采购与仓储管理5.pptx

第五章 供应商选择决策与管理本章掌握重点:1采购业务的决策方法2对供应商选择的方法技巧3对供应商的绩效评估4如何处理好供应商的关系第1页/共44页第一节外包采购业务决策物流的目标：是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成品的库存进行地理上的定位。为什么要外包采购？物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流支出一般占销售额的5%35%之间 如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同并立于不败之地的特点。第2页/共44页 物流外包决策分析、企业战略决策变化企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织”的正确回答。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。第3页/共44页成功的企业如何竞争？在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。企业必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。第4页/共44页充分考虑企业规模 企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。第5页/共44页中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。第6页/共44页物流成本考虑“如何使总成本最低”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。第7页/共44页充分考虑物流采购服务质量在现今的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。第8页/共44页一般来说，供应商的物流服务水准可以从三个方面来衡量：（1）可获得性。（2）作业效率。（3）服务可靠性。第9页/共44页正确选择物流服务供应商 问题：当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？请你选择答案：谈判方式预订进行市场调查进行程序设计准备第10页/共44页物流服务准备的具体内容：（1）确定外包是否能够对本公司起到作用；（2）明确定义公司的运作和系统的需求；（3）寻找和选择第三方物流服务提供者；（4）了解谈判标准。第11页/共44页与第三方物流谈判的基础 获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。另外，企业需要投入很多时间和资金去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况）第12页/共44页7 明确服务需求 准确地列出将要外包的项目.公司可能需要供应商提供的服务包括仓储、运输、库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等）详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如产品数量的改变，销售量和顾客的变化第13页/共44页8、筛选候选者 确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名单做出一个正确的选择从而能明显地减少将来可能出现的问题，并在一张评估表上概括总结出公司的服务需求 使候选者名单减少到最低，并衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的 把名额减少到一至两名，再进行比较甄别，最终达到满意为止 第14页/共44页9 成本估算 可以选择以下三种定价法：（1）加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常顾客会支付与这项计划有关的所有费用。（2）固定定价法。双方认同一个不变的比率（比如，第三方物流运作一个仓库每年收取一定的费用）。（3）可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。第15页/共44页第二节 供应商选择决策对供应商的认识一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个规范的程序来操作。第16页/共44页 1成立供应商评估和选择小组供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。2确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。一、供应商选择的一般步骤一、供应商选择的一般步骤第17页/共44页3列出评估指标并确定权重确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。目前的物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。4逐项评估每个供应商的履行能力技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业变动的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。第18页/共44页二、供应商选择的评估要素二、供应商选择的评估要素 (1)技术水平；(2)产品质量；(3)供应能力；(4)价格；(5)地理位置；(6)可靠性(信誉)；(7)售后服务；(8)提前期；(9)交货准确率；(10)快速响应能力。第19页/共44页1技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗?供应商有产品开发和改进项目吗?供应商能够帮助改进产品吗?2产品质量供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。第20页/共44页3 供应能力即供应商的生产能力，企业需要确准供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。4价格价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应有能力向购买方提供改进产品成本的方案。第21页/共44页5地理位置购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。6可靠性(信誉)应该选择一家有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。第22页/共44页7售后服务 如果需要供应商提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。第23页/共44页三、评估与选择方法三、评估与选择方法供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。此类问题决策的几种数学模型的基本思路：先对各个评估指标确定权重；然后对每个评估指标打分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。第24页/共44页评估举例评估举例第25页/共44页四、两种选择方法四、两种选择方法把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；(2)过程问题产品：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题；(3)性能问题产品：产品在使用中可能产生技术上的问题；(4)行政问题产品：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门第26页/共44页第三节 采购成本管理案例:梁丰公司运用软件进行成本管理的成功全集团的利润当中，有5至1是通过在采购环节降低成本实现的，所以搞好物资供应也至关重要。梁丰集团实行以“全控型”为特点的新型采购管理模式，几乎所有物资都由公司实行公开（网上）招标，统一采购，统一管理，然后分类发放，这样一来，既减少了采购环节、又发挥了集团整体作战优势，降低了采购成本。几年来，整个集团的采购成本降低额超过上千万元，有力地支持了集团的低成本运营。第27页/共44页 一、一、ABCABC层次系统层次系统A类：物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的7075，但在物品数量上仅占总数的510。有人把A再细分为A类 和AA类，对AA类物品实行更严格的管理。A类物品对公司的经营活动是至关重要的。B类：物品数量占全部物品总数的20左右，价值上也约占到总量的20。C类：物品数量上占到7075，但价值却只占总数的510。库存量大，但管理可以简单化，比如一年采购两次。第28页/共44页 一、一、ABCABC层次系统层次系统对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的A类物品供应商是否有可能延误交货，而延误交货是不允许的。采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从降低库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的目的。第29页/共44页 二、订购数量与时间二、订购数量与时间一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。JIT采购策略：是仅购买需要时的数量，不过多采购；提前采购：如果预计今后的价格会升高，为避免涨价的损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费用的话，则提前并大量采购是有利的。对可以再出售的物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量，但要求在需要的时候送货，分批付款。但供应商未必愿意这样做生意。第30页/共44页 订购数量与时间例订购数量与时间例例:假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物10000件，每件的库存费用是$10年。试求与4种购买策略相对应的购买费用和库存费用；并求最佳购买策略。第31页/共44页5000元7500元10000元17500元222500元214000元188500元231000元第32页/共44页 假定单位库存费为2元，则四个策略的库存费用分别为：10 000，15 000，20 000和35 000元，对应的采购成本为：236 000，230 000，224 000和206 000元。第四个方案最好，这是一个混合策略。第33页/共44页 三、数量折扣三、数量折扣采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方认为具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。供应商也常常以打折来刺激客户大量采购。通常有两种形式：全部折扣：指为整批货物打折。部分折扣：仅为一批货中的部分物品打折。总成本(Total Cost)决策方法，最简单的折扣模型描述：数量：Q 价格：P 0Q0 P2第34页/共44页 三、数量折扣三、数量折扣总成本由购买费用、订购费用和储存费用构成：TC(Q)TC1(Q)，当QQ0；TC(Q)TC2(Q)，当QQ0；其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2，il，2D年需求量 S 一次采购活动费用 Q 采购数量 I 库存费用率(%)C 单件库存物品成本第35页/共44页对EOQ的理解在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。要回答的问题是，应该订多少货。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小。这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。第36页/共44页EOQ的适用范围、该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补充，它不是连续地生产出来的。、销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正常生产速率相比是低的，使得显著数量的库存因而产生。概念并不适用于为库存而生产的一切物品。例在一家精炼厂或一条装配线上，生产是连续的而且不存在这样的批量。在一家订货生产工厂里大多数工作是按客户订货的批量生产的。工具寿命有限、货架寿命短、原料的经济使用和其它约束压倒了技法的应用。尽管如此，这一概念在工业界仍有广泛的应用，因为大多数生产不是连续式的而是从一个库存取出一批一批的物料进行加工，然后送交另一库存。第37页/共44页 折扣模型折扣模型 (1)计算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)TC1(EOQ1)；(2)当折扣点Q。落在区域I和区域内时，即Q。EOQ2，最优采购批量Q*EOQ2；(3)当折扣点Q。落在区域内时，即EOQ2Q。Q12，Q*Qo；(4)当折扣点Q。落在区域内时，即Q12Q。，Q*EOQ1。TC1(Q)TCQTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12第38页/共44页第四节 供应商关系管理案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。第39页/共44页案例分析:这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。第40页/共44页1加强对市场环境的预测电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。第41页/共44页二 注重对供应商的战略运用案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。分析:这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。第42页/共44页三建立科学的供应商绩效评估管理体系案例三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。第43页/共44页感谢您的观看！第44页/共44页