案例三如何进行薪酬福利改革.pptx

目目 录录一、企业简介一、企业简介二、改革背景二、改革背景三、具体实施动作三、具体实施动作四、过程中遇到的阻碍四、过程中遇到的阻碍五、项目综合数据变化五、项目综合数据变化六、案例小结六、案例小结第1页/共28页企业简介广东HJ卫浴有限公司创立于1998年，由陶瓷厂、木柜厂、浴缸、淋浴房和五金龙头工厂、进出口贸易公司及物流中心等6家企业组合而成，员工近4000人。是“中国驰名商标”，连年荣膺“中国厨卫十强”、“中国十大卫浴品牌”称号。佛山市三水区陶瓷工厂，建厂于2005年，于2007年正式投产，共有员工1032人。月产量60000多套，目标产值3个亿。第2页/共28页*企业简介HJHJ公司佛山三水陶瓷厂外景公司佛山三水陶瓷厂外景第3页/共28页*企业简介主要陶瓷产品主要陶瓷产品第4页/共28页*企业简介主要陶瓷产品主要陶瓷产品第5页/共28页二、改革背景项目主要问题：1、缺失各部门运作流程、作业标准；2、职能部门分工不明确；3、个人与组织工作业绩无衡量标准，全凭感觉；4、没有薪酬管理标准，调薪无标准，影响员工积极性；5、福利欠缺，员工无归属感，想分流的流不出、想招的招不进。第6页/共28页二、改革背景同大多数民营企业一样，在成立与发展之初，为了快速适应市场与客户的需求，而忽略了企业自身内部标准的建立与完善，当企业达到一定规模时，老板与高管便深陷企业人情化管理模式的“沼泽”中，不但要面对市场的压力，也要应付企业内部的“各路诸侯”。第7页/共28页*二、改革背第8页/共28页三、实施动作薪酬改革实施之基本步骤：1、公司与部门组织架构建设（第一层觉知）2、各部门基本运作流程建设（第二层觉知）3、成立薪酬改革攻关小组（第三层觉知）4、岗位结构分析（第四层觉知）5、职级评鉴（第五层觉知）6、薪级评鉴（第六层觉知）7、试行（与绩效考核同步）（第七层觉知）第9页/共28页*三、实施动作（一）公司与部门级组织结构建设：（第一层觉知）变革前工作习惯：1、企业的组织结构三权未分立，缺少决策落实核查的部门，执行力差；2、企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不清楚；3、员工对现有岗位的职责不明确。第10页/共28页*三、实施动作问题点变革管理动作1.企业的组织结构三 权未分立执行力差2.企业的各部门的组 织架构不清晰，人 员调动随意，人员 编制状况不明。3.员工对现有岗位的 职责不明确。公司组织结构调整；在实现三权分立的（决策权、监督权、执行权）组织设置原则基本上，充分发挥各职能部门在公司生产经营活动中的各司其职、协同作战的功能：新组织架构图部门级组织架构设置；依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级组织架构.jpg；科级组织架构样板.JPG;规范岗位职责：例：成型班长岗位说明书-新版.doc 变革后新的做法：第11页/共28页（二）、各部门运作流程建设：（第二层觉知）变革前工作习惯：1、各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下；2、薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义；*三、实施动作第12页/共28页*三、实施动作问题点变革管理动作1.各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下；2.薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义1、首先，明确了各部门在企业经营活动的所扮演角色与职能后，接下来就必须制定并规范各部门的运作流程与标准，例如：PMC生产计划与物料管理作业流程、生产生产作业流程、技术新产品开发作业流程、财务财务管理制度等。只有在满足了组织结构建设、部门流程建设、岗位职能规范的前提下，才能进一步开展接下来的工作；2、成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅，人力资源部主导，项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组，在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情基础等因素上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。变革后新的做法：第13页/共28页（三）、岗位结构分析：（第三层觉知）变革前工作习惯：由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。*三、实施动作第14页/共28页*三、实施动作问题点变革管理动作由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。依据更新后的组织架构，岗位按管理类、技能类、行政类三大类。a.管理类：将参与计划、组织、领导、控制的职能岗位划为管理职岗位，如各部门科长、班长等。b.技能类：将参与产品技术的开发和指导、设备维护和操作职能岗位划为技能管理职岗位，如工艺员、技术员，电工等。c.行政类：将以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率的职能岗位划为行政职岗位，如文员、培训专员、保安队长等。变革后新的做法：第15页/共28页*三、实施动作（四）、职级评鉴：（第四层觉知）变革前工作习惯：企业现有的职级无法体现对应职务、能力、业绩、资历，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升阶梯不清楚。第16页/共28页*三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作企业现有的职级无法体现对应职务、能力、业绩、资历，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升阶梯不清楚。将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解，依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为16个职等，从而满足了组织阶梯层级激励作用，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的迷局。职务与职等对照表.jpg 第17页/共28页*三、实施动作（五）、薪级评鉴(重点)：（第五层觉知）变革前工作习惯：1、现有的薪级没法体现具体薪资结构，没有考虑员工试用、转正、年度绩效考核的配比。2、新制订出来的职等和对应的薪级在落实过程中，缺少在岗人员的能力、资历、岗位系数评鉴，将失去公平性和科学性。第18页/共28页*三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作现有的薪级没法体现具体薪资结构，没有考虑员工试用、转正、年度绩效考核的配比。在确定各部门职等后，接下来设计薪酬范围、考评各现有岗位分别应归属于该岗位的哪一薪级、以及不同薪级之间应享受的公司福利等。确定薪资结构：岗位标准月薪=基本底薪+技能工资+绩效考核+加班补贴+津贴福利，其中绩效考核工资占比不低于30%；津贴与福利对照表.jpg将公司213职等中，每一职等中分别划分为ABCDE五个薪级，A级为试用期、B级为转正后，CE级为跨年度合格绩效考评后晋升薪级；薪级对照表.jpg设计薪级评鉴标准：在首次设计并规范公司薪酬结构时，须考量如何才能做到公平公正，让员工信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤，而考评也尽量做到公开，在HJ项目，我们主要设计了薪级考评标准为：薪级考评标准1.jpg第19页/共28页*三、实施动作问题点变革管理动作 新制订出来的职等和对应的薪级在落实过程中，缺少在岗人员的能力、资历、岗位系数评鉴，将失去公平性和科学性。a 年资：占比10%，计算方式：年资统计标准.jpg；b 岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，考核评级攻关方案：管理员评价攻关方案.docx；考核现场：评级考试现场.JPG；成型科评级试题.docxc 主管评价：占比10%，各被考核岗位直接主管对其日常工作表现进行评价：主管评介.jpg；d 岗位互评：占比20%，由被考核岗位相邻之间进行互评，岗位互评.jpg；e 岗位系数：占比20%，由人力资源部主导，公司各部门经理参与共同制定岗位系数，评定依据为岗位系数评鉴表.jpg。第20页/共28页*三、实施动作（六）、局部试行或演算；（第六层觉知）变革前工作习惯：在开展薪酬改革时，因为各项评鉴活动都在相对公开的环境下进行，在没有正式实施时，员工处于观望状态，一旦真正推行时，还是会触及少数人员的利益。第21页/共28页*三、实施动作 变革后新的做法：问题点变革管理动作在开展薪酬改革时，因为各项评鉴活动都在相对公开的环境下进行，在没有正式实施时，员工处于观望状态，一旦真正推行时，还是会触及少数人员的利益。建议先经过演算或在个别部门试点后再全面推广，在维系大原则前提下，进行细节完善与修定不足。在原有岗位绩效管理基础上，结合管理变革过程中主要指标，重新制定各岗位35个主要的量化管理指标，做为绩效考核的重点依据。出台薪酬管理制度，确定全面推行时间与进度第22页/共28页问题1：在调整组织架构后，规范各部门的岗位职等时，因为历史原因或因人设岗等，须撤掉或合并某些岗位，个别部门经理便绕开项目组直接与公司老板沟通：“这些岗位不能撤！”或“这些员工已经工作了许多年，一旦撤掉，会引起劳动纠纷”等理由，而老板也找项目组沟通，犹豫不决。问题2：在设置岗位系数时，因为各部门主管都想为本部门的人员争取到更大的薪酬空间，便对项目组与公司提出的工作场所、劳动强度、技能系数设置条件提出疑问而发生争执，导致很长时间无法达成一致意见，阻碍了薪酬改革工作进度。*四、实施过程中的问题第23页/共28页*实施动作问题点变革管理动作规范各部门的岗位职等时，须撤掉或合并某些岗位，老板与高层怕引起劳动纠纷犹豫不决强调薪酬改革的必要性，为了打造良性的组织结构、为优秀与上进人才开通晋升渠道、并为下一步岗位设置“四定原则（定量、定员、定岗、定责）”打基础，必须撤！但保留原薪酬不变，例如取消科长助理一职，在班长中设资深班长。在设置岗位系数时，各部门主管对项目组与公司提出的工作场所、劳动强度、技能系数设置条件提出疑问而发生争执由各部门按照系数设置条件自行提报，人力资源部收集最有争议的岗位分别有哪些，再由项目组与人力资源部综合评估后，公司生产总监分别召集各部门经理做思想沟通，强调设置的原则，并以服从大局为重。变革后新的做法：第24页/共28页五、项目综合数据变化优等率数据跟踪表项目调研前 2012年12月2013年1月2013年3月提升比例提升幅度月平均值 月平均值 周平均值大件 66.30%79.00%79.06%83.43%17.13%25.8%小件 81.80%85.06%84.62%87.32%5.52%6.8%仅此两项，对比2012年上半年，每月约创造产值达146万第25页/共28页五、项目综合数据变化优等率数据跟踪表项目调研前 2012年12月2013年1月2013年3月提升比例提升幅度月平均值 月平均值 周平均值大件 66.30%79.00%79.06%83.43%17.13%25.8%小件 81.80%85.06%84.62%87.32%5.52%6.8%第26页/共28页1、合理的运作流程、岗位职责是实施薪酬福利改革的基础；2、从实际出发、公平公开的评价原则是确保薪酬福利改革成功的保障；3、薪酬与绩效挂钩，运用考核实现多劳多得、按绩分配，激励优者。六、案例总结第27页/共28页感谢您的观看。第28页/共28页