全面品质管理(TQM)课件.pptx

1品質管理Chap 1.品質觀念導入台大生機系 方煒2前言前言1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情況下，展開戰後復建工作1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業(如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業)逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功的秘訣為何？1980,NBC 製作一電視專輯探討此主題，其題目是：日本能，我們為什麼不能?3何謂品質何謂品質第一要項第一要項:品質的定義品質的定義品質就是符合內外部顧客的需求品質就是符合內外部顧客的需求 customer loyalty第二要項第二要項:品質就是預防品質就是預防與品質制度與品質制度(系統系統)的建立有關的建立有關 流程管理流程管理第三要項第三要項:執行的標準執行的標準建立執行標準建立執行標準 6 sigma第四要項第四要項:品質的量度品質的量度 KPI 顧客滿意度顧客滿意度,品質成本品質成本4品質座標品質座標產品品質差勁優良優良差勁服務品質5品質成本品質成本第一階段：由工廠沒有經過任何檢驗過程直接送到顧客手中，只有在顧客抱怨時才採取對策，我們稱為外部失敗成本。第二階段：為了減少顧客抱怨，工廠在出貨前加以檢驗而在廠內發生鑑定成本與內部失敗成本。第三階段：考慮在內部失敗成本發生前加以預防，增加預防成本以降低鑑定成本與內部失敗成本。6 休華特休華特(Walter A.Shewhart)Shewhart Cycle Deming Cycle管理的基本要素：標準化與回饋標準化與回饋展開為：Plan(計畫）Do(執行)Check(檢查)Action(改善行動)好的品質和品質控管，要以顧客的需求做參考。循環預防系統check-improvement-analysis改善Kaizen休華特循環戴明循環7戴明戴明(W.Edwards Deming)十四點管理原則十四點管理原則(1)1.創造一個改善產品與服務一致的目的。2.採用新觀念。3.停止靠檢驗來達成品質。4.廢除最低標準制度以最低總成本為依歸，每項物料以單一供應商為原則，建立彼此間的長期關係。5.經常不斷地改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，成本因而不斷地降低。6.建立在職訓練系統。7.建立領導系統。8十四點管理原則十四點管理原則(2)8.掃除恐懼感，使人人都能有效地為公司工作。9.破除部門與部門之間的障礙。10.消除那些為了要求工作人員做到零缺點所做的標語、訓示及目標。11.廢除工作標準量、目標管理、數值目標，代之以領導。12.排除那些不能讓工人以其工作藝術、技術為榮的障礙。13.建立一個朝氣蓬勃的自我教育與改善的活動。14.讓公司的每個人都致力於管理轉型的工作。戴明戴明(W.Edwards Deming)9裘蘭裘蘭(Joseph M.Juran)滿足使用者的需要 符合顧客的需求沒有缺點 10品質管理為達成品質目標的方法總體。包括品質三部曲的所有步驟：品質規劃品質控制品質改善品質管理品質管理(1)11 高階主管已經了解到如何透過規劃、控制和改善來做財務管理，主管若是參考財務管理的方式，對於品質管理也可觸類旁通。品質管理品質管理(2)12=決定誰是顧客。=決定顧客的需求。=開發產品特性以符合顧客需求。=研擬一套製程，能製造所需的產品特性。=將規劃成果交付作業人員。品質規劃品質規劃13=評估實際上的品質績效表現。=比較實際表現與品質目標。=若有差異則採取彌補行動。品質控制品質控制14=建立一套架構=提出改善專案=成立專案小組=提供資源、誘因與訓練給專案小組，使他們能 找出原因提出解決辦法擬出控制方法，以保持成果品質改善品質改善15策略性品質管理作業品質管理作業人員與品質訓練訓練衡量衡量稽核稽核激勵激勵品質委員會品質委員會品質政策品質政策策略性品質目標策略性品質目標設立品質目標設立品質目標總體程序總體程序個體程序個體程序自我管理自我管理自我啟發自我啟發品質管制品質管制循環參與循環參與全公司的品質管理全公司的品質管理16=品質的定義 品質即行銷、工程、製造、與使用時之維護等產品與服務等全部特性之組合皆能符合顧客的需求。費根堡費根堡(Armand Feigenbaun)17=全面品質管制(TotalQualityControl)(TotalQualityControl)TQC是對於整合公司內各部門品質開發、品質維持、及品質改善之努力，使得行銷、工程、生產及服務能在最經濟的水準下，讓顧客完全滿足之有效系統。費根堡費根堡(Armand Feigenbaun)18=品質成本預防成本鑑定成本管制成本內部失敗成本外部失敗成本管制失敗成本費根堡費根堡(Armand Feigenbaun)19=全公司品管(CWQC)的內涵 全部門參加的品質管制全員參加的品質管制總合品質管制石川馨石川馨(Karou Ishikawa)20=高階層非做不可的事情(1)學習品質管制、全公司品質管制，調查實際上在日本是如何實施，充分理解品質管制與全公司品質管制。提出全公司品質管制方針應以何種立場來實施。蒐集有關品質和QC的情報，具體地決定品質方面的重點方針，並且以品質優先、品質第一的基本方針，站在國際性觀點上，具體地決定長期性品質水準目標。石川馨石川馨(Karou Ishikawa)21=高階層非做不可的事情(2)對品質或QC必須站在先頭，親自領導推行。進行實施QC所必要的教育，決定和教育密切結合的人員配置組織等長期計畫。查核品質及QC是否依照方針和計畫進行，並採取措施。明確高階層對品質保證的責任，整備品質保證體系。研立機能別管理體系。打破現狀，高階層要親自領導，並加以實行。石川馨石川馨(Karou Ishikawa)22=品質成熟五階段1.無知期(Uncertainty)2.覺醒期(Awakening)3.啟蒙期(Enlighetment)4.智慧期(Wisdom)5.確定期(Certainty)克勞斯比克勞斯比(PHILIP B.Crosby）23 過去近半世紀以來，企業對品質的認知有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理品質的方式。=從品檢從品檢(Q QI)I)到全面品質經營到全面品質經營(TQM)TQM)=從從“品質是檢驗出來的品質是檢驗出來的”到到“品質是習慣出來的品質是習慣出來的”=從從“小小q q”到到“大大Q Q”品質認知及角色的轉變品質認知及角色的轉變24 從從“小小q”到到“大大Q”25 起始點焦點手段目的 供應者產品銷售與經由銷售促銷獲取利潤(A)生產者、供應者導向銷售觀念 市場顧客需求顧客滿意(CS)經由顧客滿全面品質(TQ)意獲得利潤再造工程(RE)(B)顧客導向行銷觀念經營理念的變革經營理念的變革26組織組織革新革新 經營革新觀點經營革新觀點改變產品事業產品革新改變工作經營流程革新改變人的心態行動意識革新27全面品質管理不僅是一種經營的理念，且同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導原則。它應用數理方法及人力資源以改善本身所提供的物料和服務，以及組織內所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。全面品質管理全面品質管理(TQM)之定義之定義美國國防部28TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。美國國防部指導綱要版美國國防部指導綱要版透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM使全員及社會受益。-美國品管學會（）美國品管學會（）TQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。-ISO 8402全面品質管理全面品質管理(TQM)的定義的定義29 TQMTQM為一種組織的管理方式。此管理方式是為一種組織的管理方式。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎、以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎、並且藉由顧客滿意及組織成長和社會獲益來達並且藉由顧客滿意及組織成長和社會獲益來達成組織長期成功之目標成組織長期成功之目標。ISO 8402：TQM之定義之定義30品質的演進與內涵起始時間起始時間 19世紀世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990大幅推展大幅推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000QI QC QA TQC CWQC TQM 6 習慣出來的習慣出來的經營出來的經營出來的管理出來的管理出來的設計出來的設計出來的製造出來的製造出來的檢查出來的檢查出來的品質觀念品質觀念 統計技術統計技術 策略規劃策略規劃/流程管理流程管理/品質成本品質成本 持續改善持續改善方針管理方針管理/機能管理機能管理/日常管理日常管理 全員改善全員改善/美：美：QIT；日：；日：QCC 品管制度品管制度 田口田口/QFD/ISO 9000 管制圖：管制圖：SPC/改善技術：改善技術：QC七大手法七大手法 量測技術量測技術 符合規格符合規格 降低不良降低不良 經久耐用經久耐用 變異減少變異減少 全員參與全員參與 品質成本品質成本 全員參與全員參與 管理項目管理項目 全員參與全員參與 經營策略經營策略 流程導向流程導向 經營導向經營導向 顧客滿意顧客滿意 流程完美流程完美31標準差績效層級32由於專責部門與管理階層制度對於品質錯誤的補救措施，在整個流程的管理是屬於事後的管理如果能將事後管理改成事前預防將可以有效避免不良影響全面品質管理之發展全面品質管理之發展33全面品質的內涵全面品質的內涵產品品質產品品質服務品質服務品質流程品質流程品質環境品質環境品質社會品質社會品質34 3C恆常目的(ConstancyofPurpose)顧客導向(CustomerFocus)持續改善(Continuousimprovement)5T高階承諾(Top)全員參與(Totalinvolvement)教育訓練(Training)團隊運作(Teams)使用工具(Tools)TQM的的3C5T35 TQM 實際上是眾多企業變革理論手法中的一種。其最終目的在於追求卓越追求卓越，進行一場無止境的變革。36透過不斷滿足顧客之需求，而成為獲得顧客信賴與支持之企業。何謂顧客滿意何謂顧客滿意(CS)?(CS)?37符合顧客需求顧客是誰？WHO產出顧客的需求是什麼?WHAT如何符合顧客需求？HOW符合的程度？HOWMUCH顧客滿意的基本認知顧客滿意的基本認知38我們怎能不重視顧客至少有70%的產品是由老顧客所購買的爭取新顧客要花上留住舊顧客5倍的錢1個不滿意的顧客至少會告訴11個人1個滿意的顧客只會告訴3個人100個不滿意的顧客中大約只有4個會抱怨.其他人則默默的轉向競爭對手有1個人提出不滿與抱怨.則應有25個人也有類似的不滿對於抱怨的顧客如果能妥善的處理到滿意.則會有70%的人會回頭.且忠誠度會更高39品質小故事品質小故事司機阿輝司機阿輝40什麼是顧客？什麼是價值？什麼是顧客？什麼是價值？顧客就是我們為之做事的人，顧客就是我們為之做事的人，每個人都有顧客；每個人都有顧客；價值來自顧客的需求，即顧價值來自顧客的需求，即顧客需要我們為他做些什麼。客需要我們為他做些什麼。41服務的對象 內部顧客服務的對象-顧客 外部顧客 42致力溝通工作致力溝通工作 多元化組織的特點就是要能接多元化組織的特點就是要能接納各種不同的意見。因此，通常需納各種不同的意見。因此，通常需要有盡力溝通整合力量，才有成功要有盡力溝通整合力量，才有成功的可能的可能 43溝通方式溝通方式a)視覺型(文字)：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如我看不出來.等。(b)聽覺型(數字)：用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用聽起來等字。(c)觸覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用感覺等字。44你知道顧客會有那些要求？你知道顧客會有那些要求？第一、顧客要求要正確（Quality）第二、顧客要求要便宜（Cost）第三、顧客要求要快（Speed）第四、顧客要求要創新價值（Value）45顧客與市場發展顧客與市場發展顧客與市場發展顧客與市場發展市場調查與市場調查與分析分析 瞭解顧客要瞭解顧客要求求 顧客關係管顧客關係管理理 顧客滿意的顧客滿意的確定確定針對顧客（現在針對顧客（現在顧客與潛在顧客）顧客與潛在顧客）作計畫，包括：作計畫，包括：競爭者地位競爭者地位l取得顧客訂單關取得顧客訂單關鍵要素鍵要素組成以顧客為中組成以顧客為中心之工作小組心之工作小組衡量顧客滿意衡量顧客滿意l高階主管對顧客高階主管對顧客訪談及意見的調訪談及意見的調查查l建立資料庫，採建立資料庫，採用資料挖掘技術，用資料挖掘技術，進行顧客關係管進行顧客關係管理理每週針對各每週針對各計畫之收益、計畫之收益、顧客滿意指顧客滿意指標、利潤與標、利潤與損失進行績損失進行績效衡量效衡量年度的顧客年度的顧客意見調查意見調查獎勵措施獎勵措施增加之新顧增加之新顧客數目與營客數目與營業金額業金額審查所採取審查所採取的各種途的各種途徑，以便徑，以便作年度改作年度改善善採取措施以採取措施以改善顧客改善顧客滿意、利滿意、利潤與損失潤與損失等等PlanDoCheckAction46顧客的期待感比預期更好和預期情況差不多無法滿足期待發生問題重覆購買忠誠的老顧客動搖可選擇時便轉向其他商家不再購買抱怨處置得宜處置不當留住顧客告訴他人顧客愈來愈少協助推薦給他人顧客的期待感顧客的期待感47顧客對價值交換(交易)行為的根本認知買賣雙方的無形契約=提供滿意或沒問題的產品或服務提供滿意或沒問題的產品或服務發揮應有的功能確實提供保證之內涵=如產品或服務不能符合顧客需求時，會退換如產品或服務不能符合顧客需求時，會退換、退錢、修好、補償的彌補措施，能遵守允、退錢、修好、補償的彌補措施，能遵守允諾並負起責任諾並負起責任。顧客對產品與服務的基本認知顧客對產品與服務的基本認知48產銷班員、產銷班員、班幹部、班幹部、農會推廣人員農會推廣人員(第一線人員第一線人員)產銷班產銷班/組織組織內部顧客內部顧客 一般消費者一般消費者插花老師插花老師貿易商貿易商販運商販運商 外部顧客外部顧客消費者消費者/顧客顧客)顧客滿意的提供顧客滿意的提供49顧客的意見是天使的聲音50五個品質方向圖提供不充足魅力的品質需求不能滿足需求被滿足一次元的品質多餘的品質提供充足必然的品質反品質狩野狩野(KANO)模式模式51期望之最終狀態期望之最終狀態(Desired End-States)個人或組織目的之描述個人或組織目的之描述結果結果(Consequences)顧客顧客/產品互動情況的描述產品互動情況的描述屬性屬性(Attributes)對產品或服務的描述對產品或服務的描述價值階梯價值階梯(Value Hierarchy)52案案 例例我要我的家人健康（期望的最終狀態）危及家人的健康（負向結果）吃入過多的殘留農藥（負向結果）農民未按照防治曆施藥（負向結果）生產技術未標準化（屬性）53顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客回饋循環顧客回饋循環54PDCA檢查檢查CHECK執行執行DO計畫計畫PLAN改善改善ACTION品質管理的循環品質管理的循環PDCA55品質與品級品質與品級=品級與品種都是市場區隔想法=品質的比較，須在同一市場區隔的前提下56品質的價值觀品質的價值觀品質管理著重在習慣態度的養成，也就是在組織內形成品質文化，使每一個人都具有品質意識。品質是習慣出來的品質是習慣出來的57品質免費品質免費=拋棄高成本的品管方式=總體品質成本的降低 鑑定成本鑑定成本預防成本預防成本58高度品質文化高度品質文化=品質一旦成為人及組織的習慣，就可以持續到永久。=顧客所感受到的，除了產品的享受外，還會對該品牌的信譽，保有深刻印象。59符合顧客需求符合顧客需求=符合與顧客事先約定的規格，過與不及都不適當。60高階主導定期衡量與回饋重視關鍵時刻誠 心 以 顧 客 為 第 一建立品質的共識建立品質的共識61第一線人員在短短的十五秒鐘內，就決定了整個公司在顧客心目中的印象。我們稱這十五秒鐘為關鍵時刻關鍵時刻(momentofthetruth)。關鍵時刻關鍵時刻62=1千萬名乘客/年=平均每位乘客接觸5名員工=每次15秒鐘=5千萬次關鍵時刻/年我們必須利用這5千萬次的關鍵時刻來向乘客證明，選擇搭乘我們的班機是最明智的抉擇。北歐航空公司北歐航空公司63服務水準與提供服務的第一線員工，才是公司反敗為勝的關鍵因素。爾森北歐航空公司總裁64賦予第一線人員做決策及採取行動的職權，因為他們才是眾多15秒關鍵時刻中的關鍵人物。65顧客第一線作業人員經理人員高階經營層組織革新組織革新顧客顧客66顧客導向的公司，針對市場及顧客的變動重新改組原有的組織結構。原來官僚化、由上而下的領導方式，現在已經難以生存了。67如果你無法衡量，你就無法落實。“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”MEASURMENT MATTERS68好的領導人具有可傳授觀點，其中包括:1.企業構想2.價值觀3.情緒能量4.魄力領導人的重要角色領導人的重要角色69使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。HenryStimsor70品質管理Chap 2.預防觀念的建立71品質是檢驗出來的品質是檢驗出來的品質是製造出來的品質是製造出來的品質是設計出來的品質是設計出來的品質是管理出來的品質是管理出來的品質是習慣出來的品質是習慣出來的拋棄高成本的品管方式拋棄高成本的品管方式72 檢驗、分類、評估都只是事後彌補，品管最需要的應該是預防。拋棄高成本的品管方式拋棄高成本的品管方式73麗緻飯店麗緻飯店(TheRitz-CarltonHotelTheRitz-CarltonHotel)1-10-100Rule1-10-100Rule 問題今天就解決，只要花問題今天就解決，只要花1 1元的成本，明天解元的成本，明天解決要花決要花1010元，到了顧客端發生問題才解決，則元，到了顧客端發生問題才解決，則要花要花100100元的成本。元的成本。Whatcostsyouadollartofixtodaywillcostto$10fixtomorrowand$100tofixdownstream.1-10-1001-10-100員工教育規則員工教育規則74只要做就對了只要做就對了Just Do It把事做對把事做對Do It Right做對的事做對的事Do the Right Thing把對的事做對把對的事做對Do the Right Thing Right第一次就把對的事做對第一次就把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time每一次都要把對的事做對每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time and Every Time主管以身作則，每一次都要把對的事做對主管以身作則，每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time and Every Time From Top75所謂預防，是指事先了解行事程序，而知道如何去做。事先了解標準和做法事先了解標準和做法(1)76預防的概念是來自深入了解，整個工作過程中，有哪些事是必須事先防範的。事先了解標準和做法事先了解標準和做法(2)77做好預防工作的祕訣，在於了解整個過程，事先找出每個可能發生錯誤的機會，在執行之前將問題解決。事先了解標準和做法事先了解標準和做法(3)78 提升品質的良方，是預防是預防，不是檢驗。事先了解標準和做法事先了解標準和做法(4)79企業危機的背景企業危機的背景=經營活動的多角化和多樣化=員工意識的變化=社會價值觀的變化=傳媒對企業的報導=資訊的國際化=企業的份量=從治療到預防80危機管理的三階段危機管理的三階段=第一階段：危機發生前認真做好防範工作=第二階段：萬一發生危機時如何把損失控制到最低點=第三階段：危機結束之後挽救各種損失81了解目前狀況了解目前狀況=早期掌握公司能夠預測到的危機資訊=有行銷資訊，也就有危機資訊=從全公司的角度出發，收集有關的危機資訊，並建立體系。例如：客訴、商標侵權、股東權益、歧視。82企業危機總是以某種形式，如事件、事故或不幸事件等，發生某種關係。83遺憾的是，到目前為止，很少有企業能從不同角度出發，綜合性地收集企業危機資訊。84組成危機處理小組組成危機處理小組=從對危機處理有必要的部門中挑選組成危機處理專案小組。=在公司內廣泛宣傳危機處理專案小組的重要性和委員的任命情況。=小組成員要能超越自己的職務。85危機處理的六項基本原則危機處理的六項基本原則=早期解決優於一切=主張企業想法不利於事態的解決=站在對方的立場上考慮問題=假設出現最壞事態時=初期對策不能發生失誤=排除組織人的錯誤意識86事件發生時的資訊管理事件發生時的資訊管理=資訊傳播的變向=制定一條越級報告的規則=提供不同階段所需的資訊87善後的對策善後的對策=道歉的表明=防止再發生對策=表明負責任=申請支援88企業危機資訊的分析與評估企業危機資訊的分析與評估=第一步，計算危機發生的概率基本上沒有發生的可能性偶而有發生的可能性發生的機率很高以0100%的數字表示出各種情形可能發生的概率89=第二步，計算危機的衝擊度是否有擴大和更加嚴重的可能?對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙?是否會受到傳媒抨擊和行政干涉?是否有損企業這一方面的聲譽?收益上的損失為何?把上述5種情形分別用010點的11個等級進行評估。企業危機資訊的分析與評估企業危機資訊的分析與評估90=第三步，用危機標準將其圖表化0100%100%危機的衝擊度危機的概率危險中間注意安全企業危機資訊的分析與評估企業危機資訊的分析與評估91危機管理手冊的制定危機管理手冊的制定=不易系統化的危機管理=制定危機管理手冊的目的解除危機不能依靠一個人的力量向組織匯報情況，在現場採取對策充分認識應付大眾傳媒的重要性92制定危機管理手冊的要點制定危機管理手冊的要點=選用自己組織可能會發生的具體事例，解釋其對策。=明確且簡潔地揭示出必要的及禁止的言行。=理論部份放在最後。93 解決問題的過程(ProblemSolvingProcess 改善循環創新、維持、改進A PC DA SC D目標水準時間SDCA代表意思代表意思S：標準D：執行C：檢查A：改善行動PDCA代表意思代表意思P：計畫D：執行C：檢查A：改善行動改善的觀念改善的觀念94品質改善活動及其常用工具品質改善活動及其常用工具持續改善（持續改善（PDCA）品質提高是持續改善的過程。美國管理專家Shewhart用PDCA圖來描述。品質改善活動是周而復始的不斷循環的過程。每一次循環包括 計 畫（plan）、實 施（do）、檢 查（check）和處理（action）四個階段。每完成一個循環，品質水準就上一個臺階。95PDCA 有標準可循，進化到有標準可循，進化到 SDCA品質改善活動及其常用工具品質改善活動及其常用工具PADCACSD961.計畫階段的主要工作是確定品質目標。計畫階段的主要工作是確定品質目標。2.實實施施階階段段要要進進行行教教育育和和培培訓訓，讓讓員員工工熟熟悉悉新新的的標標準和方法並檢查在過程中員工是否按標準操作。準和方法並檢查在過程中員工是否按標準操作。3.檢查階段主要是進行產品服務特性的測量。檢查階段主要是進行產品服務特性的測量。4.處處理理階階段段主主要要是是深深入入研研究究造造成成差差異異的的原原因因，採採取取有效措施防止差異原因的再發生。有效措施防止差異原因的再發生。品質改善活動及其常用工具品質改善活動及其常用工具四個階段四個階段 PDCA97SDCA循環（1）標準化（Standardization）第一步：尋找與標準有差距的問題召集有關員工把要改善的問題找出來。第二步：研究現時方法收集現時方法的數據，並做整理。第三步：找出各種原因找出每一個可能發生問題的原因。實行（Do）第四步：標準化及制定解決方法依據問題，找出解決方法，安排流程後，立即實行。98SDCA循環（2）檢查成效（checktheresult）第五步：檢查效果收集、分析、檢查其解決方法是否達到預期效果。制定方法（Action）第六步：把有效方法制度化當方法證明有效後，標準化為工作守則，各員工必須遵守。第七步：檢討成效並發展新目標。當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。99月目標管理成果報告表月目標管理成果報告表主管報告人計畫【P】實施【D】次序本月實施重點目標項目當月指標達成目標值的實施方法成果與當月預估達成值對策與矯正【A】成果檢討【C】檢討目標項目問題點100 加上維持、改進的創新歷程創新改進維持改善的價值觀改善的價值觀目標水準時間101 管理導向的改善參與人員管理人員與專業人員目標著重公司制度與作業程序的改善配合制度專案團隊(ProjectTeam)誘因管理績效提高成果制度與設備之改善改善的層次改善的層次(1)102 團體導向的改善參與人員品管圈成員、作業人員目標工作現場所有作業的改善配合制度小團體活動、品管圈、提案制度誘因士氣提高、參與、學習經驗成果作業程序與標準之改善改善的層次改善的層次(2)103 高階主管：改善策略的引進對改善活動提供支持與資源訂定改善政策與目標建立有助於改善活動的制度與結構改善的權責改善的權責(1)104 中階主管與幕僚在高階主管的指導下，透過跨功能組織(委員會)，開始推動改善活動建立、維持、改進作業標準透過密集之教育訓練，培養員工之改善意識協助員工發展解決問題的技能與工具改善的權責改善的權責(2)105 基層管理人員對作業人員提供指導增進與作業人員之溝通，維持高士氣支持小團體活動(如品管圈)與個人提案制度維持工作現場紀律改善的權責改善的權責(3)106 作業人員 參加小團體活動，提出建議案，以從事改善 遵守作業現場之紀律 自我教育、發展與培養解決問題之能力 透過相互教育，提昇工作技能與作業績效改善的權責改善的權責(4)107蒐集並分析數據、證據的能力確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善。追根究底的能力分析原因、原因問題、分析問題的深層結構。設定目標的能力設定具激勵效果之目標 創意思考的能力研擬對策、目的手段展開解決問題的重要能力解決問題的重要能力(1)108 決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的標準，了解對策達成目標的可能性。整合資源的能力擬訂各項執行與配合計畫，人、事、時、地、物等資源的協調。團隊運作的能力澈底落實PDCA循環解決問題的重要能力解決問題的重要能力(2)109問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因(近因）治標處置問題的結構問題的結構110品質改善品質改善-解決問題解決問題1.建立一套作業標準，使每年都能有所改善。2.找出需要改善的地方，提出改善專案。3.每一改善專案成立一專案小組，負責此專案的成敗。4.提供資源、誘因與訓練給專案小組，要求他們找出原因，提出解決辦法擬出管制方法以保持成果。111QC Story 概念圖概念圖1.找出問題，找出問題，決定問題決定問題2.掌握現狀，掌握現狀，制定改善目標制定改善目標3.制定改善計畫制定改善計畫4.分析主要原因分析主要原因5.制訂對策，制訂對策，實施實施8.殘留的問題殘留的問題7.標準化標準化6.確認效果確認效果112問題分析與解決的程序問題分析與解決的程序D1主題選定主題選定D2描述問題及現況描述問題及現況掌握掌握D3執行及驗證暫時執行及驗證暫時防堵措施防堵措施D4定義及驗證真因定義及驗證真因D5列出選定及驗證列出選定及驗證永久對策永久對策D6執行永久對策及執行永久對策及效果確認效果確認D7預防再發生及標預防再發生及標準化準化D8未來方向未來方向113 5階段問題解決流程階段問題解決流程階段I階段II階段III階段IV階段V提昇目標下個目標確認及定義問題分析原因設定目標擬訂解決執行方案執行衡量追蹤控制114品質政策品質政策=負擔執行責任之管理階層，須明文界定其對品質所抱持之政策，包括品質目標及對品質的承諾。=須與組織目標及顧客之期望與需求相關聯。=各階層均瞭解、實施與維持。115例如：XX產銷班希望透過全員參與品質提升活動，持續性改善生產品質，以提供消費地區顧客滿意的產品，並使本班產品成為同業中品質的領導者。品質政策宣言品質政策宣言116品質政策宣言例如：XX醫院希望透過全員參與品質提昇活動的方式，持續性的改善服務流程及工作設計，以提供病患顧客滿意的服務，並使本院成為本地同業中品質之領導者。範範 例例117改善的組織運作改善的組織運作 全員改善組織組織部門全員改善推動委員會全員改善推動委員會改善推動團隊B改善推動團隊C改善推動團隊A策劃執行中心部門部門118必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也無法控制他人。在過去一百年來的傳統組織，其骨架或內部結構乃是階級與權力的結合，但新興企業組織則必然以互相體諒與共同責任為其骨架。彼得杜拉克119團隊的定義團隊的定義團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、做事方法，彼此承諾並且相互負責。摘自團隊的智慧120團隊的基本要素團隊的基本要素績效績效/表現表現集體集體工作成果工作成果個人成長個人成長問題解決功能角色人際技巧一“小”群人明確的階段目標共同的方式具有意義的目的技能技能承諾承諾值得信賴值得信賴121=人員數目=團隊的願景與階段性目標=所需的技能=共同承諾的工作方式=相互的信賴建立團隊的基礎建立團隊的基礎 122共同承諾的工作方式共同承諾的工作方式=誰做什麼工作=工作時程安排及遵守=需要發展什麼技能=成員身分的維持（參與）=團隊如何作決定及修正決定123相互的信賴相互的信賴=自己產生責任感，不是上司規定=來自於內心的保證，即承諾與信賴=相互的信賴則來自於共同的工作過程、共同的成果，以及溝通的過程=責任感是測試執行團隊目標品質的指標124高效能團隊的特徵高效能團隊的特徵(1)1.目標明確2.承諾與專注3.狂熱的工作動力4.具有技術性的競爭優勢5.非正式的氣氛6.參與7.傾聽8.君子之爭1259.共識10.開放的溝通11.明確的角色與任務分配12.多元化風格，擁有各種能力與人格的成員13.分享領導權14.慶祝成就15.對外的關係高效能團隊的特徵高效能團隊的特徵(2)126設定標準設定標準=第一次就把事情做對=預防缺失的態度=改善的依據127品質系統標準文件之層級品質系統標準文件之層級(例例)品質品質手冊手冊作業程序書作業程序書工作指導書、工作指導書、作業標準、工作細則作業標準、工作細則表單、圖例、紀錄表單、圖例、紀錄128書面化程序文件之用途及制訂書面化程序文件之用途及制訂(1)=用途達成公司品質政策達成公司品質政策支援品質手冊中規範之品質系統要求支援品質手冊中規範之品質系統要求與其它系統文件相互參照與其它系統文件相互參照鑑別必要之細部工作準則鑑別必要之細部工作準則 工作指導書工作指導書指出必要之品質紀錄指出必要之品質紀錄129書面化程序文件之用途及制訂書面化程序文件之用途及制訂(2)=制訂指派制訂者、審核者、核准者指派制訂者、審核者、核准者按規定按規定 格式、日期格式、日期 撰寫撰寫“草稿草稿檢討檢討修正修正”循環循環核准核准發行發行 準備準備訓練訓練 實施實施必要時作檢討修訂必要時作檢討修訂130持續的行動持續的行動全員品質改善不是一種靜態的系統或工具，它是一種以持續改善為主的企業經營理念。持續改善持續改善全員參與全員參與 顧客滿意顧客滿意131實施全員品質改善的行動步驟實施全員品質改善的行動步驟五個階段準備階段計畫階段實施階段衡量階段再循環階段132持續的行動持續的行動（一）準備階段（一）準備階段實施步驟建立品質文化的環境宣導溝通建立推行組織建立使命及長短程目標評估現行狀況實施重點領導而非主導顧客導向持續改進全面性、持續性全面參與之架構使命、願景、目標之一致現行顧客、員工之滿意度及各項績效指標現況133 持續的行動持續的行動（二）計畫階段（二）計畫階段實施步驟選擇目標流程成立行動及專案小組建立改善計畫及行動方案建立激勵制度實施重點選定待改善流程選定流程所有人成員代表性（經驗、能力)改善步驟、時程、負責人員、衡量指標激勵基準、項目134以流程為主進行改善以流程為主進行改善流程改革之工具業務流程管理以跨部門的機能性流程為改善及管理的工具，以滿足內部及外部顧客的需求再造工程以流程創新為重點以組織未來狀況設計流程，不考慮現行組織架構及作業方法充分運用最新資訊系統135生產流程改善生產流程改善例如：從問題分析中可看出，本班的土壤pH值與其他產銷班比較之下實屬偏低，約3.24.3，且造成作物對磷和鈣吸收不良，造成栽培的山藥無法有效利用所施的肥料。因此，本班應朝兩方向進行改善：(1)改善土壤pH值(2)提高作物對肥料的吸收率136激勵制度激勵制度 金錢不是萬能 要讓員工感到組織的謝意137 持續的行動持續的行動（三）實施階段（三）實施階段實施步驟流程標準化資料收集資料分析改善行動衡量激勵措施再標準化稽核實施重點確定流程作業標準書了解輸出輸入了解顧客供應者正確性、時效性事實為主技術、經驗實施成果績效指標及時回饋落實度138持續的行動持續的行動（四）衡量階段（四）衡量階段 全員品質改善注重的是提供改善的基礎，而非精確的衡量。139不適當的結果導向型績效評估不適當的結果導向型績效評估 營業以業績作為獎金核發的唯一依據 教育以升學率作為考績的標準 製造以產量核發績效獎金140持續的行動持續的行動（五）再循環階段（五）再循環階段 再衡量重新訂定改善目標標竿學習(BENCHMARKING)再改善新的組織架構引用更進步的品質工具更多的員工訓練141主要內部流程行銷規劃設計生產銷配儲運訂貨、入帳等顧客關係管理顧客滿意之基本項目價格產品服務特性產品服務品質產品服務提供之品質顧客滿意市場成果組織文化內部員工資訊外部顧客資訊品質是環環相扣的過程品質是環環相扣的過程142企劃設計生技採購製造配銷流程公司目標產品企劃商品企劃實驗產品設計生產技術製程規劃採購控制採購裝配製造加工配送銷售功能/部門別/目標143產銷班目標 產銷班採購農改場農會生產決策資材共同採購生產技術指導銷配售送功能/部門別/目標流程144PDC CA A方針及目標行動計畫管制點訓練執行確認結果找出問題的原因防止問題再發的行動對全部程序的檢討145品質管理技術品質管理技術146Level 3QC系統系統品質管理技術品質管理技術Level 2QA系統系統Level 1六標準差系統六標準差系統B.日常管理、生產流程管理日常管理、生產流程管理(PROCESS MAPPING)、SPC及及製程能力、問題解決製程能力、問題解決8D、QC7、NQC7A.標準化、標準化、QC Program、抽樣、抽樣D.QFD、管理流程管理、管理流程管理(PROCESS MAPPING)、管制點控制計劃、品質成、管制點控制計劃、品質成本本、設計審查、設計審查C.FMEA、量測系統分析、量測系統分析MSA、實實驗設計驗設計DOE、田口、田口TMF.DFSS、多變量解析、複回歸、自、多變量解析、複回歸、自相關、效應曲面分析相關、效應曲面分析RSME.因果矩陣分析、變異數分析因果矩陣分析、變異數分析ANOVA、檢定推定、相關和迴歸分、檢定推定、相關和迴歸分析析147何謂管理（1）管理：合理且有效率地達成某項目所需要的一切活動，其基本即是確實轉動S-D-C-A與P-D-C-A循環管理：辦事是否按照所指示的方針、記劃、標準去做，並加以檢查。如果沒按照標準化進行的話，應立即採取矯正措施多層級管理：把作好品質降低成本等命令由總經理經理課長班長作業者等流水方式傳達過去，如果命令無法徹底實行，就談不上管理148何謂管理（2）日常管理的循環：標準化S、執行D、考核C及矯正處理An決定的目的（目標或標準）n決定方法（手段）n施行教育、訓練n加以實施n加以考核（結果與過程）n採取矯正措施（應急