全面成本管理培训课件.pptx

全全 面面 成成 本本 管管 理理培训课件讨论的问题讨论的问题1.1.全面成本管理的效果是什么？全面成本管理的效果是什么？全面成本管理的效果是什么？全面成本管理的效果是什么？2.2.成本控制的方法多样化成本控制的方法多样化成本控制的方法多样化成本控制的方法多样化3.3.全面成本管理的基础全面成本管理的基础全面成本管理的基础全面成本管理的基础4.4.全面成本管理的条件全面成本管理的条件全面成本管理的条件全面成本管理的条件5.5.成本控制技术的革新成本控制技术的革新成本控制技术的革新成本控制技术的革新6.6.成本管理的革新成本管理的革新成本管理的革新成本管理的革新7.7.成本控制工程的展开方法成本控制工程的展开方法成本控制工程的展开方法成本控制工程的展开方法第一部分第一部分全面成本管理的效果是什么？1 1、迅速提高经常性收益率、迅速提高经常性收益率如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。单位单位%时间时间2 2、现金流动与成本控制、现金流动与成本控制A.削削减减库库存存现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。B.代代价价券券的的发发行行把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。C.设设备备投投资资的的抑抑制制巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。3 3、从成本控制到全面成本管理、从成本控制到全面成本管理A.局部全面B.改善型革新型C.传统方法和手段开发与世界相通的方法比如SCM供应链管理的构筑把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。第二部分第二部分成本控制方法的多样化成本控制方法的多样化成本控制方法的多样化1.工程型成本控制2.系统型成本控制3.战略性成本控制1 1、工程型成本控制、工程型成本控制A.产业工程B.价值工程C.重视成本的设计产业工程产业工程产业工程产业工程IEIEIEIE方法体系方法体系产品工序分析产品工序分析联合工序分析联合工序分析作业工序分析作业工序分析路径工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本动作法基本动作法记秒表法记秒表法既定时间法既定时间法延时法延时法作业采样法作业采样法瞬间观测法瞬间观测法持续观测法持续观测法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工种富余率工种富余率事务流程分析事务流程分析工程分析工程分析动作分析动作分析时间分析时间分析运转分析运转分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究标准资料标准资料标准资料标准资料IE产业工程产业工程IEIE a)IE的展开方法b)现场观察与发现问题c)现状分析d)研究与改善方案产业工程产业工程IEIEIEIE的展开方法的展开方法产业工程产业工程IEIE研究与改善方案研究与改善方案改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类i.分工序研究ii.共同问题的探讨VEVE（价值工程）价值工程）a)VE的展开方法b)确定对象c)功能定义d)价值评估e)其它步骤V=FCVValue价值，价值，FFunction功能，功能，CCost成本。成本。提高提高VEVE价值的选择方式价值的选择方式V=FC降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型FCVEVE价值工程价值工程VEVE的展开方法的展开方法确定对象确定对象功能的定义功能的定义价值评估价值评估创意形成创意形成创意的具体化创意的具体化提提 案案实实 施施VEVE价值工程价值工程确定对象确定对象首先必须确定对象，一般的思考方法：顾客满意度成本比重预期效果实施的可能性市场竞争力其它VEVE价值工程价值工程功能定义功能定义F功能的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能与手段功能联系起来考虑。VEVE价值工程价值工程价值评估价值评估对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。1.功能评估数字化实现的价格2.各功能成本分析3.价值评估VEVE价值工程价值工程其它步骤其它步骤创意的形成创意的具体化提议和实施重视成本的设计重视成本的设计A.产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。B.成本的主要部分是材料和零件。设计设计制造制造累积曲线累积曲线对产品成本的影响度对产品成本的影响度重视成本的设计重视成本的设计步骤步骤重视成本的设计重视成本的设计方法方法VRPVariety Reduction Program变量削减工程 VRP原理根据以下五种原理来削减零部件变量固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。制造技能的活用建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。2 2、系统型成本控制、系统型成本控制将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法介绍三种方法I.ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统II.ABC(Activity Based Costing)管理III.66西格码ERPERP企业资源计划管理系统企业资源计划管理系统(Enterprise Resource Planning)I.ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统企业资源计划管理系统1.ERP期望的效果2.ERP的基本概念3.ERP与业务系统1.1.ERPERP期望的效果期望的效果A.控控 制制 信信 息息 处处 理理 成成 本本网 络 型 客 户 辅 助 系 统(C/S,B/S)B.全球化提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。C.化解系统间的障碍原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到ERP，有望对这种负面资产作一次彻底的清算。2.2.ERPERP的基本概念的基本概念基本解决方法基本解决方法A.热热线线统统一一化化系系统统“一件事情，一个地点，一次性输入的数据库”：消除重复。B.按按参参数数定定制制ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。C.实实时时(处处理理)更更新新对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。D.信信息息共共享享化化系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了E.系系统统的的公公开开化化什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。3.ERP与业务系统ABC管理管理(Activity Based Costing)II.II.ABC(Activity Based Costing)ABC(Activity Based Costing)管理管理1.ABC的思考方法2.ABC与历史成本计算的比较3.经营过程分析4.ABC的适用范围1.ABC1.ABC的思考方法的思考方法ABC的特征作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。以行动为基准的搁置成本就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。ABC使用了成本驱动指标指前面说的以行动为基准的搁置成本如维护活动的费用，是引发成本的根本的因素。经费项目会计处理行动基准搁置成本:S成本驱动指标di(各产品）驱动的单价a=s/di成本分摊a*di/di搁置成本n杂费搁置成本事务费搁置成本材料接收搁置成本保养费搁置成本流程ABCABC的思考方法的思考方法产品产品产品产品2.2.经营过程分析经营过程分析ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。按按ABCABC进行的经营过程分析进行的经营过程分析1.认识业务现状现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。2.对业务活动进行分类目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。3.改善活动计划根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案A AB BC C经经营营过过程程分分析析活动活动C活动活动B活动活动A活动活动e活动活动c活动活动b活动活动a活动活动d 驱动指标选择驱动指标选择改善方案改善方案驱动指标选择驱动指标选择驱动指标选择驱动指标选择成本驱动指标成本驱动指标成本驱动指标成本驱动指标3.ABC3.ABC的适用范围的适用范围不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。服务也可以当作产出来认知。6 6 西格玛6 6 6西格玛西格玛基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。有组织地推进所定程序：MAIC的一种管理周期。MAICMeasurement测定测定Analysis分析分析Improvement调整调整Control确定调整后的管理确定调整后的管理MAIC流程M(Measurement)测测定定定义从现在开始的6 活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。A(Analysis)分分析析分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化类、数量化类、数量化类等多变量解析手法。I(Improvement)调调整整设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。C(Control)确确定定调调整整后后的的管管理理主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。MAICMAIC流程流程研究与活动研究与活动3 3、战略性成本控制、战略性成本控制1)外部委托2)SCM3)开放式采购4)运动型成本控制外部委托外部委托向外部订货与外部委托的差异SCMSCM的前提条件消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。IT技术的应用。SCM与传统后勤的差异战略性差异：差别化整合成系统化。多面性差异：IT的应用与强化强调计划的制订。高水平计划仿真技术。开放式采购开放式采购经济全球化电子商务EC运动型成本控制运动型成本控制其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。第三部分第三部分全面成本管理的基础全面成本管理的基础全面成本管理的基础全面成本管理的基础1.成本核算与成本管理2.成本数据库3.全面成本管理范围1 1、成本核算与成本管理、成本核算与成本管理成本核算顺序1)把握发生的费用2)成本数据的分类与合计3)配比计算4)半成品成本的核算。成本管理结构1)成本管理与成本核算的差异2)成本管理的管理周期3)依靠成本管理降低成本成本管理与成本核算的差异成本管理与成本核算的差异成本管理的数据流向成本管理的数据流向成本核算的数据流向成本核算的数据流向2 2、成本数据库、成本数据库产品成本数据库1)数据库的内容2)数据库的建立和编辑加工3)全面成本管理的应用流程成本数据库1)流程成本思路2)数据库的创建3)全面成本管理的应用3 3、全面成本管理范围、全面成本管理范围A.有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。B.有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。第四部分第四部分全面成本管理的条件全面成本管理的条件全面成本管理的条件1.全面掌握成本2.成本控制方法与管理会计方法的统一3.建立新的管理模式4.开发新的管理方法5.成本控制的本身不花费成本1 1、全面掌握成本、全面掌握成本总总收收入入总总收收入入改善改善前的前的成本成本(S)改善改善后的后的成本成本(S)成本控制效果成本控制效果2 2、成本控制方法与管理会计方法的统一成本控制方法与管理会计方法的统一财务财务会计会计方法方法其他方法其他方法不存在不存在共同指标共同指标成本工程成本工程管理方法管理方法系统工程系统工程管理方法管理方法创创建建有有关关成成本本控控制制的的共共同同指指标标3 3、建立新的管理模式、建立新的管理模式管理的原则要经历PlanDoCheck三个步骤。1)拟定全面成本控制计划2)实施成本控制3)相当于经营周期中所说的检验，必须正确评价实施了的成本控制效果。第五部分第五部分成本控制技术的革新成本控制技术的革新成本控制技术的革新1.成本概念的转换2.成本三元分析法1 1、成本概念的转换、成本概念的转换 A A、什么是全面成本？什么是全面成本？总收入总收入总收入总收入经常性收益经常性收益经常性收益经常性收益=成本成本成本成本+计算公式计算公式1计算公式计算公式22B B、全面成本的分解全面成本的分解成本形态全面成本的构造全面成本的构造全面成本的再构成1)成本重点的把握2)单位业务的组合成本单位成本集聚全全面面成成本本的的再再构构造造单位业务单位业务单位业务单位业务成成本本项项目目：对对象象成成本本成本单位成本单位成本单位（成本单位（2）经理业务经理业务轴承轴承成本单位（成本单位（1）成本单位的集聚成本单位的集聚2 2、成、成 本本 三三 元元 分分 析析 法法Cost Cubic ApproachCost Cubic Approach1.1.1 1、成本是消耗的集聚体、成本是消耗的集聚体丰田公司举出阻碍生产率的丰田公司举出阻碍生产率的7 7种损耗：种损耗：I.生产过多的浪费生产过多的浪费II.库存浪费库存浪费III.质次品的浪费质次品的浪费IV.等待的浪费等待的浪费V.搬运的浪费搬运的浪费VI.加工的浪费加工的浪费VII.动作的浪费动作的浪费1.1.2 2、新的成本控制方法、新的成本控制方法典型的损耗方法典型的损耗方法用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本。1110X轴轴y轴轴N轴轴基本单位基本单位单价单价时时间间单位成本的损耗结构图一1.1.3 3、成本三元分析法的效果、成本三元分析法的效果新的全面成本管理通过全面成本的削减，给企业带来了销售额经常性收益率的提高，其具体方法是成本三元分析法。1)巨大的乘数效果2)通过成本指标控制的效果1)巨大的乘数效果巨大的乘数效果成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘积。2)通过成本指标控制的效果通过成本指标控制的效果成成成成本本本本指指指指标标标标基基本本思思路路与与图图一一说说明明的的内内容容一一样样。该该指指标标全全部部采采用用单单位位成成本本，作作为为基基准准的的成成本本现现值值不不管管其其大大小小一一律律定定位位1。目目标标成成本本指指标标以以相相对对基基准准值值1的的对对应应比比率率来来表表示示。对对构构成成其其成成本本的的三三要要素素基基本本单单位位、单单价价和和时时间间都都分别给定指标。分别给定指标。成本指标成本指标现状值现状值单位成本单位成本1要素成本要素成本基本单位基本单位1单价单价:1时间时间:1目标值目标值单位成本单位成本:X要素成本要素成本基本单位基本单位:X1单价单价:X2时间时间:X3注：注：X=X1*X2*X32)通过成本指标控制的效果通过成本指标控制的效果重要性指标把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首次加以使用。指标的目的有两个：其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管理。为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。3.三种分析方法三种分析方法成本三元分析法是以基基本本单单位位、单单价价和和时时间间三要素为切入点，谋求成本改善的。成本三元分析法是把每个单位成本，分解到基本单位、单价和时间三个分别独立的课题中去，并加以研究。据此对各客体的研究可以采用分工的方式进行，这样高度专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地测定。1)1)基本单位方法2)2)单价方法3)3)时间方法4)4)成本控制效果的测定1)1)基本单位方法基本单位方法目的是削减基本单位的损耗，其手段可以不论。流水线生产下的流水平衡瓶颈工序“一人生产”思路流水线作业|单元作业|一人作业自动化成本控制效果2)2)单价方法单价方法信息对策Internet,货比三家，公开竞价。技术对策订货估价，邀请希望价格，商务价格。系统对策现在要采购什么，就必须充分地收罗这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。发现廉价的供应产品和服务时，能迅速加以采用的灵活系统。3)3)时间方法时间方法全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作削减的对象。可以说是广义的时间方法，采取了以下的三种对策：a.削减时间量损耗对策b.削减订货至交货期的损耗对策c.削减时机损耗的对策时间损耗时间损耗时间量的损耗时间量的损耗时机的损耗时机的损耗订货至交货期的时间损耗订货至交货期的时间损耗图图6三种时间损耗三种时间损耗a.削减时间量损耗对策削减时间量损耗对策时间可以作为量来掌握，可以完全一样的使用前面的基本单位方法。IE可以说是其代表。这里不再重复说明。b.削减订货至交货期的损耗对策削减订货至交货期的损耗对策经营过程与订货至交货期订订订订货货货货估计估计 设计设计生产生产准备准备安排安排材料库存材料库存生产工序生产工序产品库存产品库存输送输送 流通库存流通库存配送配送供货厂商供货厂商整个订货至交货间的时间整个订货至交货间的时间生产生产工序工序输送输送配送配送订订订订货货货货1.从估价至筹备的信息交流；从估价至筹备的信息交流；2.从库存材料经过生产工序配送至客户的从库存材料经过生产工序配送至客户的物流；物流；3.流程中粗线部分是加工和移动的物理性流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化；变化；4.细线部分是单纯的时间过程和信息处理，细线部分是单纯的时间过程和信息处理，根据做法可以无限制的缩短。根据做法可以无限制的缩短。b.削减订货至交货期的损耗对策削减订货至交货期的损耗对策a)同期化b)短行列化c)迂回化d)平行化e)雁行化a).a).同期化同期化订货至交货期模式改改 善善 前前改改 善善 后后acbaedfcb（同期作业）（同期作业）（不同其作业）（不同其作业）edfb).b).短行列化短行列化订货至交货期模式改改 善善 前前改改 善善 后后（隧道）（隧道）（隧道）（隧道）（长行列）（长行列）（短行列）（短行列）c).c).迂回化迂回化订货至交货期模式改改 善善 前前改改 善善 后后（正常通道）（正常通道）（迂回路径）（迂回路径）d).d).平行化平行化订货至交货期模式改改 善善 前前改改 善善 后后a1a2ab（系列型作业）（系列型作业）（平行型作业）（平行型作业）e).e).雁行化雁行化订货至交货期模式改改 善善 前前改改 善善 后后abcabc（雁行型作业）（雁行型作业）（系列型作业）（系列型作业）c.削减时机损耗的对策削减时机损耗的对策JITSNS_Sequence Numbering System连续编码系统。SNS的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。MRPII首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号SN来满足。其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。最后：速度是在特定时点单位时间的变动。4)4)成本控制效果的测定成本控制效果的测定成本控制计划a)成本比重指标b)成本水平指标c)成本贡献度指标成本控制实绩成本控制评价指标名称第六部分第六部分成本管理的革新成本管理的革新成本管理的革新1.统率力2.沟通3.信息技术IT4.组织的柔化性5.小团队活动的再造6.新的创造方法1 1、统率力、统率力生产人际关系技能协调2 2、沟通、沟通理论型沟通技巧提问技巧3 3、信息技术、信息技术 ITIT巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获取必要的信息的检索系统，以及提高信息的传递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业等。使全面成本管理获得成功，必须充分地运用IT,实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司范围内展开。计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的IT是支撑成本控制活动的重要基础设施。而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运用。4 4、组织的柔性化、组织的柔性化在从事创造性工作时，必须从自由的想象和广泛的领域来收集知识资源。全面成本管理是一项要动员全公司的活动，必须重新把整体组织改造成柔性的形式。网络化思想：对等的人际关系（从阶层和权威中解放出来）；与知识资源相匹配的柔性组织；通过IT的沟通与交流；时空的超越（何时何地与谁都能组成特别工作组）。如果对组织作进一步的开放，并允许外部成员参加本组织的活动和本组织成员参加外部活动，那么，就可以达到组织结构的柔性化。5 5、小团队活动的再造、小团队活动的再造GEGE的价值要点：的价值要点：的价值要点：的价值要点：领导者须始终诚实领导者须始终诚实须排除官僚主义须排除官僚主义开放精神开放精神需要重视品质、成本、速度需要重视品质、成本、速度超越组织壁垒开展企业活动超越组织壁垒开展企业活动向部下表明现实的理想向部下表明现实的理想充满活力充满活力须有积极向上的志向须有积极向上的志向不畏惧变化，善于挖掘机会不畏惧变化，善于挖掘机会须全球化的思考方法。须全球化的思考方法。高高 价值的共有度价值的共有度 低低上上业业绩绩下下类型类型1类型类型4类型类型2类型类型3GE的人事评价方法的人事评价方法小团队活动的再造小团队活动的再造如何进行再构造如何进行再构造是IT的应用把小团队活动从空间和时间的制约中解放出来，大大地扩大活动的范围。是扁平化组织的引进更需要高度的管理新的创造方法管理革新6 6、新的创造方法、新的创造方法小团队活动的变化经营环境的变化经营环境的变化过去的过去的团队协作团队协作个人的变化个人的变化企业的变化企业的变化经营环境的变化经营环境的变化新的团队新的团队协作协作个人的变化个人的变化企业的变化企业的变化强制强制应对能力应对能力 开发新的方法的基本思路开发新的方法的基本思路不是个人而是以团队形式进行思考有系统地开发思维有效地利用IT新的创造方法新的创造方法1)以团队形式进行思考首先说明的是与职务无关，具有与主题相关技能的成员。其次是为团队而设立新的管理，新的管理目标是要充分地激活小组成员的专业技能和个性，并向着达成目标的方向集中团队的思路。2)系统地开发思维系统地开发思维系统地开发思维问题问题目标目标问题问题目标目标问题问题目标目标鸿沟鸿沟架桥架桥思考混合器思考混合器发散过程发散过程收敛收敛过程过程问题及其解决（目标）问题及其解决（目标）在鸿沟上架桥在鸿沟上架桥桥名为桥名为“思考混合器思考混合器”思考混合器的构造思考混合器的构造思考混合器的构造思考混合器的构造计划计划设计设计知识过滤器知识过滤器封闭领域封闭领域开放领域开放领域半混沌半混沌输入信息输入信息目的（问题）目的（问题）封闭封闭公开公开收敛（归纳）收敛（归纳）过程过程变换（发想）变换（发想）过程过程发散（演绎）发散（演绎）过程过程目的（解答）目的（解答）核心概念核心概念反馈反馈反馈反馈第七部分第七部分成本控制工程的展开方法成本控制工程的展开方法成本控制工程的展开方法1.成本控制工程的开端2.准备阶段3.正式团队的启动4.正式团队的活动5.成本控制的效果测定1 1、成本控制工程的开端、成本控制工程的开端全面成本管理方法成本三元分析法项目开始时的经营数据；提出合理的目标、宗旨。2 2、准备阶段、准备阶段准备团队的组成1.事务团队有关项目的骨干团队，工作内容是：主要计划的策划与制定、教育计划、进度管理、总结、评价、卷写报告等。2.产品团队对与生产有关的成本单位进行定义。3.流程团队有关流程成本单位的定义4.SE团队在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。准备阶段的工作准备阶段的工作准备阶段的工作事务局团队准备计划教育计划与新的团队协作相适应的领导理想状态；与团队成员的沟通；架桥法等新的思维方法。团队领导的教育业务调查与流程团队共同进行式样的设计、分发、记录要领的说明、以及总数据库化处理等其它必需的报告制作、会议和会议的召集等，以及为圆满推进有关项目开展得事务性工作准备阶段的工作准备阶段的工作生产团队的准备计划生产团队的准备计划1)生产数据库PDB的构想2)成本单位的定义和网罗3)成本单位的选择全全全全面面面面成成成成本本本本控控控控制制制制的的的的实实实实施施施施方方方方法法法法注：注：PDB-产品数据库产品数据库准备阶段正式开始3 3、正式团队的启动、正式团队的启动正式团队的组建教育和数据库的制成后，制作有关组织体制的初始方案。各团队的课题设定。各团队的目标设定。4 4、正式团队的活动、正式团队的活动问题的输入概念的形成系统的设计5 5、成本控制的效果测定、成本控制的效果测定实绩报告书合计表谢谢谢谢!让你得到看得见的效益？嘿嘿嘿嘿！