人力资源管理概论第六章电子课件.pptx

人力资源管理概论第六章电子课件第六章 绩效管理 0102绩效管理DIRECTORY目 录绩效概述引导案列东风本田汽车有限公司的绩效管理东风本田汽车有限公司的绩效管理东风本田汽车有限公司(以下简称“东风本田”)是由东风汽车集团股份有限公司出资50%、本田技研工业(中国)投资有限公司出资10%、日本本田技研工业株式会社出资40%共同组建的整车生产经营企业。2020年5月，东风本田完成批售量77万辆，同比增长4%，在全球疫情期间销量依然能够稳步上升。东风本田取得这样的成绩，与它的相关绩效管理制度是不无关系的。01绩效概述1.绩效概念绩效概念理解一对于绩效的理解，站在不同的观寂和测景伯度，人们的认识和看法会有很大差异。一般而言，绩效是指执行其种任照行其种职青或达到某个目标的行为，它具有功能或效能。理解二绩效是指员工在一定时间、容间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。其表现形式主要体现在三个方面:工作数量与质量、工作效率和工作效益。一、绩效概论一、绩效概论多因性多维性动态性名因性县指-个人绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括对员工的鼓励、技能、环境和机会。多维性是指一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效2.绩效的性质和特点绩效的性质和特点1.绩效考核的概念绩效考核的概念二、绩效考核 绩效考核通常也称业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应 用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行 考核和评价。绩效考核可分为两大类：判断型绩效考核 发展型绩效考核2.影响绩效考核结果的有效因素影响绩效考核结果的有效因素 影响绩效考核结果有效性的因素有很多，而考核者的主观因素是决定性要素。常见的因考核者的主观因素而导致的误差有:晕轮效应、近因误差、个人偏见误差和压力误差。近因误差个人偏见误差晕轮效应压力误差 意味着考核者在绩效考核时，对被考核者某一绩效要素的评价较高，导致对该人其他绩效要素评价也比较高 是由于人们对新近发生的事情的印象比较深刻，所以在考核时，就很容易以考核者近期的成绩代表整个考核期的成绩，这样就产生了考核误差 是由于在绩效考核时，考核者容易将个人感情带入考核活动中，往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价 是当绩效考核结果与被考核者的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考核沟通时受到被考核者的责难时，考核者可能会做出偏高的评价。1绩效考核指标（1）考核指标的含义。三、绩效考核的指标与标准 绩效管理中最重要的环节是绩效考核，而绩效考核是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目，用以绩效评价与业绩改善。010203040506考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。考核指标是具体的且可以衡量和测度的。绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。考核指标是基本工作内容而非工作者。考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考 什么”，“要什么，考什么”。考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。(2).绩效考核指标的特征绩效考核指标的特征01020403(3)制定绩效考核指标遵循的原则制定绩效考核指标遵循的原则绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。绩效考核指标应突出重点，抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。绩效考核指标中素质和业绩并重。绩效考核指标重在“适”字。2.绩效考核的标准绩效考核的标准 绩效标准是采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。就各岗位的任务、责任、绩效标准及期望优秀表现的胜任特征行为和特点进行评估，明确岗位考核指标完成 的衡量标准（也就是绩效指标完成到什么程度算是合格的一种标准），绩效考核标准是 绩效考核这项工作的衡量标准。(1)绩效考核标准的含义。绩效考核标准的含义。操作要点定量准确。形容词不能做量化考核的标准。标准合理。考核内容确定下来后，标准应该怎样确定呢考核标准要应用逆推法。上级一定要和员工达成一致。4.制定绩效考核标准的操作要点制定绩效考核标准的操作要点3.绩效标准和绩效指标的区别绩效标准和绩效指标的区别绩效指标是指考核的具体考核条款（考核什么）绩效标准是指绩效考核指标完成 什么标准（绩效指标完成到什么程度）。绩效标准是作为最终考核指标的评价标准使 用的。02绩效管理一、绩效管理概论一、绩效管理概论1.绩效管理定义绩效管理定义延时符 是指为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理 人员运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩 效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理的循环过程绩效管理的循环过程（1）制订绩效计划 即绩效管理人员与员工合作，就员工应该履行的工作职责、各项任务的重要等级和授权水平、绩效的衡量、绩效管理人员提供的帮助、可能遇到的 障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程 即绩效管理人员与员工在计划实施期随时保持 联系，全程追踪计划进展，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系 的灵魂与核心。（2）动态、持续地进行绩效沟通：纳入绩效管理体系的考核可在融洽、和谐的气氛中进行。（3）绩效考核 一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。（4）绩效的诊断与提高完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。（5）回到起点再计划2绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。组织通过绩效考核可以为绩效管 理的改善提供资料，从而不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理 者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以 绩效考核的结果为参照，通过与标准进行比较，寻找二者之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里需要指出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战 略目标决定，同时也受组织绩效反馈的影响。绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理作用绩效管理作用（1）行政性作用。绩效管理系统经常将员工希望获得的报酬和他们的生产率联系起来。（如晋升、终止、解雇和工作转换 等）（2）开发性作用。绩效管理作为对员工信息反馈的基本资源，对员工未来的发展起 着关键作用。二、绩效管理的作用和意义（1）绩效管理的过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率、员工的个人能 力、组织的实力（2）绩效管理绝对不是绩效考核的简单变形，它的作用更多地体现在改变管理者的 管理行为，改变员工的思维方式和行为方式上。（3）绩效管理不仅是对员工贡献的承认和回报，还把组织的战略价值观、利润目标 转化为具体的行动方案，促使企业整体形成面对目标上下一致的局面，激发员工对组织 的责任心和工作积极性。2.2.绩效管理意义绩效管理意义（4）组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响组织的总体绩效 目标，绩效管理的最终目标是保证组织和它的所有子系统以一种优化的方式一起工作，以获得组织希望获得的结果。（5）绩效管理通过与员工的任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛 围，在辅助员工个人能力提高的同时，实现组织资源的有效利用，从而获取最强的市场 竞争力，最终实现组织与员工共同利益的最大化1.绩效计划的制订绩效计划的制订三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程2 2绩效实施过程管理绩效实施过程管理 绩效实施过程主要包括两个方面的内容，一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资 料、信息的搜集与分析。绩效管理的循环从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈导入下一 个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的 环节持续的绩效沟通和绩效信息的搜集与分析。（1）持续的绩效沟通 绩效沟通包括的内容：工作的进展情况,员工和团队是否在正确地达成目标和绩效标准的轨道上运行 持续绩效沟通的方式：书面报告、定期面谈、团队会议、非正式沟通。（2）信息的搜集与分析 搜集信息的内容：目标和标准达到（或未达到）和员工因 工作或其他行为受到的表扬和批评情况，搜集信息的渠道和方法:通过员工自身的 汇报和总结，同事的共事与观察，上级的检查和记录，下级的反映和评价。3.绩效考核绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季度考核、半年考核和年度考 核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的 过程。考核期开始时签的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进 行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度进行评估。同时，在绩效实施过程 中，所搜集到的能说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达 到关键绩效指标要求的证据 4绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 绩效反馈是绩效管理过程中一个非常关键的环节，通过绩效反馈面谈，可以使员工 了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格。通过面谈使双 方达成对评估结果一致的看法，找到员工绩效未合格的原因并制订绩效改进计划，并且 可以对下一个绩效周期进行协商，形成个人绩效合约。（2）具体化。提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次上。（3）尊重下级。尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。建立在尊重基础上的谈话才会有效果。(1)试探性地面谈。上级可以提出意见，但最好不是指令性的绩效面谈中应注意的事项：（6）不要过多地强调员工的缺点。过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护的状态，而不愿表达自己的观点。（5）建设性地面谈。所谓建设性地面谈是指面谈结果有利于下属的绩效改进。提供 解决问题的建议比批评和指责有效得多。（4）全面地反馈。不要只反馈好的，也不要只反馈不好的，要全面地告诉下属绩效（1）确定绩效改进目标（2）拟订具体的行动方案。目标要具体，难度要适当，要切实可行。改进计划要有明确的时间性，并得到上下级的认可。容易改的先改，容易见效的先改。阅读指定的书籍、报纸和杂志等。参加脱产的培训和经验交流活动。参加在职培训活动。实际观摩与指导活动等5绩效改进绩效改进（3）明确资源方面的保障组织与上级要给员工创造条件和机会。选择合适的培训教师和课程。通过建立完善的企业培训制度等来保障和管理。（4）改进绩效的指导分析绩效改进指导需求，具体包括明确绩效改进项目的先后次序、各绩效改进项 目的关键点、各绩效改进项目的最佳时机。拟订指导计划，具体包括：评估下属的学习风格；选择学习活动；准备指导计划。执行指导计划，具体包括：与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性；营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。评估绩效指导成效。（1）改进工作绩效改进员工的工作绩效是绩效管理的一个主要实施目的，通过不 断提升员工的绩效进而提升组织的绩效。绩效改进从本质上说是促进一些符合期望的行 为发生和增加出现的频率，或者减少不期望出现的行为。（2）薪酬奖金的分配公平的薪酬又是员工取得新的绩效的潜在动力，对于从事不同工 作性质的人，这部分与绩效“挂钩”的薪酬所占的比例不同，另外薪酬的调整也往往由 绩效来决定。6绩效结果应用绩效结果应用延时符绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面绩效不够好，很可能是目前所从事的职务不适合他，可以通过职务调整，使他从事更适合的工作。(3)职务调整和是否继续留用（4）培训与再教育（5）员工职业生涯规划培训计划应该是同员工的工作绩 效结合起来的，通过对员工的工作绩效进行分析，找出员工存在的不足之处员工职业生涯规划是根据员工目前的绩效水平和长期以来 的绩效提高过程本章小结1.绩效考核通常也称业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应 用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价 值进行考核和评价3.绩效管理流程包括：制订绩效计划、绩效实施过程管理、绩效考核、绩效反馈与面 谈、绩效改进、绩效结果应用。2.绩效管理是指通过持续开放的监控和沟通过程来开发团队和个体的潜能，从而实现 组织目标所预期的利益和产出的管理思想与具有战略意义的、整合的管理流程及 方法。绩效管理是理念和思想的统一，它应该贯穿于整个管理流程的所有环节，渗透进企业管理的各个方面。