某文具公司渠道规划项目全案cgdc.ppt

贝发新模式及渠道规划建设报告贝发新模式及渠道规划建设报告贝发集团新模式及贝发集团新模式及2006渠道建设规划渠道建设规划(2006-6-20)第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解目录目录第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解1 1贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求2 2贝发创新分销模式的内涵贝发创新分销模式的内涵 3 3贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录目录贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在20102010年实现国内市场年实现国内市场3232亿元销售和海外上市，亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计围绕资本经营的要求进行考量和设计销售目标销售目标海外市场上市资本目标资本目标1 12 2通过实施上游供应商、下游分销商、终端零售商、合作伙伴的产业间超级重组与资源分配，整合中国文具产业，成为中国第一品牌文具供应成为中国第一品牌文具供应集团集团。行业角色目标行业角色目标3 3贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。销售目标是实现资本目标的基础行业角色目标是贝发的终极目标资本目标的实现才能使行业角色目标的实现成为可能目标种类目标种类目标解释目标解释三大目标三大目标关系关系然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命新营销目标对分销模式新营销目标对分销模式的要求的要求高效率低成本快速化贝发渠道建设贝发渠道建设面临的客观挑战面临的客观挑战市场市场基础差基础差贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战不利，渠道口碑不佳上市上市要求高要求高文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求时间时间有限性有限性距离08年奥运会仅有2年时间，奥运资源的利用是倒计时的过程信息化信息化周期长周期长投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同物流建设物流建设周期长周期长全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程人员配置人员配置磨合性磨合性国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高全国性终端建设终端建设急急终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来超越超越这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。创新与颠覆是灵魂。创新与颠覆是灵魂。第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解1 1贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求2 2贝发创新分销模式的内涵贝发创新分销模式的内涵 3 3贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录目录二、贝发创新分销模式的内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）（一）贝发创新分销模式考虑因素贝发创新分销模式考虑因素（二）（二）贝发创新分销模式原则贝发创新分销模式原则（三）（三）贝发创新分销模式定义及内涵贝发创新分销模式定义及内涵贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。传统的分销模式简图传统的分销模式简图主要特点：主要特点：以传统多层级分销为主体，分散、个体、分割、环节较多；优点：优点：符合中国各类市场特点；缺点：缺点：企业的意图不能充分表达，对客户直接的影响差新兴的渠道集成分销模式新兴的渠道集成分销模式简图简图产品集成平台电子商务网站消费者门店消费者配套系统：电话呼叫中心目录主要特点：主要特点：以“电子商务门店”的集成形式，直接服务于终端，产品组合、渠道品牌、信息化普遍应用；优点：优点：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客户的需求，实施满足；缺点：缺点：时间长，发展速度慢。传统的创新性传统的创新性分销模式简图分销模式简图门店电话直销连锁门店（直营）消费者连锁门店（加盟）消费者主要特点：主要特点：以文具连锁店为主要销售载体优点：优点：规模化连锁模式，有较强竞争力。缺点：缺点：区域性、资源性受限。备注：为凸现以上三种分销模式的主要区别点，图中仅表示该类型最主要的通路，而未包括该类型的所有通路文具生产厂省级代理商零售商地级代理商地级分销商消费者零售商消费者二批零售商消费者县级批发零售商消费者联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配置、优化、聚合、裂变上配置、优化、聚合、裂变上社会资源创新社会资源创新文具制造业正处在规模发展过渡期，孕育着产品整合、行业整合的契机，贝发要成为行业整合者新品牌运营的服务平台搭建业态创新，引发行业二次变革，新生资源的创新应用1 12 23 34 4在合作共赢的前提下，如何激活、整合、聚合各类社会资源，以贝发为核心，发挥最大效力，是分销模式创新的重要举动已有资源创新已有资源创新业内资源创新业内资源创新新生资源创新新生资源创新多年国外业务的累积已为贝发国内业务的开展奠定了良好的基础，如何合理使用现有的内部资源成为重要课题业绩奥运品牌实力信誉资本现有资源$银行其他合作伙伴信息系统物流文具供应商奥运特许供应商广告礼品供应商贝发贝发供应平台供应平台对上游供应商的筛选、整合，为下游搭建全方位需求满足的供应平台奥运特许资源信息平台资源物流平台资源可产生新资源的衍生源业态变革二、贝发创新分销模式的内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）（一）贝发创新分销模式考虑因素贝发创新分销模式考虑因素（二）（二）贝发创新分销模式原则贝发创新分销模式原则（三）（三）贝发创新分销模式定义及内涵贝发创新分销模式定义及内涵分销模式创新的五大原则分销模式创新的五大原则1 1、扁平化、扁平化通过扁平化的合作物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平2 2、虚拟化、虚拟化轻资产、少风险、虚拟经营3 3、效率化、效率化通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本4 4、规模化、规模化5 5、持续获利、持续获利构建核心盈利模式，获得可持续性发展的能力快速在全国形成规模效应二、贝发创新分销模式的内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）（一）贝发创新分销模式考虑因素贝发创新分销模式考虑因素（二）（二）贝发创新分销模式原则贝发创新分销模式原则（三）（三）贝发创新分销模式定义及内涵贝发创新分销模式定义及内涵借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分销模式的创新与电子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短时间内密集渗透与覆盖中国80%的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力与市场占有率。贝发创新的分销模式核心定义贝发创新的分销模式核心定义通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“会员制分销联盟体，创造新型的文具分销业态与合作方式；通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级；通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。新分销模式远景目标新分销模式远景目标新分销模式定义新分销模式定义贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面2 2、创新合作关系、创新合作关系3 3、创新终端业态、创新终端业态5 5、创新经营方式、创新经营方式6 6、创新合作方式、创新合作方式创新创新分销体系分销体系1 1、创新分销结构、创新分销结构4 4、创新经营模式、创新经营模式7 7、创新价值链、创新价值链第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解1 1贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求2 2贝发创新分销模式的内涵贝发创新分销模式的内涵 3 3贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录目录三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）（一）贝发创新分销模式及三流总图贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）（一）贝发创新分销模式及三流总图贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法（五）虚拟融资的表现形式及操作方法附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点1、一定区域的独家经销权；2、区域内的贝发奥运加盟店的唯一供应商；3、区域内的B2B的送货权和利润分配权；4、贝发奥运文具的店招及专柜支持；5、创新虚拟经营新商业模式的网站、目录册、快速物流和配送下线客户的支持；6、奥运贝发的文具礼品全系列产品的货源优先保证；7、最优惠的价格和高于竞争对手的利润保证；8、统一的零售管理信息系统和网上订货系统支持；9、综合授信和虚拟融资支持；10、各种资源、费用和人员协销的大量支持；11、先进的运营管理体系支持。10大大特别特别回报回报愿意成为贝发加盟经销商的优秀传统文具礼品经销商！8大大加盟加盟条件条件1、店招改成贝发奥运经销商、并进行奥运文具专柜陈列；2、使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；3、需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户；4、前期部分经营贝发，后期只销售贝发产品；5、收取一定的加盟费、软件费用和市场保证金；6、充足的资金保证，需要收取预付货款；7、先进的经营理念和管理能力；8、超强的终端网络覆盖能力。发展发展对象对象三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）（一）贝发创新分销模式及三流总图贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）（一）贝发创新分销模式及三流总图贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法（五）虚拟融资的表现形式及操作方法附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点1、贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包、贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更包括网上订单处理系统；包括网上订单处理系统；2、企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终、企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经销商送货；销商送货；3、电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统；、电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统；4、电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜；、电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜；5、贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，、贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，贝发将通过在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，贝发将通过3PL将货物及时送达；将货物及时送达；6、贝发的、贝发的3PL可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的结算机制，保证联销体的利益。结算机制，保证联销体的利益。三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）（一）贝发创新分销模式及三流总图贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法（五）虚拟融资的表现形式及操作方法1、正常的预付货款；2、3PL的代收款转预付货款；3、奖励转信用额度；7、虚拟融资的表现形式及操作方法、虚拟融资的表现形式及操作方法虚拟经营的3PL代发货代收款业务物 流资金流贝发供应商贝发供应商贝发贝发3PL银行银行贝发经销商贝发经销商1、贝发无担保授信2、中外运货物担保授信1 1、贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得、贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得2 2亿无担保综合授信，可获得亿无担保综合授信，可获得100%100%的供应商的的供应商的1-31-3个月帐期的货源支持个月帐期的货源支持（通过银行综合授信担保），货发到（通过银行综合授信担保），货发到3PL3PL的的DCDC仓；通过仓；通过3PL3PL的担保（由于货物在的担保（由于货物在DCDC中心），贝发还可获得银行的中心），贝发还可获得银行的3PL3PL的担的担保授信保授信2 2亿元，贝发总共可获得银行的亿元，贝发总共可获得银行的4 4亿元的授信！亿元的授信！2 2、贝发经销商的虚拟融资：经销商预付、贝发经销商的虚拟融资：经销商预付50%50%的货款；另外通过固定资产抵押，可获得的货款；另外通过固定资产抵押，可获得10-20%10-20%的银行贷款；贝发还可给的银行贷款；贝发还可给与与10-20%10-20%的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运代收分销商和终端的货款，可获得的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运代收分销商和终端的货款，可获得20-30%20-30%。这样经销商的资金问题。这样经销商的资金问题就完全得到解决！就完全得到解决！分销商分销商代贝发向银行归还借款偿还借款1、贝发担保固定资产贷款；2、偿还借款；虚拟经营的3PL代收款上交第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解目录目录 上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝发电子商务平台仍在建设、发电子商务平台仍在建设、ITIT建设时间、建设时间、3PL3PL物流能力及成本限制、贝发现有市场物流能力及成本限制、贝发现有市场基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实施。下述报告将就贝发施。下述报告将就贝发20062006年市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择年市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解目录目录四、新分销模式下四、新分销模式下20062006年的市场布局规划年的市场布局规划五、五、20062006年贝发年贝发“千万家工程千万家工程”渠道结构渠道结构（二）大区的分类标准及划分（二）大区的分类标准及划分四、四、2006贝发市场布局规划贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（一）市场布局总原则市场布局和分类市场布局和分类总原则总原则 市场布局总原则市场布局总原则统筹布局统筹布局 分段实施分段实施确定重点确定重点 启动样板启动样板冲击城市冲击城市 滚动培育滚动培育以点带面以点带面 辐射带动辐射带动（二）大区的分类标准及划分（二）大区的分类标准及划分四、四、2006贝发市场布局规划贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（一）市场布局总原则序号序号市场类别市场类别大区名称大区名称包含省份包含省份销量占比销量占比1 1重点区域重点区域华东华东上海、浙江、江苏、安徽、山东上海、浙江、江苏、安徽、山东约约80%80%2 2华南华南广东、福建、广西、海南、云南广东、福建、广西、海南、云南3 3华北华北北京、天津、河北、山西、内蒙北京、天津、河北、山西、内蒙4 4次重点区域次重点区域华中华中湖北、河南、湖南、江西湖北、河南、湖南、江西约约15%15%5 5西南西南四川、重庆、贵州四川、重庆、贵州6 6东北东北辽宁、吉林、黑龙江辽宁、吉林、黑龙江7 7非重点区域非重点区域西北西北陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏约约3-5%3-5%华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动，以大区制进行管理重点启动，以大区制进行管理 华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进行管华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进行管理。理。西北为三类区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发，西北为三类区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发，以大区联络处形式进行管理。以大区联络处形式进行管理。贝发区域开发原则贝发区域开发原则大区的分类标准及划分大区的分类标准及划分（二）大区的分类标准及划分（二）大区的分类标准及划分四、四、2006贝发市场布局规划贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（一）市场布局总原则联纵智达和贝发公司管理层就省份分级进行探讨沟通，以确定各省份排名顺序。根据联纵智达对文具行业以及贝发新模式的理解，选出贝发市场分级需考虑的7个指标。（见下页）联纵智达贝发项目组（渠道&品牌）成员分别对7个指标进行权重打分，之后将每个成员所得结果进行平均得到初始权重值，对该初始权重值进行修正，最终得出每个指标的最终权重值。项目组成员对除上海、北京之外的其他省（市）进行各指标打分及加权计算，得出每个省的分值。北京上海由于其经济、地位特殊性与其他省区别对待，没有参加此评分。其余省市按照分值的高低进行排序，进行市场分级确定重点市场、培育市场1234明晰指标考虑权重分省评分通盘对比省级市场分级指导思想：明晰省级市场分级指导思想：明晰指标、考虑权重、分省评分、通盘对比、沟通探讨指标、考虑权重、分省评分、通盘对比、沟通探讨贝发省级市场分级指导思想贝发省级市场分级指导思想注：上述各项工作均由联纵智达贝发项目组成员（渠道&品牌）集体共同确定，力争各指标设定、各指标权重设置、各省打分客观，成为市场分级的坚实基础。之后联纵智达将省份分级结果与贝发管理层进行最后的沟通确定。沟通探讨5（二）大区的分类标准及划分（二）大区的分类标准及划分四、四、2006贝发市场布局规划贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（一）市场布局总原则贝发市场分类贝发市场分类培育市场培育市场培育市场也要考虑各省除上述市场外其他具备培育开发价值的市场；培育市场也要考虑各省除上述市场外其他具备培育开发价值的市场；0606年培育市场主要由重点市场经销商进行覆盖年培育市场主要由重点市场经销商进行覆盖培育市场较重点市场投入较低，其对贝发而言起到重点市场孵化器的作用；培育市场较重点市场投入较低，其对贝发而言起到重点市场孵化器的作用；0707年根据实际情况，选择发展快的培育市场滚动进入重点市场；年根据实际情况，选择发展快的培育市场滚动进入重点市场；规划规划0707年年3 3月份之前开发完成其余月份之前开发完成其余30%30%的三级市场及部分百强县。的三级市场及部分百强县。第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解目录目录四、新分销模式下四、新分销模式下20062006年的市场布局规划年的市场布局规划五、五、20062006年贝发年贝发“千万家工程千万家工程”渠道结构渠道结构（三）（三）2006年贝发渠道总体结构年贝发渠道总体结构五、五、2006贝发贝发“千万家工程千万家工程”渠道结构渠道结构（一）贝发渠道长度分析（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（二）会员制分销联盟体定义及特征贝发渠道长度分析和确定贝发渠道长度分析和确定 贝发渠道长度分析从适合现在贝发的实际情况考虑，从物流、资金、管理、贝发渠道长度分析从适合现在贝发的实际情况考虑，从物流、资金、管理、费用、风险、虚拟运营六个角度（即六块木板）来分析费用、风险、虚拟运营六个角度（即六块木板）来分析（2006年贝发渠道设计中年贝发渠道设计中信息不作为重点考虑因素，因此将此块木板暂时排除），信息不作为重点考虑因素，因此将此块木板暂时排除），这六块木板的最大化协这六块木板的最大化协调匹配组合，才能保证渠道扁平后区域市场的最大蓄水量。其中一块短板或一块调匹配组合，才能保证渠道扁平后区域市场的最大蓄水量。其中一块短板或一块木板存在风险，贝发在区域市场的蓄水量就不能保证，故一块明显短板就会具有木板存在风险，贝发在区域市场的蓄水量就不能保证，故一块明显短板就会具有“一票否决权一票否决权”。贝发渠道长度分析贝发渠道长度分析一级到终端渠道长度分析一级到终端渠道长度分析(1)(1)一级到终端渠道模式的定义：取消省级总代理和地区代理一级各级分销商，由总公司或分公司直营的分销模式，即贝发通过中外运第三方物流（或分公司）直接送货到终端，实现直接掌控终端，全面覆盖。趋向短板趋向短板物物流流在假定中外运能实现快速及时并直接可送货直到各终端的前提下，一级到终端在物流板块是可以达到的。对中外运是否有这样的能力，我们持有怀疑，否则，就一票否决。由办事处或分公司直接送货到终端难度极大，需要极强的物流扁平，仅在部分核心市场可实现（北京）。当创新分销虚拟化分销体和虚拟贝发专卖店达成时，物流是没问题的。特别注明：当中外运完全可以满足贝发或分销商终端及时配送并达成代收款时，物流就不是短板，但是可能还需要一个过程直营到终端，贝发基本可以实现对终端的现款现货（只要承诺对滞销产品可以调货、换货的机制，现款现货可以部分实现）。贝发区域的回款率将大大提高。但是，对财务就提出了极高的高求。货款的回收的风险很大。所以，一级到终端，从资金和货款板块来讲，一级到终端的渠道模式是不可取的（除非中外运和贝发的合作方式是不仅仅是物流配送，而且还要承担着收款和相应的货款风险）。短板短板资金资金直营到终端对管理的要求很高，需要设立分公司，划区划片管理，人员数量要大大增加，同时对分公司的库管、分检、配货要求也非常高。特别对拥有上万种的SKU的文具经营分公司来讲，管理难度就可想而知了。需要庞大的、严谨的管理体系支撑，贝发现在和最近23年也很难打造。同时，对总部的监控和管理也提出极高的要求。这样失败的例子比比皆是，从管理角度来说，贝发采用全部采用一级到终端的渠道模式是不可取的。短板短板管理管理要做到有效终端的全覆盖，至少有1000个终端。直供终端同时必须要自己建立终端网络，压力和难度极大。同时要做深度协销，以每个业务员平均管理30家客户计算（文具店不想可口可乐售店密集），需要35个业务人员，平均每人年综合费用2万计算，业务人员的直接费用为70万。北京分公司管理人员、财务、仓库等人员以10人、平均每人年综合费用5万计算，费用为50万，办公、仓库、工商、税务等其它费用每年至少增加1000万X3。535万，以上总费用为150万。采用一级到终端模式，贝发的利润增加1000X18.8%=188万。（以上只粗略预算）只从费用的角度考评，贝发采用一级到终端的渠道模式是可以支持的。900万是销量的拐点，低于900万就无法支撑。板型待定板型待定费用费用（三）（三）2006年贝发渠道总体结构年贝发渠道总体结构五、五、2006贝发贝发“千万家工程千万家工程”渠道结构渠道结构（一）贝发渠道长度分析（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（二）会员制分销联盟体定义及特征会员制分销联盟体阶段性定义会员制分销联盟体阶段性定义 将单一品类经营、多家企业产品经营的传统经销商赋予贝发独有的一站式供货能力基因，转化和演变为聚焦经营贝发奥运全品项产品或专业类产品的经销商。以输出贝发奥运强势品牌，授权合作商冠名“贝发文具*分公司，组成虚拟的战略联盟体，共享贝发品牌资源和奥运经济价值链。第三方物流中外运的战略合作和全国中心仓的布局和设立，凭借高速、快捷、独有的物流能力，实施二级到终端的扁平化渠道模式，并逐步达成为经销商配货到终端，为经销商提供额外的直接与间接的增值服务。通过统一的、高效的电子商务平台的应用和扁平化物流的达成，逐渐导入和实施目录销售式的虚拟化运营。改变传统的实物库存和实体经营的落后模式，采用由实到虚，虚实结合的半虚拟经营，再到完全的零库存经营的虚拟经营方式，解决合作伙伴经营面积小、资金短缺、库存压力大等问题。通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的不断扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以会员制为主体的忠诚顾客群，为合作伙伴创建新型的终端业态。贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。会员制分销联盟体是一个我中有你、你中有我的共同成长、互利共赢的利益联盟组织。会员制分销联盟体五大特征会员制分销联盟体五大特征1 1、扁平化、扁平化通过扁平化的物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平。2 2、虚拟化、虚拟化减少联盟体会员的资金投入、降低经营风险、实现虚拟经营。3 3、高效率、高效率通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本。5 5、产业链共赢、产业链共赢4 4、一站式购物、一站式购物贝发提供全品项的奥运系列产品，使经销商成为一站式购物中心。贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。（三）（三）2006年贝发渠道总体结构年贝发渠道总体结构五、五、2006贝发贝发“千万家工程千万家工程”渠道结构渠道结构（一）贝发渠道长度分析（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（二）会员制分销联盟体定义及特征2006贝发全国渠道设计总论贝发全国渠道设计总论20062006贝发分销模式总体指导思想贝发分销模式总体指导思想以贝发人力资源、产品整合进度为主要考率因素以贝发人力资源、产品整合进度为主要考率因素,渠道扁平化、多业态渗透、建设千家分销、整渠道扁平化、多业态渗透、建设千家分销、整合万家终端。合万家终端。不同区域渠道层级不同。核心&重点市场主要采用以两级为主、三级为辅的渠道层级。培育市场因其传统渠道居多及物流不发达现状，2006年还不能进行盲目的扁平化，应该在尽可能利用其现有渠道的基础上，减少层级。可能更多采用的将是经由传统经销商而下的三层渠道。1 1贝发现有资源为前提贝发现有资源为前提 贝发新渠道模型中渠道长度、宽度的设计充分考虑贝发现有资源，不能超出贝发资源现状进行无限的渠道扁平化，后面渠道长度分析中进行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道层级宽度也需考虑贝发未来与IT系统的对接。2 2考虑贝发新商业模式实现进程考虑贝发新商业模式实现进程 贝发新商业模式的精髓在于物流、电子商务、IT带来的贝发虚拟运营的可能性及由此引发的渠道优势。但进行2006年渠道结构规划时必须考虑到本年度贝发中外运物流能力及成本、电子商务平台建设、IT技术应用的时间因素等多方面因素，不能超现实对渠道进行规划。3 3实现渠道扁平化实现渠道扁平化第一部分第一部分 贝发创新分销模式规划贝发创新分销模式规划第二部分第二部分 2006 2006贝发市场布局规划及渠道结构贝发市场布局规划及渠道结构第三部分第三部分 2006 2006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分第四部分 2006 2006贝发渠道促销方案贝发渠道促销方案第五部分第五部分 2006 2006贝发经销商选择及合作策略贝发经销商选择及合作策略第六部分第六部分 2006 2006贝发渠道与各资源匹配贝发渠道与各资源匹配第七部分第七部分 2006 2006贝发销售目标预测及分解贝发销售目标预测及分解六、六、20062006贝发渠道各环节运作策略及进程贝发渠道各环节运作策略及进程目录目录六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策略及进程（二）贝发千家分销运作策略及进程（一）贝发（一）贝发“千万家工程千万家工程”渠道各环节分析及运作思路渠道各环节分析及运作思路（三）贝发万家终端