引擎收购与整合企业税客户提供领先的客户向导解决方案客户满意度调查目标客户的绩效完美订单百分比零售解决方案学习与成长通过双重身份获得企业能力员工满意度调查领导力开发计划业绩管理计划的参与战略管理系统英格索兰大学/领导力学员沟通内部流程以创新推动有力的增长以客户/用户亲密度驱动需求新方案收入产品/自公司业绩英格索兰分销推动优异运作供应商解决方案交叉销售收入来源于标准技术平台的收入之比英格索兰质量指数工作日缺岗危险工业垃圾集团级的技术图例：企业角色共享/转化的流程和指标共享主题图3-5 英格索兰公司平衡计分卡（部分）图3-6 美国媒介综合集团战略图股东价值最大化利润增长增加收入管理成本资产管理最优化吸引并保留高素质人才关注员工职业成长和能力开发提高员工沟通能力促进变革文化和员工授权获得新的广告客户并提高现有客户销售开发和发表高质量作品、增加发行量、观众和用户创造和获得新产品和服务提高公众信任度和认同度建立良好的社区伙伴关系提供创新的多媒体/多市场的产品和销售通过一下途径实现协同并聚焦东南地区：通过持续改进提供高质量服务读者/观众/用户成为准确的、有吸引力的及有价值的信息源泉确保诚信、公正和客观提高质量服务获得目标受众确保社会活动的参与客户广告客户协同质量创新美国媒介综合集团的核心价值客户财务内部流程学习与成长出版业务计分卡坦帕地区协同计分卡美国媒介综合集团公司层面计分卡美国媒介综合集团协同计分卡事业部其他地区电视台报纸因特网企业价值定位（协同）企业价值定位（协同）目标指标跨事业部交叉销售收入广告收入增长广告客户满意度调查形成协同销售的数量多个新的非传统广告客户投入多媒体/市场销售培训的小时务财客户内部流程学习与成长提高广告份额关注职业发展与技能开发获取目标受众提供创新的多种媒体内容和销售 图例：公司角色 共享/转换的流程和指标图3-7 美国媒介综合集团协调战略分解表战略图价值驱动因素价值驱动因素公司价值定位公司价值定位公司计分卡公司计分卡财务：经营有效性，收入最大化提供衡量成功的统一标准p毛利（GOP）p毛利率p每个客房收入p每个客房收入指数：与竞 争者相比 客户忠诚赢得每时每处的每一个客户的满意和 忠诚p顾客忠诚度指数（衡量以下的：）满意度 再住的可能 推荐的可能 运作始终如一的达成客户价值定位p品牌一致性指数 品牌标准 硬件条件 总体服务 整洁度 学习与成长保留并发展人才p团队忠诚度p培训指数p员工多元化图38 案例：希尔顿酒店2005年经营层面平衡计分卡总分：75.00有效运作收入最大化忠诚度运作学习与成长所有全资及直辖管理的酒店利润人力资本价值创造忠诚度增长超出预期利润EBITDA(000)实际：￥710，986.00年度目标：$673，642.33红色警戒区：$639，050.15权重：24.改善成本结构财务运作实际：83.00年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：6.7生产力团体和餐饮业务的市场份额销售实际：55.40年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：6.7提高客户收入经营收入实际：39.00年度目标：66.67红色警戒区：33.30权重：6.7建立并保持客户忠诚客户忠诚实际：71.36年度目标：70.11红色警戒区：65.61权重：13.8传递品牌承诺品牌一致性实际：39.00年度目标：66.67红色警戒区：33.30权重：6.7形象一致性吸引并保留高端人才人力资源实际：54.80年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：8.0开发战略技能培训实际：100.00年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：8.0培养多样化员工多样性实际：100.00年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：8.0图39 希尔顿总部平衡计分卡以部门运作创造价值工程部实际：75.90年度目标：66.67红色警戒区：33.33权重：2.4食品&饮料实际：62.60年度目标：65.67红色警戒区：33.30权重：2.4前台实际：93.40年度目标：55.67红色警戒区：33.33权重：2.4年度目标：55.67红色警戒区：33.33权重：2.4管家部实际：84.00角度目标指标和目标值社会影响力财务A.提供高质量课程，教育 孩子，加强社区建设，提高能力（书写、数据分析及口头表达），入门，领导力，社区活动1.学生的影响得分为4分以上（5分制）（来自于利益相关方的10个关键问题）2.75%以上在校生的写作（目前占9/11）能力本学年增长一级，75%以上 的学生的口头表达能力得到提高（数据来源于题目级别和教室评价）挑战性目标：大于80%B.获得750万美元的现金或承诺四年期共2500万美元的活动3.年底达到750万美元 挑战性目标1：高于850万美元 挑战性目标2：非基金会的基金增长（至少10的相对增长）应超出2000 2001年间费用C.预算控制在2001年水平 4.5以上资金剩余并控制在480万美元预算额度之内客户D.学生：扩大学生需求和入学量5.注册学生数量从2000年度的1248提高到1530（5%）挑战性目标：以2/3校园获得10%以上的申请者，或更多学 生注册2001 年秋季班的结果所体现的需求增长E.教师：提供杰出的志愿者体验并增加志愿者数量6.85%以上的CTs调查表明他们会a)回报并培训实习生，b)推荐朋友做实习，c)自愿者体会打分达4.0分或以上，体现自愿者受到了积极影响F.培训伙伴：为第一年CSU伙伴提供高质量、效果好的培训7.两名以上的执行董事及参与人员对培训质量及影响的评分达到4.0（或更高）图3-10 市民学校计分卡运营G.运用更准确的测评手段衡量社会影响8.完成以下工作：聘请外部评估机构进行3年评价，更新投资人调查，开发针对所有关键结果领域的有力测评工具H.筹备CS模式的全国推广9.出版：文档，CS最佳实践的内部刊物版本1.010.政策：与当地官员举行4次会议，与州政府/国家官员举行4次会议，在 5个媒体进行正面宣传I.深化学校合作11.12个学校理事中的8个，12个校长中的8个（或小学联络员），为以下合作打分4分或以上：a)学院协同，b)入学需求，c)社区参与学习与成长K.维持较高的全职员工保持率，提高员工的多样性13.全职员工保持率达到2001年1月员工人数的 挑战性目标：保持率达到85%14.制定招聘战略，提高少数民族的雇用与保留L.技术服务作为一项可靠的沟通与运作工具15.第二个季度末，每个工作站均有以下功能的软件：数据库、电子邮件、互联网、MSOffice。每个全职员工都有权限使用电子邮件和电话语音箱M.进一步开发在职人员培训课程16.2001年所有全职员工参加以下培训：CS战略规划、CS平衡计分卡、数据库、办公技术以及领导确定的两个其他课题 挑战性目标：参加培训的CS员工满意度得分达到4分以上J.稳步实施行动计划12.第一季度成功完成75%以上的行动计划目标 挑战性目标：85%以上的行动计划N.通过开发并执行高质量人力资源流程和制度加强沟通17.年底对所有员工完成：a)工作描述，b)绩效回顾，c)持续的福利培训，d)开发一份新的员工清单和离职面谈流程图41 东京三菱银行全球公司业务部（美洲区）战略图财务角度提高收费类收入提高成本效率核心客户收入最大化信用成本最小化成为美国第一大外资银行提供快速准确的服务成为可靠的资金信用的来源提供全球网络化银行服务增加净收入客户角度发展接班人计划竞争性薪酬为信用和产品提供培训竞争环境：团队合作，安全及公平收入增长战略性关注区域机会*RMs和POs*之间紧密协作细分市场和市场分层风险管理积极主动的风险管理和相应对策在拉美地区提高风险管理提高灾难防御能力/业务连续性计划提高生产率使用关键技术和高效产品强化供应链的协同效应信贷审批流程流水线化平衡业务战略和风险承受意愿度内部流程角度人力资源角度RM：关系经理PO：产品经理 全球公司业务部特有目标预先确定分享目标全银行共享目标图42 东京三菱银行美洲区总部风险管理流程分解与管理积极主动的风险管理和相应对策部门1事业部层面部门2部门3 战略分解（自上而下）累积风险（自下而上）公司层面图43 战略体系：价值链整合协同效应企业价值定位典型的计分卡衡量指标财务确定通过价值链整合实现交叉业务的收入增长和生产率提高目标协同服务收入所占百分比全生命周期成本降低客户确定整合各事业部的服务形成的新客户价值定位客户关系的持久度采用服务价值链（#，%）客户份额内部流程确定各事业部整合的无缝运作所需的新流程订单管理生产力客户管理效益关键流程周期学习与成长确定价值链整合所需的知识、系统和文化交叉业务知识团队合作团队奖金图4-4 万豪国际度假俱乐部（MVCI）的行业价值链关键业务流程：土地开发、建筑设计和施工销售&营销贷款银行度假酒店管理和服务支持流程：财务和会计人力资源信息资源法律度假服务图45 MVCI公司战略图使股东价值短期及至长期最大化收入和利润增长提高生产率F1提高现有业务的收入和利润F2提高资本利用F8提高服务的盈利率F6实现合资公司预算现金流计划F4提高开发利润F7提高国际经营中的利润水平F5提高贷款银行的盈利率F3实现现有业务的利润长期增长 财务目标收益和股东价值最大化并保持增长确保客户亲密度C1客户获得高价值的度假体验和服务C4建立客户对MVCI的忠诚度和自豪感C3客户对度假体验满意C2客户发现度假权产品方便易用无麻烦 客户目标预见并提供高价值的度假体验，为客户提供个性化服务建立高效、有效的流程P1实现高效、有效的流程绩效P2根据业务计划提供实际产品P6确保可盈利的自有存货业务P4更有效地获得新客户和有效地控制成本P7实行高效、有效的合作关系P5优化销售和使用存货结构P3建立一对一的客户关系内部流程目标持续改进并整合流程和技术，驱动每条业务线取得成功建立能力和文化L1创造并保留准备度高积极性高的员工队伍L4确保MVCI充分体现本行业环境中的多元化L3确保所有相关人员理解其在MVCI使命、愿景和战略执行中的作用L2提高领导力的有效性和参与性学习和成长目标建立必须的能力，以提高和保持高绩效的文化P8采用和配置支持技术P9实现MVCI网站能力最优化配置支持技术图46 MVCI公司计分卡分解各酒店的平衡计分卡（50）L/GIPCF业务线（4）万豪（Marriott VC）HorizonsGrand Residence丽思卡尔顿俱乐部（Ritz-Carlton Club）L/GIPCF支持流程（5）财务及会计人力资源信息资源法律服务方式L/GIPCFL/GIPCFL/GIPCF关键业务流程（4）土地开发销售与营销贷款银行酒店服务和管理L/GIPCFL/GIPCF公司平衡计分卡（1）（MVCI）区域平衡计分卡（4）图例F 财务C 客户IP 内部流程L/G 学习与成长 未完成计划按计划进行警告支持流程关键业务流程业务线公司70%国际化工公司的组织变革计划 战略需要的新行为国际化工公司的期望价值 协同指数 国际化工公司领导力模型 协同指数 被客户看作是理解他们业务的博学的合作伙伴1.关注客户？坚持接受新思想、敢于试验并承担可控风险的文化2.创新我们相信教授的价值在促进快速决策 知我们的领导人确定了变革的需要和契机他们克服了旧的思维方式简历结果导向意识，成本有效性和高效的文化3.实现结果我们注重关注业务成果的结果 我们的领导人代表了最高能力他们提供必要的资源知强化世界级企业形象学4.理解战略我们的领导人将组织战略转化为某些具体部门的愿景我们清晰地沟通战略和目标 向员工授权并赋予责任感5.责任感我们的领导人确立清晰的重点目标和工作的优先顺序我们期望清晰的设定责任和个人目标 确保跨部门和地区的知识的传授6.开放式沟通我们崇尚公开的观点交流我们的领导人倾听不同的建议，选择和关注的问题跨地域、跨文化的业务流程管理7.团队合作？70%图例：良好协同 部分协同 没有协同图4-7 国际化工公司领导力和文化与战略的协同图4-8 IBM协同战略学习与事业部业务领导力框架引导战略的制定战略性学习计划引导学习的投入事业部战略图引导关键学习需求的甄选领导力战略市场洞察力业务设计战略意图聚焦创新执行人才正式的组织品牌因素重要任务聚焦创新增加市场份额收入增长战略生产力战略客户价值定位优异运营形象品牌战略性外包关系时间 功能服务价格质量客户/服务特征建立品牌创新(流程)增加客户价值(客户关系管理)优异运营(运营和物流流程生产力)行业解决方案(品牌,区域,顶级ISV)准备就绪、干劲十足的经理人战略性能力战略性技术行动氛围知识分享技能行动计划协同了解运用实践经验交流财务客户价值重点学习领域(样例)关键任务战略性学习计划学习解决方案 需求 设计/开发 交付/实施资金报告/衡量沟通计划开发学习计划的步骤与事业部建立合作关系步骤1理解并确认业务重点步骤2将业务重点转化为战略图步骤1开发并执行战略学习计划步骤1确定并对学习解决方案进行有限排序步骤1确定业务指标战略主题重要任务业务指标业务目标值备选学习方案成本预算优先次序“塑造品牌”定位具体的运用软件和客户增长机会新产品替代20%年度增长综合培训项目，新产品培训（网络学习），3天研讨会把客户模块放进销售课程10万美元（网络学习）模块；5万美元的研讨会设计和开发；每人500美元的交付和实施成本5万美元。不再有其他实施成本24与地区办事处合作促进销售收入增长16%在美国，中欧和东南亚的15次路演5万美元1强化与业务伙伴的关系商业伙伴满意度年终满意/非常满意达到85%通过网络课程和新的学习手册培训区域销售代表关于渠道销售操作的知识激励业务伙伴简历客户多元化8万美元的开发成本加上每册3美元的印刷和配送成本非学习性方案3n/a图4-9 IBM执行方案和业务伙伴的协同主题：优化运作股东价值最大化经营成本最小化满足质量和一致性要求以最低价格满足需求优化资产利用促进聚合体流积有效性达到最佳成本组合等级开发有效的销售模式，对核心领域（如低成本）及专业领域（如灵活性和响应度）优先进行资源供应图4-10 杜邦工程塑料公司优异运作主题：战略图、指标和行动方案财务客户内部流程学习与成长指标全球行动方案六西格玛项目贡献核心及专业产品毛利年总节约美元，总成本为美元产量和正常运行时间引进六西格玛工具，加速高价值的生产率项目，创造组长的明晰和聚焦选择有限的影响较大的业务驱动和技术支持项目员工通过业务支持实现企业最大改进率图4-11 杜邦工程塑料公司的战略图，五个公司主题股东价值最大化经营成本最小化满足质量和一致性要求降低交易成本通过方案管理流程提高营销和利润实现各客户类的收益最优化以最低价格满足需求实现承诺保证交付价值和服务成本的匹配实现新业务类收入增长最大化实现卓越成果实施低成本高可靠性的交易提升价值链中的效率和成长方案管理通过：1.理念管理 2.方案开发 3.生命周期管理合适的时间的价格进保证合适的服务为价值链提供突破性价值优化资产利用达到最佳综合成本促进聚合体流程有效性理解客户需要并协同能力实现SAP/R3支持的TE确定并执行方案管理流程，包括RACI通用产品销售和客户管理专业机会的选择咨询和规划管理在EP组织内选择新业务设计理念并对其进行管理使之商业化评估并抓住并购机会以扩大产品多样化开发系列化组织技能开发有效的营销模式，对核心领域(如低成本)及专业领域(入灵活性和响应度)有限进行资源供应采用新业务设计规范流程不增加基础设施，建设IT平台促进业务增长销售技能 通用产品 解决方案 渠道 关系提高资源获取度促进业务增长建立符合商业法则的业务流程优异运营产品管理供应与服务新业务设计客户管理图4-12 杜邦工程塑料公司：协同任务、区域、支持职能和五个战略主题工程塑料EP计分卡（企业价值定位）主题2.供应服务/订单完成1.优异运作4.客户管理3.产品和方案管理5.系统性解决方案/新业务设计ACBDEFGHXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXOPSFINHRITR&DMKGXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX事业部支持流程EP的计分卡确定了整体的战略重点每个事业部开发与EP战略计划相一致的长期计划和平衡计分卡职能部门，团队和个人开发与事业部战略一致的计分卡图4-13 案例：加拿大皇家警察安全的家园，安全的社会世界一流的警务服务（客户、伙伴和利益相关者）以核心价值为本，成为可信任的伙伴最优异的警务服务成为政府的最佳管理机构C.1C.2C.3优异的综合警务服务桥梁建设优异运作卓越管理提供有价值的公共政策建议成为社区的领导团队建立战略联盟沟通我们的愿景I.5I.4I.2I.3减少加拿大及边境的恐怖活动威胁避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪建设更安全和更健康的土著社区最大化利用运营模式降低组织犯罪的威胁和影响有效支持国际运营/行动避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪降低组织犯罪的威胁和影响避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪降低组织犯罪的威胁和影响避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪降低组织犯罪的威胁和影响避免和降低青年作为受害者和参与者的犯罪I.1优异的资源管理成为现代管理原则和实践的典范I.8I.7确保各个层面的责任制I.6提供支持性的设备和技术L.1确保未来的领导力L.2确保各个层面的责任制L.3确保各个层面的责任制L.5确保各个层面的责任制L.4人员、学习与创新图4-14 更安全、更健康的社会战略图安全的家园，安全的社会客户、合作伙伴和利益相关者为更安全、更监控的土著社区做贡献C2D/CBraun优异综合警务服务桥梁建设优异运作卓越管理为公共政策做贡献，确保建立合理的制度I5吸引、开发和保留并支持员工L1优化利用科学和技术人员、学习与创新为公共政策做贡献，确保建立合理的制度I5为公共政策做贡献，确保建立合理的制度I5SPPB为公共政策做贡献，确保建立合理的制度I5强化并建立新型现有合作关系I4SPPB发展社区的能力防止社会发展产生的犯罪提供文化敏感度高的警务服务扩大新型和知识的收集与共享良好的有活力运用加拿大皇家警察服务资源CCAPSCCAPSCIDCCAPSCM&CI3I7I6I1HRL2CIO/NPS/Tech.Ops有效的沟通I2图4-15“G”警察局战略图客户、合作伙伴、利益相关者提供满足西北地区所需的高质量的积极的警务服务C1优异的警务协同桥梁建设优异运作卓越管理与西北政府共同关注反恐怖警务确保向西北居民提供技能高超的服务人员，学习，成长和技术I1向客户提供准确的数据收集和报告I3情报导向通过预防、教育和环境减少家庭暴力和犯罪为西北居民的安全健康生活做贡献良好的有活力运用加拿大皇家警察服务资源I6I9I10有效的沟通I4优异的警务协同在保卫加拿大北部的安全和主权中成为最有价值的伙伴提供有价值的公共政策建议I5I7成为优异的战略中心，保护加拿大钻石资源I8培养和招聘员工，侧重于本地化土著招聘L2加强警官安全和员工健康L3L1I2战略框架战略框架青少年恐怖活动组织犯罪土著社区图4-16 鲑鱼恢复计分卡目标目标：是鲑鱼、虹鳟和鳟鱼数量达到健康、合理的水平，并改善鱼类生存的环境。客户：保护华盛顿州高质量生活的一个重要因素 我们将拥有高产的多样的野生鲑鱼资源。我们将符合濒危动物保护法/水资源保护法的要求流程：我们的生存环境、捕捞行为、孵卵环境、水电活动有益于野生鲑鱼。确保湖水和江水环境健康、可用。确保河水和溪水水源充足，满足鲑鱼生存的需要。确保水源清洁和凉爽，适合鲑鱼生存。采取捕捞管理行动，保护野生鲑鱼。加强遵守资源保护法。协作：我们与市民和鲑鱼恢复伙伴们合作。我们将和居民们广泛接触。鲑鱼恢复任务明确定义、合作关系得到加强。财务和基础设施：我们成功的要素包括 实现成本效率高的恢复工作和政府资源的有效利用。采用现有最友好的科学方法把监控和调研结合到计划饿实施中。居民、鲑鱼恢复伙伴和政府职员可及时获取成功所需的信息、技术支持和资金。图5-1 职能部门与企业战略的协同职能部门战略职能部门战略（战略图）（战略图）3人力资源信息技术财务职能部门协同企业战略企业战略（战略图）（战略图）全面化战略全面化战略职能服务职能服务12人力资源信息技术财务战略协同4 闭环闭环图5-2 链接企业战略与职能战略桥梁的战略化职能服务企业战略企业战略（战略图）（战略图）全面化战略全面化战略职能服务职能服务12人力资源信息技术财务战略化人力资源服务战略化财务服务战略化信息资本服务战略能力开发组织和领导力开发绩效管理流程分析和决策支持程序交易处理程序基础技术设施交易、控制和处理对外沟通和法规遵守计划和决策支持服务图5-3 Handleman 公司人力资源的战略化服务F1：通过最大化自由现金流提升长期股东价值F2：增加利润性收入F3：结合增长管理成本F5：优化资本F6：收入组合多元化F4：管理好各方面关系客户，供应商，消费者C1：品牌、声誉和关系C2：提升经济价值C3：市场、客户和消费者知识C4：快速相应，高效运作赢得目标客户和供应商发展现有客户及供应商建立和运用知识预测需求流程和产品创新带来的商业化流程和产品创新带来的商业化运营的效率和有效性发现并投资优秀的增长机会关系管理供应商与客户之间不可缺少的环节供应链管理战略性交易财务客户战略性流程战略能力开发绩效管理流程组织领导力发展人力资源的战略化服务A 人力资源的战略化服务B 编制能力档案C 制定培训和能力发展计划D 制定继任者发展计划E 促进组织协同F 绩效和发展流程G 薪酬和奖励H 战略沟通图5-3 Handleman 公司人力资源的战略化服务续表图5-4 Handleman 公司的战略岗位群和能力档案F1：通过最大化自由现金流提升长期股东价值F2：增加利润性收入F3：结合增长