企业人力资源规划精选PPT.ppt

企业人力资源规划企业人力资源规划第1页，此课件共63页哦培训课程提纲培训课程提纲n n人力资源管理师考核比例和工作要求n n组织机构设置和调整n n组织机构设置组织机构设置n n组织机构调整和分析组织机构调整和分析n n企业人员计划制定企业人员计划制定n n人员计划的前提人员计划的前提n n人员计划的供给和需求分析人员计划的供给和需求分析n n供需平衡分析供需平衡分析n n企业企业HR管理制度和费用预算管理制度和费用预算n n管理制度指定管理制度指定n n费用预算的编制和执行费用预算的编制和执行第2页，此课件共63页哦HR管理师考核管理师考核n考核比例n工作要求第3页，此课件共63页哦考核比例考核比例理论理论人力资源规划设置和调整组织机构713分制定岗位、人员计划3规划实施条件3第4页，此课件共63页哦考核比例考核比例技能技能人力资源规划设置和调整组织机构816分制定岗位、人员计划4规划实施条件4第5页，此课件共63页哦工作要求工作要求职业功能工作内容技能要求相关知识人力资源规划设置和调整机构1 对不同形式的组织机构进行比较研究2 能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告1 组织机构分析证书2 战略管理和组织机构有效知识3 组织机构外部环境知识4 组织机构基本原理制订岗位人员计划1 能够根据组织机构发展目标，制订长期岗位设置计划2 能够根据组织机构发展要求，运用供求预测方法，编制人员供需平衡计划3 能够组织编制劳动定额定员1 人力资源规划知识2 工作设计原理3 劳动组织知识规划实施条件1 根据组织客观环境的变化，分析人力资源政策、现状，提出人力资源政策制订、调整、废止的建议2 根据主管项目工作需要，编写经费预算1 产业政策分析知识2 劳动力市场预测知识3 人力资源管理费预算知识4 人力资源费用数据类型第6页，此课件共63页哦组织机构设置组织机构设置n组织机构设置n组织机构调整和分析第7页，此课件共63页哦组织机构设置组织机构设置n n组织机构类型（5）n n直线型n n直线职能型n n事业部制n n矩阵制n n子公司和分公司第8页，此课件共63页哦二、组织结构类型二、组织结构类型直线式组织结构直线式组织结构厂长厂长作业组长作业组长 作业组长作业组长 作业组长作业组长员工员工 员工员工 员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一结构简单，指挥系统清晰、统一2.责权关系明确责权关系明确3.横向联系少，内部协调容易横向联系少，内部协调容易4.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：缺点：1.缺乏专业化分工缺乏专业化分工2.领导人必须是管理全才领导人必须是管理全才3.适用范围有限适用范围有限第9页，此课件共63页哦直线职能式组织结构直线职能式组织结构总经理总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能组职能组作业组作业组职能组职能组作业组作业组职能组职能组作业组作业组优点：优点：1.在保持直线制统一指挥的基础上，引入管理工在保持直线制统一指挥的基础上，引入管理工作的专业化作的专业化2.提高管理效率，发挥职能部门的参谋指导作用提高管理效率，发挥职能部门的参谋指导作用缺点：缺点：随着企业规模的扩大，横随着企业规模的扩大，横向联系和协作变得困难向联系和协作变得困难第10页，此课件共63页哦事业部制组织结构事业部制组织结构公司总经理公司总经理职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门研发研发制造制造销售销售研发研发销售销售制造制造研发研发制造制造销售销售优点：优点：1.权力下放，高层成为强有力的决策中心权力下放，高层成为强有力的决策中心2.独立性较强，有利于发挥管理的主动性独立性较强，有利于发挥管理的主动性3.有利于实现高度专业化有利于实现高度专业化4.各事业部利益与经营状况紧密挂钩各事业部利益与经营状况紧密挂钩缺点：缺点：1.易造成机构重叠，人员易造成机构重叠，人员膨胀膨胀2.忽视企业整体利益忽视企业整体利益第11页，此课件共63页哦矩阵制组织结构矩阵制组织结构总经理总经理职能部门职能部门1制能部门制能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4项目项目A项目项目B项目项目C优点：优点：1.可加强企业横向和纵向联系及各部门之间的协可加强企业横向和纵向联系及各部门之间的协作和配合作和配合2.能在不增加编制的情况下，将不同专业人员能在不增加编制的情况下，将不同专业人员组织起来组织起来3.较好地解决组织结构相对稳定和管理任务较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾多变的矛盾缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂第12页，此课件共63页哦影响和制约组织机构的因素（影响和制约组织机构的因素（6）n n信息沟通n n技术特点n n经营战略n n管理体制n n企业规模n n环境变化第13页，此课件共63页哦部门结构的不同模式（部门结构的不同模式（3）n n以工作和任务为中心来设计部门结构n n直线型、直线职能型、矩阵制等，广义的职能制组织结构模式n n以成果为中心来设计部门结构n n事业部制n n以关系为中心来设计部门结构第14页，此课件共63页哦影响部门结构设计的因素（影响部门结构设计的因素（5）n n企业规模大小n n各部门工作的性质n n外部环境的复杂程度和变化速度n n企业的技术状况n n企业成员的素质状况第15页，此课件共63页哦影响服务部门设计的因素（影响服务部门设计的因素（3）n n必须和整个组织的工作效率结合n n考虑到服务部门和职能部门的空间距离问题n n注意服务部门的社会化问题第16页，此课件共63页哦组织机构调整和分析（组织机构调整和分析（2）n n组织结构调查n n工作岗位说明书工作岗位说明书n n组织体系图组织体系图n n管理业务流程图管理业务流程图n n组织结构分析n n组织结构现状分析组织结构现状分析n n经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别n n组织决策分析组织决策分析n n决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质n n组织关系分析组织关系分析第17页，此课件共63页哦企业战略和组织机构的关系（企业战略和组织机构的关系（3）n n组织机构的功能在于分工和协调，确保战略的实现n n企业组织机构需要根据战略进行调整n n增大数量战略n n扩大地区战略n n纵向整合战略n n多种经营战略n n战略前导性和结构滞后性第18页，此课件共63页哦企业组织机构外部环境（企业组织机构外部环境（5）政治法律环境科技环境经济环境社会文化环境自然环境第19页，此课件共63页哦组织机构部分总结组织机构部分总结组织机构的设计与调整组织机构的设置组织机构的调整与分析组织机构的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司分公司制影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化对部门的划分及其结构模式的选择：部门结构设计：1、相对独立的部门 2、特定部门部门结构的不同模式：以工作为中心、以成果为中心、以关系为中心相关知识组织机构、正式组织、非正式组织、注意事项组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析：组织结构现状、组织决策、组织关系相关知识企业战略与组织结构的关系企业组织结构外部环境第20页，此课件共63页哦企业人员计划制定企业人员计划制定n人员计划的前提n人员计划的供给和需求分析n供需平衡分析第21页，此课件共63页哦（二）人力资源规划过程（二）人力资源规划过程企业战略规划人力资源规划劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价第22页，此课件共63页哦人员计划的前提人员计划的前提n n工作岗位分析基本方法n n工作分析要求n n制定工资奖励、制度制定工资奖励、制度n n促进促进HRHR管理科学化管理科学化n n设计合理的岗位培训规范设计合理的岗位培训规范n n改进工作要素改进工作要素n n岗位分析的任务（2）n n岗位描述岗位描述n n岗位要求岗位要求第23页，此课件共63页哦工作分析的任务工作分析的任务岗位描述岗位描述岗位要求岗位要求职务说明书职务说明书第24页，此课件共63页哦工作岗位分析的主要内容工作岗位分析的主要内容岗位名称分析岗位名称分析岗位任务分析岗位任务分析岗位关系岗位关系岗位劳动强度和劳动环境分析岗位劳动强度和劳动环境分析岗位职责分析岗位职责分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格岗位对员工的知识、技能、经验、体格体力等必备条件的分析体力等必备条件的分析第25页，此课件共63页哦岗位名称分析岗位名称分析1.工作名称的重要性反映在它的心理作用上，工作名称的重要性反映在它的心理作用上，它暗示员工有一定的地位它暗示员工有一定的地位2工作名称应该比较准确地反映其主要工作职工作名称应该比较准确地反映其主要工作职责责3工作名称应该指明任职者在组织登记制度下工作名称应该指明任职者在组织登记制度下的相关等级的相关等级工工作作名名称称工工作作地地位位1.所属工作部门；所属工作部门；2.直接上级职位；直接上级职位；3.工作等工作等级；级；4.工资水平；工资水平；5.所辖人数；所辖人数；6.定员人数；定员人数；7工作地点；工作地点；第26页，此课件共63页哦工作编号工作编号工资等级工资等级第27页，此课件共63页哦岗位任务分析岗位任务分析用简练的语言文字阐述工作任务的性质、用简练的语言文字阐述工作任务的性质、内容、形式，步骤、方法，使用的设备、内容、形式，步骤、方法，使用的设备、棋局以及加工影响的对象棋局以及加工影响的对象第28页，此课件共63页哦岗位工作关系岗位工作关系工作受谁监督工作受谁监督工作监督谁工作监督谁可晋升的职位可晋升的职位轮岗的职位轮岗的职位部门联系部门联系第29页，此课件共63页哦岗位职责分析岗位职责分析1工作活动内容2工作权限3工作结果第30页，此课件共63页哦岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析工作场所工作环境的危险性职业病工作的时间工作环境的舒适程度第31页，此课件共63页哦二、岗位工作设计的改进二、岗位工作设计的改进岗岗位位设设计计的的原原因因1.企业劳动分工与协作的需企业劳动分工与协作的需要要2.企业不断提高生产率，增企业不断提高生产率，增加产出的需要加产出的需要3.劳动者在安全、健康、舒劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理的需要程中生理和心理的需要第32页，此课件共63页哦岗位工作改进的主要内容（岗位工作改进的主要内容（3）n n扩大工作范围n n工作扩大化n n工作丰富化n n多样化、整体性、任务的意义、自主权、反馈多样化、整体性、任务的意义、自主权、反馈n n工作满负荷n n劳动环境优化n n物质环境：工作场所、照明与色彩、设备n n自然环境：噪声、湿度、温度、绿化等第33页，此课件共63页哦岗位设置基本原则（岗位设置基本原则（4）n n最低数量原则n n岗位作用最大化n n有效配合，满足组织总目标要求n n岗位系统化原则岗位系统化原则第34页，此课件共63页哦岗位工作设计（岗位工作设计（2）n n岗位工作设计：工作内容、工工作内容、工作资格条件和劳动报酬结合起来，作资格条件和劳动报酬结合起来，满足组织和员工的需要。满足组织和员工的需要。n n标准化、简单化n n岗位说明书n n常规工作卡第35页，此课件共63页哦人力资源规划人力资源规划n n广义的和狭义的人力资源规划n n人力资源规划的类型：长中短n n人力资源规划的总目标：确保企业各类岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源，有效激励员工，保持智力资本竞争的优势。第36页，此课件共63页哦人力资源规划人力资源规划公司发展战略规划人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析业绩管理核心能力开发薪资管理与激励管理人 力 资 源 管 理 体 系人 力 资 源 管 理 信 息 系 统第37页，此课件共63页哦人力资源规划的内容（人力资源规划的内容（4）n n战略发展规划n n组织人事规划n n组织机构调整变革计划n n劳动组织调整发展计划n n劳动定员定额计划n n制度建设规划n n员工开发规划第38页，此课件共63页哦企业劳动组织企业劳动组织n n企业劳动组织的任务（企业劳动组织的任务（3）n n按照分工协作的原则，合理配备劳动力按照分工协作的原则，合理配备劳动力n n正确处理劳动力和劳动工具、劳动对象之间关系正确处理劳动力和劳动工具、劳动对象之间关系n n随经济发展，调整组织自身，以便不断提高劳动生产率随经济发展，调整组织自身，以便不断提高劳动生产率n n企业劳动组织的内容（企业劳动组织的内容（6）n n劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备n n劳动组织的形式劳动组织的形式n n劳动力的构成劳动力的构成n n工作时间和轮班制的组织工作时间和轮班制的组织n n工作场地的组织工作场地的组织n n岗位操作合理化岗位操作合理化第39页，此课件共63页哦劳动定员管理（劳动定员管理（5）n n劳动定员的原则n n以实现企业经营目标为依据n n以精简、高效、节约为目标n n各类人员关系比例协调n n人尽其才，人事相宜n n良好的内外部环境第40页，此课件共63页哦劳动定额劳动定额n n在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所预先规定的劳动消耗量的标准。n n表现形式：时间定额和产量定额n n作用：组织生产，组织分配n n种类：现行定额，计划定额，不变定额和设计定额第41页，此课件共63页哦劳动定员定额标准劳动定员定额标准n n劳动定员定额标准的分类n n定员定额标准的内容n n定员标准的形式n n定员定额标准的修订第42页，此课件共63页哦企业人员供给分析（企业人员供给分析（3）人力资源信息库技能清单行为状态技能状态提升评价提升评价最近个人评价管理能力清单管理幅度范围管理总预算下属职责管理对象类型受到的管理培训 当前的业绩管理第43页，此课件共63页哦管理人员接替模型管理人员接替模型第44页，此课件共63页哦企业外部人力资源供给（企业外部人力资源供给（3）n n影响因素n n人口政策和人口现状n n劳动力市场发展情况n n社会就业意识和择业心里偏好第45页，此课件共63页哦企业人员需求分析企业人员需求分析需求预测的解释变量1、企业的业务量或者产量2、预期的流动率3、提高产品或劳务的质量对人力需求的影响4、生产技术或管理方式的影响5、企业财务能力的影响第46页，此课件共63页哦需求预测方法（需求预测方法（4）n n集体预测方法：德尔菲预测技术n n回归分析方法n n劳动定额方法n n换算比率方法第47页，此课件共63页哦劳动定额法劳动定额法第48页，此课件共63页哦换算比率方法换算比率方法第49页，此课件共63页哦企业人员供需平衡分析（企业人员供需平衡分析（3）n n供需平衡供需平衡n n供不应求供不应求n n延长工作时间延长工作时间n n提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，使用提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，使用机器代替人机器代替人n n供大于求供大于求n n合并机构合并机构n n制定培训计划：轮训，使得一部分员工始终在接受培制定培训计划：轮训，使得一部分员工始终在接受培训训n n开办第三产业开办第三产业n n减少工作时间，降低工资减少工作时间，降低工资第50页，此课件共63页哦企业人员计划的制定计划的前提供给分析需求分析供求平衡分析工作岗位分析的基本方法：任务、主要内容岗位工作设计的改进：改进岗位工作设计的内容：扩大工作范围、工作满负荷、劳动环境的优化岗位设置的基本原则：岗位工作设计的基本方法相关知识人力资源规划的概念、内容、企业劳动组织、工作岗位分析的概念和内容、劳动定员管理、劳动定额管理、劳动定额的标准企业内部人力资源供给分析企业外部人力资源供给分析集体预测方法回归分析方法劳动定额法转化比率法计算机模拟法供求平衡供不应求供过于求第51页，此课件共63页哦企业企业HR管理制度和费用预算管理制度和费用预算n n企业人力资源制度的制定n n人力资源管理费用预算的编制和执行第52页，此课件共63页哦企业人力资源制度的制定企业人力资源制度的制定n nHR管理制度类型企业基本制度技术规范业务规范个人行为规范管理制度n n制定制度的要求从实际出发根据需要制定法律和道德系统和配套合情合理先进性第53页，此课件共63页哦制度规范化管理（制度规范化管理（5）n n以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，叫做方式，叫做“制度化管理制度化管理”，由德国的马克思，由德国的马克思 韦伯提出，韦伯提出，也叫做也叫做“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”n n主要特征：主要特征：n n劳动分工为基础，明确岗位的责权利劳动分工为基础，明确岗位的责权利n n按照职级，形成指挥链按照职级，形成指挥链n n通过规范岗位说明书来配置人员通过规范岗位说明书来配置人员n n所有权和管理权分离所有权和管理权分离n n实施管理的三个特点：因事设人、授权、权利监督实施管理的三个特点：因事设人、授权、权利监督n n制度化的优势制度化的优势n n个人与权力相分离个人与权力相分离n n理性化理性化n n适合大型组织的需要适合大型组织的需要第54页，此课件共63页哦HR管理费用预算编制和执行（管理费用预算编制和执行（4）n n编制费用的基本依据n n工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会保险等n n编制程序和要求n n工资项目：最低工资标准、物价指数、工资指导线第55页，此课件共63页哦编制程序编制程序第56页，此课件共63页哦企业企业HR管理费用项目构成（管理费用项目构成（3）n n工资项目n n保险福利n n其他项目：非奖励性基金第57页，此课件共63页哦编制费用预算编制费用预算第58页，此课件共63页哦费用预算部分总结费用预算部分总结企业人力资源管理制度和费用预算管理制度的制定管理费用预算的编制和执行人力资源管理制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范制定人力资源管理制度的基本要求：相关知识制度化规范化管理人力资源费用预算的程序和方法编制人力资源管理部门的费用预算相关知识人力资源管理费用的项目构成第59页，此课件共63页哦本次培训总结本次培训总结企业人力资源规划组织机构的设置与调整企业人员计划的制定企业人力资源管理制度与费用预算第60页，此课件共63页哦 北山医药集团是一家民营企业，从北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有个拥有3000多名员工，年销售额达多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了第61页，此课件共63页哦离职离职“跳槽跳槽”的想法。的想法。问题：问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？要症结是什么？具体表现在哪些方面？具体表现在哪些方面？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？第62页，此课件共63页哦答：答：1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划主要症结：缺乏有效的人力资源规划 2 具体表现：具体表现：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式或流于形式缺乏企业人力资源的合理配置缺乏企业人力资源的合理配置企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划 3 3解决问题的建议：解决问题的建议：在对企业内外环境分析以及人力资源供在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法，以及吸引优秀人才的方法根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的收益作动机，以使组织获得更大的收益根据根据“人人职职”匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。与政策，充分发挥员工的特长与能力。第63页，此课件共63页哦