供应链业务流程重组.pptx

供应链业务流程重组1 业务流程重组概述2 企业流程描述及分析3 业务流程重组的一般方法4 供应链企业组织与业务流程重组 1 业务流程重组概述1.1 流程、业务流程的概念1.2 业务流程重组的概念1.3 BPR与其他相关理论1.1 流程、业务流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界业务流程n以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。n一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。n理解组织业务如何开展的一种方式。1.2 业务流程重组的概念1.2.1 BPR的提出1.2.2 其他定义1.2.3 BPR的本质1.2.1 BPR的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高1.2.2 其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计同时以集成的方式进行再设计v以组织核心竞争力为重点，对业务以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，达到组织业绩的巨大提高和再设计，达到组织业绩的巨大提高v是一种战略驱动的组织变革，是是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势程业绩方面取得优势1.2.3 BPR的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的作业流程面向顾客满意度的作业流程BPR的实质的实质面向顾客和运用信息技术面向顾客和运用信息技术vBPR是从整体上考虑企是从整体上考虑企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优。优。vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的。展的。v脱离脱离IT完成完成BPR几乎不可几乎不可能；在能；在BPR由思想到现实的由思想到现实的转变中，转变中，IT起了一种良好的起了一种良好的催化剂的作用；合理运用催化剂的作用；合理运用IT成为成为BPR的难点和要点。的难点和要点。理解BPRv为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新设计企业管理过程案例福特汽车公司北美财会部的BRPn福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。n位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。重组的目标n最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。n日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。n尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。n为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。原有流程n福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果n业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。n最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。启示n从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。n倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，这样才能获得重组的效果。1.3 BPR与其他相关理论1.3.1 BPR与准时生产理论JIT1.3.2 BPR与全面质量管理TQM1.3.3 BPR与敏捷制造AM 1.3.4 BPR与并行工程CE 1.3.1 BPR与准时生产理论JITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义1.3.2 BPR与全面质量管理TQMnBPR与TQM相同的地方n二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。nBPR与TQM不同的地方nTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。n在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。1.3.3 BPR与敏捷制造AM n传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。nAM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。nBPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。1.3.4 BPR与并行工程CE nCE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。nCE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。从这个意义上说，可以将CE视为BPR的手段之一。2 企业流程描述及分析2.1 流程描述与分析概述 2.2 流程简化 2.3 组织结构的调整与重组 2.1流程描述与分析概述2.1.1 活动与流程的描述2.1.2 重组对象的选择 2.1.3 系统改造现有流程的原则 2.1.1 活动与流程的描述n活动输入，处理规则，资源，输出 n经营活动，管理活动n动作是单个或特定的运动或其方式 n作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果n由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程2.1.2 重组对象的选择 n不完整的业务流程 n对全局工作有影响的核心业务流程 n高附加值的业务流程 n提供客户服务的业务流程 n属于瓶颈的业务流程 n跨职能或职能部门的业务流程 n跨企业的业务流程 2.1.3 系统改造现有流程的原则 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化2.2 流程简化 2.2.1 流程简化的时机2.2.2 流程简化的作用 2.2.3 流程简化的主要方法 2.2.1 流程简化的时机 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动2.2.2 流程简化的作用 n提高响应能力 n降低成本 n降低次废品率 n提高员工满意度 2.2.3流程简化的主要方法 n成本导向的流程简化n时间导向的流程简化 n重组性的流程简化 2.3 组织结构的调整与重组 2.3.1 组织机构重组的基本内容2.3.2 管理过程重组的实施步骤2.3.1 组织机构重组的基本内容n职能解析 n确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。n管理过程分析与重组 n对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效2.3.2 管理过程重组的实施步骤 反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消取消EE（EliminateEliminate）简化简化SS（SimplifySimplify）合并合并CC（CombineCombine）重排重排RR（RearrangeRearrange）新增新增II（IncreaseIncrease）3 业务流程重组的一般方法n结构化分析和设计技术 n数据流程图n集成化定义n实体关系属性方法n作用活动图n工作流nPetri网4 供应链企业组织与业务流程重组4.1 供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化4.2 供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化 4.3 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题 4.1 供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化4.1.1制造商与供应商之间业务流程的变化4.1.2企业内部业务流程的变化4.1.3支持业务流程的技术手段的变化4.1.1 制造商与供应商之间业务流程的变化n制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。n许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。n订单处理流程变化的例子4.1.2 企业内部业务流程的变化n供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。n借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。n有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。n采购流程变化的例子4.1.3 支持业务流程的技术手段的变化n供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。n借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。n实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。因塞特直销公司的案例n公司业务n从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。n挑战n满足客户需求要保持较高库存。n现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组后的效果n从客户订货到产品递送的周期时间：n37天12n内部指挥部门库存的产品销售百分比n100%20%n软件产品的供应数量n6000种35000种n处理一次订货的成本n几美元几美分成功的关键n将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统n与销售商共享库存和价格信息n订货输入流程自动化n提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货n流程简化n给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。4.2 供应链企业物流管理组织形式的变化4.2.1 传统物流管理组织结构4.2.2 简单功能集合的物流组织形式4.2.3 物流功能独立的组织形式4.2.4 一体化物流组织形式4.2.5 从功能一体化向过程重构转移4.2.1 传统物流管理组织结构n按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。n没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统型组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采 购物料仓储运 输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预 测4.2.2 简单功能集合的物流组织形式n当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 n对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输物资配送预 测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储4.2.3 物流功能独立的组织形式n随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。n物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。物流功能独立的组织结构 总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.2.4 一体化物流组织形式n20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。n一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。n这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织结构 物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购 制造支持 物流配送4.2.5 从功能一体化向过程重构转移nBPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。4.3 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题n从整体上把握工作流程的重新设计n确定首要的企业流程重构的项目n分析和评价现行作业流程n选择合适的信息技术手段n设计和建立作业流程的原型系统n取得合作伙伴的支持和配合