04第四章 客户组合分析 ppt课件客户关系管理.pptx
Customer Relationship management客户关系管理第四章：客户组合分析Customer portfolio analysis演演讲人：人：XXX客户识别客户识别customer identification0101客户价值识别客户价值识别customer value identification0202客户组合战略客户组合战略customer portfolio strategy0303本章要点客户识别的方法和客户细分的标准客户识别的方法和客户细分的标准客户贡献价值的内涵及测算方法客户贡献价值的内涵及测算方法客户组合分析的工具以及对应的关系类型客户组合分析的工具以及对应的关系类型李宁的文化自信（思政专栏）李宁的文化自信（思政专栏）全面深化改革的组合分析（思政专栏）全面深化改革的组合分析（思政专栏）引例京东会员客户识别customer identification01确定目标市场具体实施可以分为五个大的步骤辨别核心流程和关键顾客确定细分变量运用细分变量分割市场评价各个细分市场选择目标细分市场0102030405确定行业及市场传统的行业观念正逐渐被打破,新技术的出现使得原本处在不同行业的企业彼此之间构成强烈的竞争关系,品牌竞争是以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务,如同样是满足顾客的去除头屑需求的海飞丝、风影、雨洁洗发水之间的竞争行业竞争是制造同业或同类产品的公司,如都在日化用品行业的宝洁、联合利华、丝宝、拉芳等的竞争形式竞争是所有制造能提供相同服务的产品的公司之间的竞争,如航空公司和铁路企业都在满足人或物的空间移动的需求。一般竞争是争取同一消费者资金的消费项目的竞争,这个层次的市场边界最广泛,汽车制造商可能需要将房地产商视为自己的主要竞争对手之一,因为消费者在购房之后,买车的欲望可能会减弱甚至消失。确定细分变量 选择合适的细分变量,有助于了解市场的结构与特征地理因素人口因素心理因素行为因素采购方法行为特点变量合理选择细分变量会给企业带来新的发展机会或卖点。“她他”饮料和佳洁士牙膏打破传统行业细分标准,都将性别作为市场细分的新变量,分别开发出女士专用和男士专用的饮料与牙膏,受到部分顾客的青睐。益处运用细分变量分割市场顾客群体顾客需求技术或产品类型三个维度吸引力匹配程度两个方面吸引力评价因子得分匹配程度评价因子得分市场规模市场增长率竞争者实力消费者对现有产品的满意度消费者的支付能力市场的稳定性和可预测性风险其他 与公司形象的适应性与公司目标的匹配程度与公司资源的匹配程度分销渠道的可获得性需要的投资额成本获得持续竞争优势可能性营销沟通的可达性选择目标细分市场企业对不同细分市场评估后,可以选择其中一个或多个细分市场作为自己的目标市场。密集单一市场是只选择其中一个细分市场,通过生产、销售和服务的高度专业化来获得经济效益。一般而言,密集单一市场的风险比较大,许多企业更愿意选择多个细分市场以分散风险。企业也可以采用完全覆盖的策略,通过提供标准化产品或差异化产品满足各种顾客群体的要求搜寻潜在客户 在选定目标市场之后,企业需要通过各种途径主动发掘与搜寻目标市场中的潜在客户。一般而言,销售人员或客户代表是企业搜寻潜在客户的主力军。在搜寻潜在客户的过程中,销售人员或客户代表还需要对客户的类型、角色、购买决策过程有所研究和区分,连同客户基本信息一同存储于客户信息库中,方便以后的价值分析与设计活动。方式优点缺点成功要诀信件/直接广告大批量散发,单位成本较低,方便响应周期长,反应率低,损失较大了解受众的特点,注重质量而非数量,层层推进电话成本较低,每次联系都可以得到客户的反应,每天可进行多次联系没有直观感觉,电话铃声意味着打扰,电话容易被推脱以最现代化的技术作为基础,采取容易理解的谈话方式拜访互动,容易感染对方,能够详细介绍和说明情况成本高,拜访次数有限,耗时长精心编排会谈过程,会谈内容紧密围绕客户利益展开非预约拜访容易给客户带来惊喜,了解客户的真实情况容易受到挫折和拒绝完善的销售装备,不故作自信,不做谦卑的解释中介机构共同销售,扩大客户搜寻范围不稳定,风险较大对中介进行良好的培训和支持,保持密切联系博览会专业化、集中,与会人员的兴趣高,存在对后续工作的信任展会劳顿,成本较高,信息过多,干扰较大清晰的会谈方案,将主要注意力放在简短信息上,随之约定会谈日程,尽快发感谢信网络搜索成本低廉,覆盖范围广信息不够详细,有时难辨真假了解搜索引擎的排名规律,合理搜索关键词,快速跟进和联系公关活动容易给公众留下长期深刻的印象成本较高,直接效果不明显选择合适的主题,有针对性地邀请观众 产品诉求广告宣传促销个体大客户全球通大众媒体+拜访VIP积分计划、商务计划(提供培训、机场绿色通道)、全球通俱乐部集团客户集群网、虚拟网(通过推行电话费减免、网内主叫优惠、被叫包月或单向收费、发短信通知等优惠方案与固定电话争夺市场;通过开通手机银行服务,方便集团客户进行业务联系)专业媒体+大众媒体+上门宣传+网络搜寻免费建网提供电脑和群发设备顾客价值识别02customer value identification客户贡献价值的内涵客户直接贡献价值客户直接贡献价值是指因客户与企业的交易行为而产生的净收益,也可以称为财务价值、经济价值、直接价值或原生价值,它包括保持对公司的购买、增加对公司的开支、服务成本的降低等。客户直接贡献价值是交易收益与交易成本的差额净值,所以客户的交易量越大、交易价格越高、交易越频繁、交易程序越简单,客户的直接贡献价值就越大。客户间接贡献价值客户间接贡献价值是与直接交易无关的价值,也称为非财务价值,或非经济价值、间接价值、衍生价值,如正面的口碑传播导致吸引新顾客成本的降低和交易量的增加等。有时,老客户与员工的私人感情以及良好互动,提高了员工工作的积极性和满意程度,无形中也为企业的生存与发展增加了稳定的因素。客户贡献价值的传统测算方法1.VBC法引例：假设A公司将目标客户群划分为甲、乙、丙三个细分市场,每一个细分市场的销售总额都为100万元,而它们的直接成本分别为20万元、30万元、50万元,另外公司的管理费用是50万元,销售费用是60万元(为简化起见,这里假设公司的间接费用只包括管理费用和销售费用)。依据VBC法,我们对管理费用按照直接成本的比例进行匹配,对销售费用按照销售收入的比例进行匹配。VBC法,即基于产量的成本分摊法(volume-based costing),它的基本原理是:将企业的间接成本或一般管理费用(管理费用、销售费用和财务费用等)按照产品生产所消耗的直接成本(直接人工、直接材料)的比例或产品销售收入的比例来进行匹配。项目合计细分市场甲细分市场乙细分市场丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50101525销售费用60202020成本合计210506595利润9050355客户贡献价值的传统测算方法1.VBC法优势：由于此时企业以生产为主,直接生产成本占据了企业全部成本的绝大部分,管理费用、销售费用等一般管理费用处于依附地位,数额相对较小;另外客户的个性化需求因为卖方市场的缘故而受到压抑,企业服务客户的形式单一、成本低廉,企业应对客户差异化需求的压力并不强烈,所以依据直接成本或销售收入来分摊间接费用不会有很大的偏差,基本能保证成本匹配的合理性。同时,VBC法还有一个最大的优点是信息收集容易、操作简便、运作成本低。劣势：当企业的直接生产成本所占比例越来越低,间接费用所占的比例呈直线上升,企业的成本分布甚至从橄榄形向哑铃形转变,这时依据直接生产成本来匹配间接费用的做法可能会极大地扭曲企业的真实成本构成。客户个性化的需求使得他们不仅在产品的功能、特征、形式等方面产生差异,与产品消费配套的服务方面也有所不同。纯粹按照收入来匹配间接费用的方法并不能准确找出真正的高价值客户和低价值客户。项目合计细分市场甲细分市场乙细分市场丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50251015销售费用60301515成本合计210755580利润90254520客户贡献价值的传统测算方法2.ABC法步骤：(1)确定生产一个产品或服务一个客户所包含的活动总量;(2)确定每一个活动所消耗的企业资源数量。二者的乘积即是产品生产或客户服务的总成本。针对VBC的这些缺陷,管理专家从另一个视角提出了改良的成本分摊方法,即基于活动的成本分摊法(activity-based costing),简称ABC法。在新会计学分支管理会计学中,ABC法又称为作业成本法。优势：ABC法使得管理者能够很好地区分出哪些客户或细分市场在营销和配套支持方面要求更多,因而需要耗费更多的企业资源;哪些客户或细分市场则相反。在此基础上,结合收益的情况,管理者就可以测算出哪些客户是高价值的、哪些客户是低价值的。ABC法还有一个极大的益处是它为企业实施企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)等奠定了坚实的基础。劣势：ABC法的弊端在于信息收集分析的成本过高,不过随着IT技术的发展和CRM的不断深入,这种状况会得到极大的缓解。客户贡献价值的传统测算方法3.RFM法光顾间歇是指客户最近一次购买距离现在的时间间隔。距离越近,分值越高。光顾频率是指客户在一段时期内光顾的次数。次数越多,分值越高。消费额是指客户平均每次购买的金额。金额越大,分值越高。或客户服务的总成本。RFM法是根据每一个客户的光顾间歇(recency)、光顾频率(frequency)和消费额(monetary)三个变量来计算其价值大小的一种方法。有的学者用购买数量(amount purchased)代替消费额,又可称为RFA法。RFM法可以采用三分制，五分制,七分制,视企业细分的需要而定,但关键在于如何确定分值的界限。产品价值高、购买数量小、购买次数少的行业,其RFM分值界限应该明显不同于产品价值低、购买数量大、购买频繁的行业。项目1分2分3分汽车专卖店光顾间歇最近一次购买发生在48个月以前最近一次购买发生在12个月之前最近一次购买离现在不超过12个月光顾频率在过去60个月里只光顾本店一次在过去60个月里光顾本店两次在过去60个月里光顾本店三次或更多消费额平均消费额少于20万元平均消费额在20万40万元之间平均消费额高于40万元零售药店光顾间歇最近一次购买发生在9个月以前最近一次购买发生在3个月之前最近一次购买离现在不超过3个月光顾频率在过去12个月里只光顾本店一次在过去12个月里光顾本店两次在过去12个月里光顾本店三次或更多消费额平均消费额少于150元平均消费额在150450元之间平均消费额高于450元客户贡献价值的传统测算方法3.RFM法优势：每一个客户都有一个对应的RFM值,企业不仅可以依据客户的RFM值对他们进行排序、分组,确定价值高低,还可以从中发现客户消费行为的动向与趋势,建立市场预警系统。劣势：(1)不能明显反映出客户服务成本的高低;(2)逐日逐期地计算,没有将客户作为一个整体来考虑。综合而言：如表所示,三种方法各有利弊,从估算客户贡献价值的准确性而言,ABC法表现最佳,RFM法其次,VBC法比较粗糙。但从操作成本与难度来讲,VBC法表现最优,RFM法和ABC法都需要企业投入大量的资源。准确性操作成本操作难度ABCRFMVBCABCRFMVBCABCRFMVBC顾客终身价值的测算保持顾客十分重要，一个顾客的流失将是其整个终身价值的流失。一般情况下，流失顾客的挽回概率较低或挽回成本较高，因此流失顾客给企业造成的损失不仅是一次交易额的减少，很可能是未来全部利润的流失，数额相对巨大企业需要树立关系营销的观念，具有长期性、全局性的战略眼光，将顾客关系作为一项资产来经营。为了实现顾客终身价值最大化，企业必须战略性地处理与顾客的关系顾客终身价值是什么?是指一个顾客购买某个品牌或公司的产品和服务的预期总利润的净现值，是该品牌或公司对顾客未来可能贡献的全部利润的估算。不仅包括其过去价值和现在价值，还包括其未来价值。它的重大启示意义在于：企业需要注意顾客生命周期、生命阶段的变化，不能只根据顾客眼前的价值确定与顾客关系的类型。与顾客建立长期关系，意味着企业要照顾顾客终身，为了更好地长时间满足顾客的需求，需要企业密切关注顾客在不同生命周期和阶段的需求变化，根据变化实时调整营销组合策略顾客终身价值并非一成不变，企业需要注意营销战略/策略对顾客关系、顾客资产价值的长远影响顾客终身价值模型顾客生命价值是顾客未来价值的一个贴现值，其经典模型如下：CLTV顾客生命价值n顾客与企业保持关系的年限pt指顾客在第t年为企业带来的利润i贴现率或称资金成本假设一个顾客在未来的四年里每年为企业带来100元的利润,资金成本是10%,那该顾客的生命价值就是317元。计算过程见表年限(t)1234顾客利润(p)100100100100贴现率/资金成本(i)(%)10101010现值91837568顾客生命价值(CLTV)317确定顾客生命价值1.顾客利润pt传统：比较传统的做法是用销售收入代替顾客收入,然后将总成本按照一定的准则进行分类、分摊,如前所述的VBC法、ABC法等。在ABC法的基础上对顾客利润进行细致的动态分析。首先,将顾客成本分为获取成本(即市场推广成本,包括对新顾客的推广成本和对老顾客推广新产品/服务的成本)、产品提供成本、服务成本和关系成本(即保持顾客所耗费的成本)。新兴：从顾客让渡价值的角度界定顾客收入与顾客成本的内涵:顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本;顾客总价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值;顾客总成本=货币成本+时间成本+精神成本+体力成本。顾客利润是顾客收入与顾客成本的差额。至于顾客收入与顾客成本的内涵,不同的学者则给出了不同的分析框架。获取成本=顾客利润第一年收入-产品提供成本-服务成本-关系成本=第二年收入-产品提供成本-服务成本-关系成本=第三年确定顾客生命价值2.资金成本基本原则：一般风险顾客的贴现率=公司的资金成本 高风险顾客的贴现率=公司资金成本(1+风险概率)低风险顾客的贴现率=公司资金成本(1-风险概率)一般的倾向是选用市场利率或预期的投资报酬率来做贴现率。实际上两者都不合适。市场利率过于一般,并不能反映企业自身的特殊情况;预期的投资报酬率则相对虚幻,不能反映企业资金的真实成本。比较明智的选择是用企业的资金成本作为贴现率。确定顾客生命价值3.关系保持年限由于客户关系管理的成效直接影响关系保持的年限,客户关系管理得当,客户与企业保持交易关系的时间就长,反之则短,所以关键还在于企业能否成功运作其客户关系管理体系。至此,我们的讨论都是假设在一种静态的竞争环境之中,其实,市场的竞争结构和竞争状况都会影响顾客的生命价值。预测客户关系生命周期的长短并不容易,因为这其中不可预测的变数太多,比如客户意外死亡,公司破产、解散等,都不是企业所能左右和预见的。所以对关系保持年限只能做一个趋势估算。总的来说,准确理解客户的未来价值是不可能的,不存在计算顾客终身价值的精确方法,只能靠大量的估算和判断。但这一点并不能抹杀顾客价值估算的必要性。尽管顾客行为不可预测,但是通过顾客终身价值的分析,企业可以辨别出不同顾客或顾客群的相对吸引力和相对重要性,更清楚地了解盈利的机会,从而为企业的营销战略奠定更科学、更商业化的决策基础。顾客资产分析 总量分析:结构分析：客户资产总和横向比较客户资产总和纵向比较客户资产均值横向比较客户资产均值纵向比较年度整体经营绩效分析年度获取顾客工作绩效分析年度维系顾客工作绩效分析每一个顾客的终身价值就是顾客在企业的资产，而全部顾客的终身价值加总起来就构成了企业的顾客资产总和。项目顾客数量(人)人均顾客资产（元）顾客资产(元)初始余额100 000282.0028 200 000流失顾客15 000343.005 145 000小结85 000271.2423 055 000获得新顾客20 000294.005 880 000小结105 000275.5728 935 000CLTV上升的顾客15 000305.004 575 000CLTV下降的顾客15 000182.002 730 000CLTV不变的顾客75 000275.5720 667 857期末余额105 000266.4127 972 857客户组合战略03customer portfolio strategy客户分层1.二分法二分法是当前企业划分顾客价值最普遍采用的一种方法,该方法提供了一个较好的基准,对顾客进行细分,根据顾客重要程度合理分配营销力量,从全局的角度设计持久、稳健的顾客发展战略。二分法的理论依据是公认的80/20法则。该法则认为企业利润中80%的部分是由20%的客户创造的。根据80/20法则,可以将企业的所有客户大致划分为两个层级:黄金层级和钢铁层级。客户分层2.四分法受80/20分布的客户金字塔模型的启发,一些学者发展了扩大的客户金字塔模型,它将客户划分为四个层级。盈利能力最强的客户为铂金层级,其次是黄金层级,再次是钢铁层级,盈利能力最差的客户称为重铅层级。客户分层3.矩阵分析法其中评估客户战略重要性的指标有:客户购买数量或金额客户的潜力和声望客户的市场地位在对抗竞争、进入新市场、改善技术和技巧和其他评估客户关系管理难度的指标有:产品特征客户特征市场特征客户盈利能力可以分解为客户收益和客户服务成本两个角度。矩阵分析法从客户战略重要性和客户关系管理难度两个维度出发,将客户分为关键-容易、关键-困难、不关键-容易和不关键-困难四个层级,分别对应四分法中的铂金层级、黄金层级、钢铁层级和重铅层级,更加具体深入地剖析客户的构成。战略匹配有学者从当前价值和增值价值的高低来界定这四类客户层级。重铅层级的客户是最没有吸引力的一类客户，重铅层级的客户是最没有吸引力的一类客户，黄金层级的客户有高的当前价值和低的增值潜力，铂金层级的客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力,是最有吸引力的一类客户,也有学者综合运用客户终身价值、心理因素和使用频率等细分变量来描述这四类客户。铂金层级的客户代表那些盈利能力最强的客户，。黄金层级的客户希望获得价格折扣，黄金层级的客户希望获得价格折扣，重铅层级的客户不能给企业带来盈利。我们认为客户层级的划分应该与企业客户关系的战略选择紧密联系起来,项目高一般低直接价值突出盈利的大客户有增值潜力的客户低价值客户间接价值突出忠诚的老客户有战略意义的客户客户关系的种类售后服务五种类型:基本型(产品售出后不再与客户联系);反应型(鼓励客户若有问题就与之联系);可靠型(产品售出后不久就与客户联系);主动型(经常与客户联系);合伙型(与客户一直相处在一起)。企业可以根据自身的资源、能力和市场竞争环境来确定合适的服务类型价值创造和传递四种类型:以价格为中心的关系(通过每天低价、标准产品和良好的购物体验为一般客户创造价值）;以产品为中心的关系(通过定制产品为客户创造价值);以需求为中心的关系(通过个性化服务和渠道为客户创造价值);以价值为中心的关系企业关系投入将企业与客户之间的关系分为无关系、松散型关系、一般关系、密切型关系和伙伴型关系五种。客户关系战略高价值客户是企业盈利能力最强的客户,是企业利润的基石,企业也是花了很大的代价才使彼此的关系进入稳定状态,所以对其关系战略应该突出“保持”二字。高价值客户关系战略有增值潜力的客户当前交易价值比较低，对于这类客户,要认真诊断其行为模式，分析其转换成本。有战略意义的客户当前交易价值贡献上并不明显,但是由于它的未来间接价值比较丰富,所以也必须予以高度的重视。一般价值客户关系战略坚决剔除,分出企业的高价值客户和一般价值客户,给予全力服务,对于其他客户,则坚决剔除,不再与他们联系和交易。坚决保留,信奉客户上帝论,无论客户多么难缠,都不遗余力地与客户保持一定的关系。低价值客户关系战略客户划分关系类型关系战略关系重点盈利的大客户一般关系保持便利与效率忠诚的老客户伙伴关系保持参与和沟通有增值潜力的客户密切关系或松散关系发展根据行为视角而定有战略意义的客户密切关系或伙伴关系发展根据发展潜力而定低价值客户松散关系或无关系维持或放任根据企业自身的需要和市场环境的变化而定案例分享 讨论题每个顾客群体的获取成本和第一年的利润分别是多少?下一个年度各个顾客群体的利润又是多少?如何根据每个顾客群体的终身价值来确定关系政策?结语 基本概念客户组合战略客户识别客户贡献价值客户生命价值客户细分 思考题在动态的市场竞争环境中估计客户价值,应该考虑哪些因素?企业应该如何选择合适的测算方法预测客户贡献价值?不同的客户组合战略有何侧重点?如何根据市场竞争的变化有所改变?结语 拓展练习利用顾客生命价值(CLTV)确定企业未来营销活动重点:请你通过观察分析下表的数据来确定企业下一年度客户关系管理的重点。项目客户数量(人)CLTV平均值客户资产(元)初始余额100000282.0028200000流失客户15000177.002655000小结85000300.5325545000获得新客户20000134.002680000小结105000268.8128225000CLTV上升的客户30000341.0010230000CLTV下降的客户10000163.001630000CLTV不变的客户65000268.8117472619期末余额105000279.3629332619
