[精选]生产计划与管制务实-127535.pptx

1 生产计划与管制实务生产计划与管制实务深圳深圳市市本杰本杰企业管理咨询有限公司企业管理咨询有限公司 讲师讲师:丁柯景丁柯景给思想一片飞翔的天空 本杰培训2课程主要内容课程主要内容3第一部分第一部分以计划为主线的以计划为主线的生产管理模式生产管理模式 4一一.为什么要以计划为为什么要以计划为 主线进行生产管理主线进行生产管理 抓住了计划的主线就抓住了抓住了计划的主线就抓住了 生产的灵魂生产的灵魂 计划是生产管理的第一职能计划是生产管理的第一职能 生产组织必须以计划为中心生产组织必须以计划为中心 生产监控离不开计划生产监控离不开计划 5二二.“3P”.“3P”生产管理模式生产管理模式 什么是什么是“3P”“3P”生产管理模式生产管理模式 “3P”“3P”生产管理模式的运行程序生产管理模式的运行程序 “3P”“3P”生产管理模式的基本内容及应生产管理模式的基本内容及应用用 6三三.“MWD”.“MWD”三级计划管理模式三级计划管理模式 “MWD”“MWD”三级计划管理模式的具体内容三级计划管理模式的具体内容 “MWD”“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问三级计划管理在实施时应注意的问题题 7第二部分第二部分生产计划系统生产计划系统的内容与功能的内容与功能 8一一.生产计划的内容与分类生产计划的内容与分类 什么是计划什么是计划 什么是生产计划什么是生产计划 生产计划的分类生产计划的分类 生产计划的主要内容生产计划的主要内容 生产计划的时效要求生产计划的时效要求 9二二.生产计划系统的功能与作用生产计划系统的功能与作用 生产计划系统的五大功能生产计划系统的五大功能 生产计划系统的作用生产计划系统的作用 生产计划系统难以发挥作用的原因生产计划系统难以发挥作用的原因 发挥生产计划系统积极作用的十大原则发挥生产计划系统积极作用的十大原则 10第三部分第三部分如何建立高效运作如何建立高效运作的生产计划系统的生产计划系统 11一一.生产计划系统的构成生产计划系统的构成 构成生产计划系统的三大子系统构成生产计划系统的三大子系统 生产计划的组织体系生产计划的组织体系 生产计划的表单体系生产计划的表单体系 生产计划的运作体系生产计划的运作体系 生产计划系统不完善的表现生产计划系统不完善的表现 12一一.生产计划系统的构成生产计划系统的构成“人员人员”是组成系统的灵魂是组成系统的灵魂 “文件文件”是系统运作的规范是系统运作的规范 “表单表单”是系统运作的基础是系统运作的基础 “图板图板”是系统状态的标志是系统状态的标志 13二二.生产计划系统的特点生产计划系统的特点 生产计划系统要具有相对的稳定性生产计划系统要具有相对的稳定性 生产计划系统要具有充分的开放性生产计划系统要具有充分的开放性 要注意控制系统和成本要注意控制系统和成本 要努力提高系统的效率要努力提高系统的效率 14三三.怎样建立生产计划系统怎样建立生产计划系统 生产计划系统的人员要求生产计划系统的人员要求 生产计划系统的人员筹备生产计划系统的人员筹备 生产计划系统的人员培训生产计划系统的人员培训 生产计划系统的人员管理生产计划系统的人员管理 15四四.生产计划系统是怎样运作的生产计划系统是怎样运作的 生产计划系统的运作特点生产计划系统的运作特点 怎样制定生产计划怎样制定生产计划 生产计划的论证生产计划的论证 生产计划发放应注意的问题生产计划发放应注意的问题 16第四部分第四部分生产计划的制定与管理生产计划的制定与管理 17一一.生产计划的制定生产计划的制定 制定生产计划的基本要求制定生产计划的基本要求 如何选择计划的表达形式如何选择计划的表达形式 制定生产计划的基本程序制定生产计划的基本程序 制定生产计划注意的问题制定生产计划注意的问题 18二二.生产计划的管理生产计划的管理 生产计划的信息管理生产计划的信息管理 产品编号系统与生产编号系统产品编号系统与生产编号系统 生产计划文件管理生产计划文件管理 生产计划的动态调整生产计划的动态调整 19第五部分第五部分生产计划的实施生产计划的实施控制与进程协调控制与进程协调 20一一.怎样进行生产控制怎样进行生产控制 生产控制是如何实现的生产控制是如何实现的 生产控制的三大特点生产控制的三大特点 生产控制的三大方式生产控制的三大方式 生产控制的基本程序生产控制的基本程序 21二二.怎样进行生产协调怎样进行生产协调 生产协调是为了达到目标而进行的调整作业生产协调是为了达到目标而进行的调整作业 生产协调的主要内容生产协调的主要内容 生产协调的手段生产协调的手段 22三三.怎样进行生产作业控制怎样进行生产作业控制 生产进度控制生产进度控制 流水线控制流水线控制 在制品占用量控制在制品占用量控制 生产调度管理生产调度管理 23第一部分第一部分以计划为主线的以计划为主线的生产管理模式生产管理模式24一一.为什么要以计划为为什么要以计划为 主线进行生产管理主线进行生产管理 25抓住了计划的主线抓住了计划的主线就抓住了生产的灵魂就抓住了生产的灵魂 制定、实施、监控、完成计划，这就是一个生制定、实施、监控、完成计划，这就是一个生产周期的全过程。产周期的全过程。在这个过程中，一切的组织和功能都围绕计划在这个过程中，一切的组织和功能都围绕计划进行，计划贯穿生产管理活动的始终。进行，计划贯穿生产管理活动的始终。26计划是生产管理的第一职能计划是生产管理的第一职能 生产组织必须以计划为中心生产组织必须以计划为中心 设备配置设备配置品检程序品检程序作业方法作业方法物料供应物料供应技术支持技术支持工艺设计工艺设计场地布局场地布局人员配备人员配备生产计划生产计划27生产监控离不开计划生产监控离不开计划 生产计划为主线生产计划为主线进程进程监控监控物料物料监控监控人员人员监控监控数量数量监控监控成本成本监控监控作业作业监控监控工艺工艺监控监控品质品质监控监控现场现场监控监控订单订单监控监控28二二.“3P”.“3P”生产管理模式生产管理模式 29什么是什么是“3P”“3P”生产管理模式生产管理模式 “3P”“3P”生产管理模式，是一种以计划为生产管理模式，是一种以计划为主主线的管理模式，指的是：产前计划、产中线的管理模式，指的是：产前计划、产中监控、产后总结。监控、产后总结。30“3P”“3P”运行程序运行程序人员准备人员准备工艺准备工艺准备物料配合物料配合设备配置设备配置动力保证动力保证产前计划产前计划进度监控进度监控成本监控成本监控品质监控品质监控材料监控材料监控安全监控安全监控产中监控产中监控进度总结进度总结成本总结成本总结品质总结品质总结材料总结材料总结工时汇总工时汇总产后总结产后总结31三三.“MWD”.“MWD”三级计划管理模三级计划管理模式式 32“MWD”“MWD”三级计划三级计划管理模式的具体内容管理模式的具体内容 及时的月计划及时的月计划 完善的周计划完善的周计划 详细的日计划详细的日计划 33第二部分第二部分生产计划系统生产计划系统的内容与功能的内容与功能34一一.生产计划的内容与分类生产计划的内容与分类35计划计划是一切工作的开始，是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半！良好的计划是成功的一半！36什么是计划什么是计划工作之前的准备、安排以及人力工作之前的准备、安排以及人力资源、物料、设备的筹集与配合。资源、物料、设备的筹集与配合。37何为有计划何为有计划 有目标地做事有目标地做事 定量做事定量做事 限制成本做事限制成本做事 谁做事谁做事 如何做事如何做事 怎么做事怎么做事38何为无计划何为无计划边想边干 边干边问不知道下边该干什么 以前的事不知谁做的以后的事不知由谁做 不知道应该干多少不知道哪个先哪个后 不知道这事谁来管不知道我管谁 不知道还需要什么不知道需要多少 不知道哪个货先出不知道什么时候出货39无计划的后果是什么无计划的后果是什么 生产生产误了误了 品质品质差了差了 人心人心散了散了 工作工作乱了乱了 效率效率低了低了 成本成本高了高了 市场市场没了没了40什么是生产计划什么是生产计划 是指对于与生产相关的活动所进是指对于与生产相关的活动所进行的事前的论证、准备、设计与安排。行的事前的论证、准备、设计与安排。人员安排人员安排 设备的配置设备的配置 物料的配合物料的配合 生产周期的确定生产周期的确定 工艺与工序的编排工艺与工序的编排 品质控制等品质控制等41生产计划的分类生产计划的分类 从时间上分：年、季、月、周、日。从时间上分：年、季、月、周、日。按部门分：生产部、车间、班组。按部门分：生产部、车间、班组。按类别分：生产进度、设备、人员。按类别分：生产进度、设备、人员。42生产计划的主要内容生产计划的主要内容 作业计划作业计划 材料计划材料计划 人员配置计划人员配置计划 单件作业计划单件作业计划 订单材料计划订单材料计划 生产线的编排与人员配置生产线的编排与人员配置成批作业计划成批作业计划 常用材料计划常用材料计划各车间人员配置各车间人员配置大量作业计划大量作业计划 耗用材料计划耗用材料计划各班组各班组(工序工序)人员配置人员配置连续加工作业计划连续加工作业计划 不同订单间的人员比例不同订单间的人员比例标准化服务作业计划标准化服务作业计划 不同工序间的人员比例不同工序间的人员比例43生产计划的时效要求生产计划的时效要求 年计划：一般在实施前的前年计划：一般在实施前的前1 1个月完成个月完成 月计划：一般在实施前的前月计划：一般在实施前的前3 3天完成天完成 周计划：一般在实施前的前一天完成周计划：一般在实施前的前一天完成44二二.生产计划系统生产计划系统 的功能与作用的功能与作用45 生产计划系统是确保生产计划顺序制定，生产计划系统是确保生产计划顺序制定，并且具有科学性和可操作性的基本保证。并且具有科学性和可操作性的基本保证。46生产计划系统的五大功能生产计划系统的五大功能 计划功能计划功能 预测功能预测功能 管理功能管理功能 监督功能监督功能 协调功能协调功能 47生产计划系统的作用生产计划系统的作用 1.1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2.2.机机器器时时数数都都是是预预先先安安排排好好的的，因因此此可可以以一一目目了了然然，心中有数。心中有数。3.3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4.4.周周生生产产计计划划更更可可进进一一步步分分解解成成日日计计划划，以以供供基基层层生生产管理人员控制。产管理人员控制。5.5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。作适当的调整。48生产计划难以发挥作用的原因生产计划难以发挥作用的原因 领导的轻视领导的轻视 技能的缺乏技能的缺乏 闭门造车闭门造车 要求不严要求不严 缺少配合缺少配合 资源短缺资源短缺 49发挥生产计划系统发挥生产计划系统积极作用的十大原则积极作用的十大原则 强调计划的原则强调计划的原则 以计划为主线的监控原则以计划为主线的监控原则 跟踪协调原则跟踪协调原则 阶段检查原则阶段检查原则 专人负责的原则专人负责的原则 50发挥生产计划系统发挥生产计划系统积极作用的十大原则积极作用的十大原则 及时下达的原则及时下达的原则 统一性的原则统一性的原则 注意轻重原则注意轻重原则 先后顺序原则先后顺序原则 逐个完成原则逐个完成原则 51第三部分第三部分如何建立高效运作如何建立高效运作的生产计划系统的生产计划系统52 生产计划系统是由人、文件、表单及生产计划系统是由人、文件、表单及图板、信息网络所共同组成的一个开放型图板、信息网络所共同组成的一个开放型的功能体。的功能体。53一一.生产计划系统的构成生产计划系统的构成 54构成生产计划系统的三大子系统构成生产计划系统的三大子系统 生产计划系统生产计划系统组组织织体体系系表表单单体体系系运运作作体体系系55生产计划的组织体系生产计划的组织体系生产计划组织体系的功能生产计划组织体系的功能 收集制定生产计划所需要的信息收集制定生产计划所需要的信息 分析生产任务分析生产任务 拟定生产计划拟定生产计划 对生产计划进行研究论证对生产计划进行研究论证 批准生产计划批准生产计划 检讨与修正生产计划检讨与修正生产计划 补充生产计划补充生产计划56生产计划的表单体系生产计划的表单体系 表单体系表单体系统统计计类类表表单单分分析析类类表表单单监监控控类类表表单单执执行行情情况况表表单单计计划划类类表表单单57生产计划运作体系生产计划运作体系生产计划运作体系生产计划运作体系计计划划的的制制作作计计划划的的研研究究计计划划的的管管理理计计划划的的监监控控计计划划的的总总结结58生产计划系统不完善的表现生产计划系统不完善的表现 交期拖延交期拖延 生产秩序混乱生产秩序混乱 经常加班经常加班 物料供应衔接不上物料供应衔接不上 生产管理人员忙作一团生产管理人员忙作一团 生产效率低生产效率低 产品质量不稳定等产品质量不稳定等59“人员人员”是组成系统的灵魂是组成系统的灵魂 计划系统人员的基本素质要求计划系统人员的基本素质要求 “人员人员”在系统中所起的作用在系统中所起的作用 60“文件文件”是系统运作的规范是系统运作的规范 61“表单表单”是系统运作的基础是系统运作的基础 “表单表单”基本要求的基本要求的“四化四化”系统化系统化 规范化规范化 标准化标准化 模式化模式化 62“表单表单”是系统运作的基础是系统运作的基础 “表单表单”的的“三要三不要三要三不要”要简单，不要繁琐要简单，不要繁琐 要通俗，不要深奥要通俗，不要深奥 要稳定，不要变来变去要稳定，不要变来变去63“表单表单”是系统运作的基础是系统运作的基础“表单表单”的的“一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点”以以“指导生产指导生产”为中心为中心 以以“便于操作便于操作”、“易于管理易于管理”为基为基本点本点 64“表单表单”是系统运作的基础是系统运作的基础“表单表单”的的“十六字方针十六字方针”领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致65“图板图板”是系统状态良好的标志是系统状态良好的标志 生产计划明细生产计划明细 重点计划明示重点计划明示 车间计划指示车间计划指示 订单计划指示订单计划指示 计划及进度对照计划及进度对照 计划及物料到位明示计划及物料到位明示 计划变更通知计划变更通知66二二.生产计划系统的特点生产计划系统的特点67生产计划系统要具生产计划系统要具有相对的稳定性有相对的稳定性 生产计划系统稳定性的意义生产计划系统稳定性的意义 稳定性的具体要求：稳定性的具体要求：5M1E5M1E 68生产计划系统要具生产计划系统要具有充分的开放性有充分的开放性 69信息传递的媒体信息传递的媒体 生产交接单生产交接单 工票工票 物料进仓单物料进仓单 生产报表生产报表70信息传递的网络信息传递的网络 财务财务生产生产业务业务工艺工艺车间车间客户客户品质品质采购采购生产计划系统生产计划系统71信息的分解信息的分解零部件展开工序分明材料计划基准生产计划发外加工库存技术支持工序生产能力数据库零部件数据库材料供应周期数据库工艺技术资料库外加工数据库库存数据库72要注意控制系统和成本要注意控制系统和成本 生产计划系统成本的组成生产计划系统成本的组成 生产计划系统成本的测算生产计划系统成本的测算 生产计划系统成本的控制生产计划系统成本的控制 73要努力提高系统的效率要努力提高系统的效率 衡量系统效率的指标衡量系统效率的指标 效率的判定效率的判定 74衡量系统效率的指标衡量系统效率的指标 生产计划能够按时完成生产计划能够按时完成 符合生产实际符合生产实际 制定计划的程序完善，运作合理制定计划的程序完善，运作合理 计划的可行性强，达成率高计划的可行性强，达成率高 较少的修改与补充较少的修改与补充 如有临时的变动，应及时迅速如有临时的变动，应及时迅速 有必要的应变空间有必要的应变空间75衡量系统效率的指标衡量系统效率的指标 下达及时下达及时 计划的执行监控有利计划的执行监控有利 生产跟踪紧密生产跟踪紧密 信息反馈准确及时信息反馈准确及时 人员素质高，责任心强人员素质高，责任心强 制度、表单规范，表述准确制度、表单规范，表述准确76三三.怎样建立生产计划系统怎样建立生产计划系统77 生产计划系统的建立，主要有四个方面生产计划系统的建立，主要有四个方面的任务：人员配置、制度建立、表单完善的任务：人员配置、制度建立、表单完善和运作控制。和运作控制。78生产计划系统的人员要求生产计划系统的人员要求 工作责任工作责任 反应能力反应能力 数据能力数据能力 统筹能力统筹能力 专业知识专业知识 沟通能力沟通能力79生产计划系统的人员筹备生产计划系统的人员筹备 内部选拔内部选拔 外部招聘外部招聘80生产计划系统的人员培训生产计划系统的人员培训81生产计划系统的人员管理生产计划系统的人员管理 人员配置人员配置 合理分工合理分工 日常管理日常管理 考核考核82四四.生产计划系统生产计划系统 是怎样运作的是怎样运作的83 生产计划系统的运作，是指生产计划的生产计划系统的运作，是指生产计划的制定、论证、发放与监控的全过程。系统制定、论证、发放与监控的全过程。系统只有正常运作，才能达到高效率。只有正常运作，才能达到高效率。84生产计划系统的运作特点生产计划系统的运作特点 计划过程计划过程信息信息计划计划资源和管理资源和管理85怎样制定生产计划怎样制定生产计划 计划的计划的“设计设计”计划的计划的“制程制程”计划的计划的“品检品检”86生产计划的论证生产计划的论证 论证的材料论证的材料 论证的人员论证的人员 论证的过程论证的过程 87论证的材料论证的材料 生产能力生产能力 生产负荷生产负荷 富裕的生产空间富裕的生产空间 材料供应状况材料供应状况 设备状况设备状况 人员配置情况人员配置情况 工艺技术准备工艺技术准备 客户要求客户要求 生产现场情况生产现场情况 交货期交货期 品质要求品质要求88生产计划发放应注意的问题生产计划发放应注意的问题 常见的计划知会形式常见的计划知会形式 提前通知提前通知 不告知生产计划的总额不告知生产计划的总额 不告知生产计划的全部不告知生产计划的全部 89第四部分第四部分生产计划的制定与管理生产计划的制定与管理90一一.生产计划的制定生产计划的制定 91什么是生产能力什么是生产能力 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。92决定产能的步骤决定产能的步骤 1.决定毛产能 假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。93决定1周毛产能 部门部门可用可用机器数机器数人员人员编制编制总人数总人数可用可用天数天数每天每天班数班数每班每班时数时数毛产能标准毛产能标准直接工时直接工时车床车床101107381680铣床铣床8187381344磨床磨床121127382016装配装配236738100894以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为:10X7X3X8=168010X7X3X8=1680工时工时 95 2.决定计划产能 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。96决定1周计划产能 部门部门可用可用机器数机器数人员人员编制编制总人数总人数可用可用天数天数每天每天班数班数每班每班时数时数毛产能标准毛产能标准直接工时直接工时车床车床1011052101000铣床铣床8185210800磨床磨床1211252101200装配装配236521060097 实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为:10X5X2X10=1000工时98 3.决定有效（可用）的产能 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。99决定1周有效产能 部门部门计划标计划标准工时准工时工作时间工作时间目标百分比目标百分比良良 率率百分比百分比有效产能标有效产能标准直接工时准直接工时车床车床100080%90%720铣床铣床80095%80%608磨床磨床120085%90%918装配装配60090%85%459100 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为:1000X80X90=720工时 101产能分析主要针对哪几个方面产能分析主要针对哪几个方面 1.做何种产品以及此产品的制造流程。2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.材料的准备前置时间。5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。102人力负荷如何进行分析人力负荷如何进行分析项目内容项目内容零件一零件一零件二零件二零件三零件三总总 计计标准工时标准工时5分钟分钟10分钟分钟12分钟分钟27分钟分钟计划产量计划产量1800个个1200个个600个个3600个个需要工时需要工时150小时小时200小时小时120小时小时470小时小时1.1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时。依据计划产量、标准工时计算所需总工时。103 2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时（每人每天工作时间X每周工作日）X（1十时间宽松率）时间宽松率=1工作时间目标百分比（假 设为90）10 人员需求=470（10X6）X（110）=8.6人104机器负荷如何进行分析机器负荷如何进行分析 1.对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。2.计算每种机器的产能负荷：例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs105每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10总啤机数=10台开机率=90则10台机24小时总产能=每分钟生产量X每天作业时间（1+时间宽松率）X机器台数X开机率=80X1440（110）X10X90=942545即10台啤机24小时总产能为942545pcs。106 3.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数计划生产日数=每日应生产数 4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。107短期的生产能力如何调整短期的生产能力如何调整 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。108制定生产计划的基本要求制定生产计划的基本要求 交期原则交期原则 实事求是的原则实事求是的原则 作业量平衡原则作业量平衡原则109如何选择计划的表达形式如何选择计划的表达形式 因计划的级别不同采取不同的形式因计划的级别不同采取不同的形式 根据计划接受者的层次不同，采取根据计划接受者的层次不同，采取 不同的形式不同的形式 根据计划的内容不同选择不同的形式根据计划的内容不同选择不同的形式 经常生产的产品和偶尔生产的产品以经常生产的产品和偶尔生产的产品以 及新产品，计划的形式不同及新产品，计划的形式不同110制定生产计划的基本程序制定生产计划的基本程序 为什么要有程序？为什么要有程序？程序是什么？程序是什么？生产计划的制定程序生产计划的制定程序111制定生产计划要注意的问题制定生产计划要注意的问题 分工明确分工明确 注意全面收集信息注意全面收集信息 要按程序运作要按程序运作112二二.生产计划的管理生产计划的管理 113生产计划的信息管理生产计划的信息管理 市场信息市场信息 客户订货资料客户订货资料 生产能力生产能力 物料供应物料供应 114产品编号系统与生产编号系统产品编号系统与生产编号系统 编号系统的意义编号系统的意义 编号的注意事项编号的注意事项 产品编号系统产品编号系统 生产编号系统生产编号系统115生产计划文件管理生产计划文件管理 生产计划的发放生产计划的发放 生产计划的存档生产计划的存档 修订计划的一般程序修订计划的一般程序 116生产计划的动态调整生产计划的动态调整 定单更改引发的计划调整定单更改引发的计划调整 材料引发的计划调整材料引发的计划调整 设备引发的计划调整设备引发的计划调整117 4M变更如何实施及处理如果是订单变更引起如何处理案例：宏升五金制品有限公司做的机壳客户原要求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在做该订单，作为车间主管应该如何处理？118第五部分第五部分生产计划的实施生产计划的实施控制与进程协调控制与进程协调119一一.怎样进行生产控制怎样进行生产控制 120 生产计划制定出来，还只是迈出了第生产计划制定出来，还只是迈出了第一步，更重要的工作还是计划的执行监控一步，更重要的工作还是计划的执行监控121人员配置控制人员配置控制 人员配置是否合理人员配置是否合理 关键过程人员配置关键过程人员配置 班次安排的合理性班次安排的合理性122设备控制设备控制 设备投入数量设备投入数量 设备状况设备状况 工装、模具、夹具、刀具的数量和状态工装、模具、夹具、刀具的数量和状态123物料控制物料控制 物料核查物料核查 物料准备物料准备 物料消耗物料消耗124作业文件控制作业文件控制 加工图纸、工艺要求加工图纸、工艺要求 作业指导书作业指导书 检验标准检验标准125产品检测控制产品检测控制 检验标准检验标准 检验方法检验方法 检测器具检测器具126作业现场环境控制作业现场环境控制 物料的摆放物料的摆放 半成品、成品的摆放半成品、成品的摆放 合格品、不良品的标识合格品、不良品的标识127生产进度控制生产进度控制 日报表分析日报表分析 车间生产数量核查车间生产数量核查 半成品数量统计半成品数量统计 和计划进度比对和计划进度比对 必要的提前措施必要的提前措施128生产质量控制生产质量控制 首件报告首件报告 巡检记录巡检记录 成品检验报告成品检验报告 质量报表质量报表 必要的措施必要的措施129生产控制的三大特点生产控制的三大特点 生产控制的整体性生产控制的整体性 生产控制的分散性生产控制的分散性 控制活动中人的影响控制活动中人的影响 130生产控制的三大方式生产控制的三大方式 事后控制事后控制 事中控制事中控制 事前控制事前控制 131生产控制的基本程序生产控制的基本程序 制定控制标准制定控制标准 测量比较测量比较 控制决策控制决策 控制实施控制实施132二二.怎样进行生产协调怎样进行生产协调 133生产协调是为了达到生产协调是为了达到目标而进行的调整作业目标而进行的调整作业 协调是一种调整协调是一种调整 协调是一种平衡协调是一种平衡 协调是解决矛盾协调是解决矛盾 协调是为了大局利益协调是为了大局利益134生产协调的主要内容生产协调的主要内容 进度进度 品质品质 设备设备 工艺工艺 材料材料 货期货期 任务任务 时间时间 人员人员 产品产品 135月出货计划与月生产计划应如何协调月出货计划与月生产计划应如何协调 1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5.总数量是多少。6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。136周出货计划与生产计划如何协调周出货计划与生产计划如何协调 1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4.工艺流程是否有问题,有问题能否在规定时间内解决。5.环境是否适合生产产品环境的要求。137生产协调的手段生产协调的手段 生产异动报表生产异动报表 生产协调会生产协调会 生产协调通知单生产协调通知单138三三.怎样进行生产作业控制怎样进行生产作业控制139 生产作业控制是指在生产作业计划执生产作业控制是指在生产作业计划执行过程中，对于产品、零部件的数量和进行过程中，对于产品、零部件的数量和进度进行的控制。生产作业控制是实现生产度进行的控制。生产作业控制是实现生产计划的保证。计划的保证。140生产进度控制生产进度控制 生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施 进度控制的步骤进度控制的步骤 进度控制可分为哪几方面进度控制可分为哪几方面 常用进度控制工具有哪些常用进度控制工具有哪些 141生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施 1.增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工。2.延长工作时间：延长工作时间,进行双班制或三班制。3.改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4.外发加工：将一些订单进行外发加工。5.协调出贷计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6.减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。142进度控制的步骤进度控制的步骤 1.销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。2.销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3.根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4.物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5.采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。143进度控制的步骤进度控制的步骤 6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。7.检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8.货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9.制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。144进度控制可分为哪几方面进度控制可分为哪几方面 1.事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2.采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的进度控制）。3.进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。4.生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。145常用进度控制工具有哪些常用进度控制工具有哪些 1.各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。2.各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。3.各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。4.电脑系统：如有的公司建立起MRPERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。146流水线控制流水线控制 生产进度检查生产进度检查 产量低下原因产量低下原因 流水线控制的一般方法流水线控制的一般方法 147生产调度管理生产调度管理 生产调度工作的内容生产调度工作的内容 调度工作的基本要求调度工作的基本要求 调度工作组织调度工作组织 调度工作的管理调度工作的管理 148祝祝 各各 位位：工作顺利！新年快乐！工作顺利！新年快乐！谢谢参与！谢谢参与！149演讲完毕，谢谢观看！