MBO、KPI、BSC分析比较.ppt

MBO、KPI、BSC分析比较MBO是美国著名管理大师彼得是美国著名管理大师彼得.德鲁克于德鲁克于1954年提出来的，最初的年提出来的，最初的提法叫做提法叫做“目标与自我控制管理目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有。德鲁克认为，并不是有 了工作才了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业企业的使命和任务必须转化为目标的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理（目标管理（Management By Objectives,简称简称MBO）1 1、详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置、详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；2 2、提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要、提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。3 3、建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。、建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。4 4、确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所、确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。占的比重。5 5、确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由、确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评评价什么价什么”的问题，标准则解决被考评者的问题，标准则解决被考评者“做得怎样做得怎样”、“完成多少完成多少”的的问题。问题。KPIKPI的具体操作步骤的具体操作步骤 SBCSBC是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具 。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card,Balanced Score Card,简称简称BSCBSC）四个维度：财务、内部流程、客户和学习四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。括目标、绩效指标、目标值和行动计划。平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。系和逻辑关系。财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报率和负债情况等；业额、净利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。意度、新客户开发率等。学习学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产成长维度的指标包括新产品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等 BSCBSC的四个维度的四个维度1 1、战略分析、战略分析,分析公司的业务状况分析公司的业务状况,包括生命周期、优势包括生命周期、优势-劣势劣势-机会机会-威胁威胁的的SWOTSWOT分析和企业价值定位分析；分析和企业价值定位分析；2 2、战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；、战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；3 3、目标的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习、目标的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成成长四个维度的绩效目标；长四个维度的绩效目标；4 4、分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的业务、分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的业务单位，直至个人；单位，直至个人；5 5、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；现公司目标；6 6、链接平衡计分卡与业务流程改进、链接平衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；新设计；7 7、汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略、汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。做相应调整，并重复上述流程。BSCBSC的实施流程的实施流程MBOMBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSCBSC中融入中融入MBOMBO技术，就能够帮助应用技术，就能够帮助应用BSCBSC的组织和个人达到目标，从的组织和个人达到目标，从MBOMBO技术来技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了补了BSCBSC在这方面的不足；在这方面的不足；MBOMBO主要针对具体目标和工作者，在它的体主要针对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBOMBO的目标系的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而统性不强，没有一个体系来支撑；而BSCBSC的指标是一个完整的体系，的指标是一个完整的体系，但其对目标的发展关注不够，将但其对目标的发展关注不够，将BSCBSC与与MBOMBO结合在一起，就正好形成优结合在一起，就正好形成优势互补。势互补。MBOMBO与与BSCBSC的融合的融合KPIKPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；值的指标；BSCBSC虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSCBSC所分所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多太多”的指标仍不的指标仍不全面的难题。全面的难题。通过通过KPI与与BSC的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，互为补充。互为补充。KPIKPI与与BSCBSC的统一的统一BSC优优 点点缺缺 点点1 1、强调财务指标与非财务指、强调财务指标与非财务指 标、标、企业内部与外部、企业长期目标与企业内部与外部、企业长期目标与短期目标、过程管理与目标管理的短期目标、过程管理与目标管理的平衡，很好地弥补了目标管理与平衡，很好地弥补了目标管理与KPIKPI体系的不足，是对目标管理和体系的不足，是对目标管理和KPIKPI体系的发展与完体系的发展与完 善。善。2 2、注重团队合作、注重团队合作,防止企业管理机防止企业管理机能失调能失调;3 3、为企业战略管理提供强有力的、为企业战略管理提供强有力的支持支持;1 1、工作量极大、工作量极大,实施难度也很大，实施难度也很大，要求企业有明确的组织战略，管要求企业有明确的组织战略，管理基础差的企业不可以直接引入理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡。平衡计分卡。2 2、指标体系建立比较难。、指标体系建立比较难。3 3、指标数量过多，指标间的因、指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。果关系很难做到真实、明确。4 4、组织战略的转变会带来大量、组织战略的转变会带来大量的负面影响。的负面影响。5 5、驱动指标不易量化、驱动指标不易量化,对信息传对信息传播和反馈系统要求高播和反馈系统要求高;优缺点分析优缺点分析KPI优优 点点缺缺 点点1 1、KPIKPI简单明了，少而精，易于简单明了，少而精，易于控制和管理。控制和管理。2 2、员工按、员工按KPIKPI测量标准和奖励标测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。准去做，可发挥激励导向作用。3 3、结果与过程指标有机结合，能、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效。全面、公正地反映员工绩效。4 4、KPIKPI是对关键成功因素的提炼是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作归纳，能发挥其责任成果导向作用用。1 1、未能提供一套完整的对操作、未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。具有指导意义的指标框架体系。2 2、各指标间缺乏必然的内在逻、各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。辑联系。3 3、指标多是定位在个人、部门、指标多是定位在个人、部门绩效上，忽略了部门绩效之间的绩效上，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系关系。4 4、没能跨越职能障碍，缺乏高、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化度的系统化和结构化;5 5、战略对员工绩效行为改进的、战略对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。导向牵引作用没有大的突破。优缺点分析优缺点分析MBO优优 点点缺缺 点点1 1、组织目标与员工目标结合，可、组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力。调动员工积极性增强组织凝聚力。2 2、有助于权力下放，处理集权与、有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾分权的矛盾;3 3、用自我控制的管理代替压制性、用自我控制的管理代替压制性的管理的管理;4 4、上下级协商制定目标：能形成、上下级协商制定目标：能形成一个一个“目标目标手段手段”链。链。1 1、目标常变动会影响执行效果和管、目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心。理者及员工执行目标的决心。2 2、目标多是短期的，会导致短期行、目标多是短期的，会导致短期行为，为达成短期目标而忽略甚至牺牲为，为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标长期目标。3.3.目标难以确定且不易在各部门间进目标难以确定且不易在各部门间进行平衡。行平衡。4.4.目标管理只考虑结果，而不注重过目标管理只考虑结果，而不注重过程程。5.MBO5.MBO倾向对员工的动机做了过于乐倾向对员工的动机做了过于乐观的假设。观的假设。优缺点分析优缺点分析此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!