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激励理论与管理下本讲稿第一页，共五十三页1 1 1 1 期望理论与应用期望理论与应用期望理论与应用期望理论与应用2 2 2 2 目标理论与应用目标理论与应用3 3 3 3 公平理论与应用公平理论与应用公平理论与应用公平理论与应用内容概要4 4 4 4 中国的激励理论与模式中国的激励理论与模式本讲稿第二页，共五十三页 过程型激励理论力图找出一些过程型激励理论力图找出一些变量变量来解释人们选择某一任务、作来解释人们选择某一任务、作出某一程度的努力，并持续作出努力的出某一程度的努力，并持续作出努力的行为过程行为过程，这些变量主要是刺激、，这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望，并研究这些变量是怎样驱力、强化和期望，并研究这些变量是怎样交互作用交互作用来影响某一因变来影响某一因变量的。过程型激励理论主要包括期望理论、目标理论、公平理论。量的。过程型激励理论主要包括期望理论、目标理论、公平理论。本讲稿第三页，共五十三页 美国心理学家弗隆（美国心理学家弗隆（V.H.VroomV.H.Vroom）在）在19641964年出版的年出版的工作与激励工作与激励一书中首次提出了激励的期望理论。一书中首次提出了激励的期望理论。1 1 期望理论与应用期望理论与应用1.1 期望理论的一般概念期望理论的一般概念本讲稿第四页，共五十三页 期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度，也就是被激期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度，也就是被激发出的力量（积极性）的强弱，取决于他对这一工作目标价值发出的力量（积极性）的强弱，取决于他对这一工作目标价值（效价效价）大小和达到该目标可能性（）大小和达到该目标可能性（期望值期望值）高低的估计。）高低的估计。本讲稿第五页，共五十三页 （1 1）效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。效价有正）效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。效价有正值、零、负值之分。值、零、负值之分。（2 2）期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。如果估计完全可能实现，）期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。如果估计完全可能实现，这时概率为最大（这时概率为最大（P=1P=1）；反之，如果估计完全不可能实现，这时概率为最小（）；反之，如果估计完全不可能实现，这时概率为最小（P=0P=0）。）。本讲稿第六页，共五十三页 期望理论认为，激励力量的大小，不单取决于效价或期望期望理论认为，激励力量的大小，不单取决于效价或期望值的大小，而取决于二者的合力的大小。值的大小，而取决于二者的合力的大小。E高高V高高=M高高E中中V中中=M中中E低低V低低=M低低E高高V低低=M低低E低低V高高=M低低本讲稿第七页，共五十三页 个人通过自己的行为所达到的结果（目标）可以分为两个层次，第一个层次是个人通过自己的行为所达到的结果（目标）可以分为两个层次，第一个层次是组组织目标织目标，第二个层次是，第二个层次是个人目标个人目标。这两个层次的目标之间是有联系的，第一个层次的。这两个层次的目标之间是有联系的，第一个层次的目标是带有目标是带有工具性工具性的，是达到第二个层次目标的手段，而第二个层次的目标才是个人的，是达到第二个层次目标的手段，而第二个层次的目标才是个人真正的目的。把工具性或手段性（真正的目的。把工具性或手段性（InstrumentalityInstrumentality）引入到期望理论中，将）引入到期望理论中，将V V与与E E结合起来，在西方就简称为结合起来，在西方就简称为VIEVIE激励模式。激励模式。1.2 期望理论的期望理论的VIE模式模式本讲稿第八页，共五十三页激励力量激励力量=效价效价期望值期望值活动：活动：个体期望获得不同概率结果基础上个体期望获得不同概率结果基础上所执行的活动所执行的活动 IaIaI I IbIb Ic Ic第第一一水水平平输输出出（组组织织目目标标）第第二二水水平平输输出出（个个体体目目标标）纯效价纯效价（满意（满意-不满意）不满意）反馈联系反馈联系本讲稿第九页，共五十三页1.3 期望理论的应用期望理论的应用 （1 1）奖金的发放与绩效挂钩）奖金的发放与绩效挂钩 期望理论可以指导企业奖金制度的实施，用期望理论指导奖金制度的实施，就是要提期望理论可以指导企业奖金制度的实施，用期望理论指导奖金制度的实施，就是要提高奖金制度的效价和期望值。高奖金制度的效价和期望值。（2 2）期望理论在思想政治工作中的应用）期望理论在思想政治工作中的应用 思想政治工作在具体的工作方法上要注意因人而异、有的放矢和对症下思想政治工作在具体的工作方法上要注意因人而异、有的放矢和对症下药，不能千篇一律。同一个目标，对于不同的人来说，其效价与期望值是不药，不能千篇一律。同一个目标，对于不同的人来说，其效价与期望值是不同的，同一个人在不同时期所期望的对象和目标也会发生变化。同的，同一个人在不同时期所期望的对象和目标也会发生变化。本讲稿第十页，共五十三页案例：揭榜的积极性有多高案例：揭榜的积极性有多高 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金80008000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物废物”？所以只能说有一半把握吧！？所以只能说有一半把握吧！本讲稿第十一页，共五十三页 可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8OOO8OOO元奖金大概跑不了，元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头好出风头”、“财迷心窍财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力不自量力”的的他反复推敲斟酌，他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？拿不定主意：去揭榜，还是不揭？本讲稿第十二页，共五十三页 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：以表达，归纳在下表中：奖酬奖酬R R取值范取值范围围给国家建给国家建设做贡献设做贡献工作本身兴工作本身兴趣与挑战趣与挑战荣荣誉誉恶化同恶化同事关系事关系奖奖金金绩效期望绩效期望E E1 10-10-10.50.5奖酬期望奖酬期望E E2 2I I0-10-10.20.20.30.30.50.50.80.81 1奖酬效价奖酬效价VIVI-1-1-1-10.80.80.50.50.20.2-1-10.20.2本讲稿第十三页，共五十三页2 2 目标理论与应用目标理论与应用 目标管理理论作为一种激励理论，最早由美国著名的管理学家德鲁目标管理理论作为一种激励理论，最早由美国著名的管理学家德鲁克（克（P.F.DruckerP.F.Drucker）于）于2020世纪世纪5050年代中期提出来的。后来由洛克年代中期提出来的。后来由洛克（F.A.LockeF.A.Locke）、沃迪因（）、沃迪因（G.OrdiorneG.Ordiorne）等人将该理论发展并运用于）等人将该理论发展并运用于组织管理的各个层面，成为一种职工参与组织管理的激励技术。组织管理的各个层面，成为一种职工参与组织管理的激励技术。本讲稿第十四页，共五十三页2.1 2.1 目标的一般分析目标的一般分析 当人在掌握某种技能时，有无明确的目的与要求，是区别练习和简当人在掌握某种技能时，有无明确的目的与要求，是区别练习和简单重复的基本特征。在掌握技能的过程中，练习者为自己确立一定的单重复的基本特征。在掌握技能的过程中，练习者为自己确立一定的“目标目标”，对于提高练习的结果具有重要意义。，对于提高练习的结果具有重要意义。2.1.1 目标的激励作用目标的激励作用本讲稿第十五页，共五十三页 在企业管理中，人们的经济行为都是有目标的计划行为。一个企业有自在企业管理中，人们的经济行为都是有目标的计划行为。一个企业有自己的总的目标体系，而每一个工人都有自己的具体的生产指标，总之，企业己的总的目标体系，而每一个工人都有自己的具体的生产指标，总之，企业中人们的任何行为都是为了达到某个目标。中人们的任何行为都是为了达到某个目标。在企业管理中，目标是一种外在现象，它可以是物质的，如一定的产量、质在企业管理中，目标是一种外在现象，它可以是物质的，如一定的产量、质量指标，也可以是精神的或理想的对象，如达到一定的技术水平、文化水平、思量指标，也可以是精神的或理想的对象，如达到一定的技术水平、文化水平、思想水平。想水平。本讲稿第十六页，共五十三页 目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定行为目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学界把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机的方向。心理学界把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程就是激励。到达成目标的过程就是激励。本讲稿第十七页，共五十三页 从心理学的角度分析目标，主要从目标的性质和目标的高低两个方面进行。目标的性从心理学的角度分析目标，主要从目标的性质和目标的高低两个方面进行。目标的性质即人们期望什么样的目标，目标的高低即人们对目标的抱负水平。质即人们期望什么样的目标，目标的高低即人们对目标的抱负水平。2.1.2 目标的期望与抱负水平目标的期望与抱负水平 （1 1）目标的期望：目标就是人所期望达到的成就和结果。不同民族、不）目标的期望：目标就是人所期望达到的成就和结果。不同民族、不同文化背景的人对所谓目标可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完同文化背景的人对所谓目标可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。全有着根本不同的理解。（2 2）目标的抱负水平：一个人对目标的抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量）目标的抱负水平：一个人对目标的抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。标准的心理需求。本讲稿第十八页，共五十三页2.2 2.2 目标管理法目标管理法 美国管理专家德鲁克在美国管理专家德鲁克在19541954年出版的年出版的管理的实践管理的实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张目标管理和自我控制的主张”，认为，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。费的可能性越大。”2.2.1 目标管理法的提出目标管理法的提出本讲稿第十九页，共五十三页 目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。2.2.2 目标管理法的概念目标管理法的概念 目标是在上级和下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现目标是在上级和下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现这种目标的程度来评价的。目标是任何一个管理部门努力前进的终点或这种目标的程度来评价的。目标是任何一个管理部门努力前进的终点或目的地。目的地。本讲稿第二十页，共五十三页 （1 1）目标的具体性：目标越具体，对工作的指导性越强。）目标的具体性：目标越具体，对工作的指导性越强。2.2.3 目标管理法中目标的属性目标管理法中目标的属性 （2 2）目标的参与性：职工参与目标设置，易于接受并实现目标。）目标的参与性：职工参与目标设置，易于接受并实现目标。（3 3）目标的反馈性：对目标过程的反馈可以调整行为，激励员工。）目标的反馈性：对目标过程的反馈可以调整行为，激励员工。（4 4）目标的竞争性：员工为目标而竞争，会使他们的工作更为努力。）目标的竞争性：员工为目标而竞争，会使他们的工作更为努力。（5 5）目标的困难性：适度的困难使目标具有挑战性，激发员工努力。）目标的困难性：适度的困难使目标具有挑战性，激发员工努力。（6 6）目标的可接受性：员工同意和接受目标，能自觉自愿地去努力。）目标的可接受性：员工同意和接受目标，能自觉自愿地去努力。本讲稿第二十一页，共五十三页2.2.4 目标管理的具体做法目标管理的具体做法设立目标设立目标 企业设立总目标，企业设立总目标，职工积极主动地参与职工积极主动地参与目标的设立，或者就目标的设立，或者就选择什么目标提出建选择什么目标提出建议，或者至少能和上议，或者至少能和上级一起讨论并认同这级一起讨论并认同这些目标。些目标。过程管理过程管理过程管理过程管理考评效果考评效果考评效果考评效果 用一整套管理用一整套管理控制的方法去实施控制的方法去实施目标。目标。对照既定目标来对照既定目标来考评效果，并讨论未考评效果，并讨论未达成目标的原因，同达成目标的原因，同时，为下一个目标管时，为下一个目标管理周期创造更好的条理周期创造更好的条件，以利于设立新目件，以利于设立新目标。标。本讲稿第二十二页，共五十三页 （1 1）目标管理迫使人们事先制定计划。）目标管理迫使人们事先制定计划。2.2.5 目标管理的优点目标管理的优点 （2 2）目标过程中的反馈有利于沟通上下左右的意见。）目标过程中的反馈有利于沟通上下左右的意见。（3 3）目标管理承认职工的个人差异，并允许每个人各自设立自己的目标。）目标管理承认职工的个人差异，并允许每个人各自设立自己的目标。（4 4）下级参与目标的设立，可以增进对目标的理解和接受程度。）下级参与目标的设立，可以增进对目标的理解和接受程度。（5 5）目标管理可以对结果和目标之间的偏差进行定期和系统的考评。）目标管理可以对结果和目标之间的偏差进行定期和系统的考评。（6 6）企业利益与职工利益便于统一。）企业利益与职工利益便于统一。本讲稿第二十三页，共五十三页 （1 1）在有些情况下很难设置具体目标。）在有些情况下很难设置具体目标。2.2.6 目标管理的缺点目标管理的缺点 （2 2）固定的目标可能给整个体制带来僵化性。）固定的目标可能给整个体制带来僵化性。（3 3）目标管理较费时间，而且文件繁多加重了行政管理的工作量。）目标管理较费时间，而且文件繁多加重了行政管理的工作量。（4 4）定量化不明显的指标无法纳入目标管理当中。）定量化不明显的指标无法纳入目标管理当中。（5 5）目标管理中如果出现意见的分歧，效果就会大打折扣。）目标管理中如果出现意见的分歧，效果就会大打折扣。本讲稿第二十四页，共五十三页2.2.7 目标管理与任务管理的区别目标管理与任务管理的区别任任务务管管理理目目标标管管理理体体力力不不思思考考不不需需要要创创造造性性别别人人规规定定一一切切行行动动不不负负责责任任没没有有主主体体性性体体力力加加能能力力思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任确确立立主主体体性性本讲稿第二十五页，共五十三页任任务务管管理理体体力力不不思思考考不不需需要要创创造造性性别别人人规规定定一一切切行行动动不不负负责责任任没没有有主主体体性性 任务管理是从任务管理是从“人只要有体力就可以人只要有体力就可以”这一观点出发，因此不这一观点出发，因此不需要思考和创造性，一切都听别人的指使，自己只是单纯地需要思考和创造性，一切都听别人的指使，自己只是单纯地“干活干活”，即只是行动，因此本人可不负责任，更没有主体性。，即只是行动，因此本人可不负责任，更没有主体性。本讲稿第二十六页，共五十三页目目标标管管理理体体力力加加能能力力思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任确确立立主主体体性性 目标管理首先确立了人的主体性，从这点出发，领导者把责任交给目标管理首先确立了人的主体性，从这点出发，领导者把责任交给下属，使其有责任，行动时也不单纯只是行动，还要收集情报，并且自下属，使其有责任，行动时也不单纯只是行动，还要收集情报，并且自己安排自己。在行动时，既需要创造性，也需要思考。这样，对于人来己安排自己。在行动时，既需要创造性，也需要思考。这样，对于人来说，既需要有体力，还需要有能力，这就需要培养和教育。说，既需要有体力，还需要有能力，这就需要培养和教育。本讲稿第二十七页，共五十三页3 3 公平理论与应用公平理论与应用 1963 1963年，美国北卡罗来纳大学教授亚当斯年，美国北卡罗来纳大学教授亚当斯(J.S.Adans)(J.S.Adans)发表了发表了他的论文他的论文对公平的理解对公平的理解，随后于，随后于19651965年又发表了年又发表了在社会交在社会交换中的不公平换中的不公平一文，从而提出了公平理论的观点。一文，从而提出了公平理论的观点。本讲稿第二十八页，共五十三页3.1 3.1 公平理论的一般概念公平理论的一般概念 公平理论是指，人们总要将自己所作的贡献和所得的报酬，公平理论是指，人们总要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，如果这两与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感；如果这两者之间的比者之间的比值相等，双方就都有公平感；如果这两者之间的比值不相等，双方就都有不公平感。值不相等，双方就都有不公平感。OpOp代表一个人对他自己所获报酬的感觉代表一个人对他自己所获报酬的感觉IpIp代表一个人对他自己所作贡献的感觉代表一个人对他自己所作贡献的感觉OoOo代表一个人对他人所获报酬的感觉代表一个人对他人所获报酬的感觉IoIo代表一个人对他人所作贡献的感觉代表一个人对他人所作贡献的感觉本讲稿第二十九页，共五十三页自己自己他人他人比较过程比较过程不公平不公平公平公平不公平不公平本讲稿第三十页，共五十三页 （1 1）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。（2 2）一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，）一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。而且也受到报酬的相对值的影响。（3 3）需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；）需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。本讲稿第三十一页，共五十三页3.2 3.2 组织中的投入与产出组织中的投入与产出投入（贡献）投入（贡献）产出（报酬）产出（报酬）年龄年龄挑战性的工作挑战性的工作出勤出勤奖金奖金人际沟通技巧人际沟通技巧工作津贴（车位与办公室）工作津贴（车位与办公室）工作努力（长期）工作努力（长期）工作保障工作保障教育水平教育水平工作单调乏味工作单调乏味工作经历工作经历升职升职工作业绩工作业绩认可认可个人表现个人表现责任责任业务经验业务经验工资工资社会地位社会地位资历资历技能技能地位的标志地位的标志培训培训工作条件工作条件本讲稿第三十二页，共五十三页3.3 3.3 不公平的后果及消除方式不公平的后果及消除方式 不公平会引起个体以及个体之间的不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑紧张焦虑。由于紧张焦虑是一。由于紧张焦虑是一种不愉快的情绪体验，因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平。为了种不愉快的情绪体验，因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，个体会从削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，个体会从六种方法六种方法选择若干项采取行动。选择若干项采取行动。本讲稿第三十三页，共五十三页 （1 1）个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。）个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。（2 2）个体可以通过改变其产出以恢复公平感。）个体可以通过改变其产出以恢复公平感。（3 3）个体可以对其投入与产出进行心理曲解。）个体可以对其投入与产出进行心理曲解。（4 4）个体可以离职或者要求调到其他部门工作。）个体可以离职或者要求调到其他部门工作。（5 5）个体可以通过更换参照对象以减弱不公平感。）个体可以通过更换参照对象以减弱不公平感。（6 6）个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。）个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。本讲稿第三十四页，共五十三页案例：林肯电气公司案例：林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为4444亿美元，拥有亿美元，拥有24002400名员工，并且名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法，该公司形成了一套独特的激励员工的方法，该公司9090的销售额来自于生产弧焊设备和辅的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的奖金制度。在过去的5656年中，平均奖金额是基本工资的年中，平均奖金额是基本工资的9595，该公司中相当一部分，该公司中相当一部分员工的年收入超过员工的年收入超过1010万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为4400044000美元左右，美元左右，远远超过制造业员工年收入远远超过制造业员工年收入1700017000美元的平均水平。美元的平均水平。公司自公司自19581958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在 本讲稿第三十五页，共五十三页经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周有时甚至为了维持每周3030小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生有压力的氛围，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自司的总体生产率是他们的两倍。自2020世纪世纪3030年代经济大萧条以后，公司年年年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福幸福杂志评为全美十佳管理企业。杂志评为全美十佳管理企业。本讲稿第三十六页，共五十三页 讨论与思考：讨论与思考：林肯电气公司如何运用期望理论、目标理论、公平理论这林肯电气公司如何运用期望理论、目标理论、公平理论这三种激励理论来激励员工？三种激励理论来激励员工？本讲稿第三十七页，共五十三页 已在实际应用中被证实行之有效的中国的激励理论及模式主要有已在实际应用中被证实行之有效的中国的激励理论及模式主要有三种：一种是同步激励论，一种是公平差别阈理论，一种是激励与去三种：一种是同步激励论，一种是公平差别阈理论，一种是激励与去激励因素连续带模式。激励因素连续带模式。4 4 中国的激励理论与模式中国的激励理论与模式本讲稿第三十八页，共五十三页4.1 4.1 同步激励论同步激励论 同步激励论认为，人既有同步激励论认为，人既有自然需要自然需要又有又有社会需要社会需要，因此，因此物质激励物质激励与与精神激励精神激励是统一的，互为前提与条件，不能对立、孤立运用，是统一的，互为前提与条件，不能对立、孤立运用，应该统一、综合、同步运用。应该统一、综合、同步运用。只有物质激励与精神激励都处于高值时才有最大的激励力量，两个只有物质激励与精神激励都处于高值时才有最大的激励力量，两个维度中只要有一个维度处于低值时，就不能获得最佳、最大的激励力量。维度中只要有一个维度处于低值时，就不能获得最佳、最大的激励力量。本讲稿第三十九页，共五十三页4.2 4.2 公平差别阈的理论与模式公平差别阈的理论与模式 亚当斯的公平理论研究的是人们与一个和自己条件相等的人进行比亚当斯的公平理论研究的是人们与一个和自己条件相等的人进行比较时的公平感问题，而公平差别阈理论研究的是人们与一个和自己条件较时的公平感问题，而公平差别阈理论研究的是人们与一个和自己条件不相等的人进行比较时的公平感问题。不相等的人进行比较时的公平感问题。本讲稿第四十页，共五十三页4.2.1 4.2.1 公平差别阈的概念公平差别阈的概念 当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。而这个适宜、合理差不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。而这个适宜、合理差距的量值，就用距的量值，就用“公平差别阈公平差别阈”的概念与值来表示，也即能使两的概念与值来表示，也即能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。本讲稿第四十一页，共五十三页4.2.2 4.2.2 公平差别阈理论与模式的概念公平差别阈理论与模式的概念 当人们要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件不当人们要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件不相等的人的贡献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的相等的人的贡献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的差别，双方才会有公平感。差别，双方才会有公平感。OpOp代表一个人对他自己所获报酬的感觉代表一个人对他自己所获报酬的感觉IpIp代表一个人对他自己所作贡献的感觉代表一个人对他自己所作贡献的感觉OoOo代表一个人对他人所获报酬的感觉代表一个人对他人所获报酬的感觉IoIo代表一个人对他人所作贡献的感觉代表一个人对他人所作贡献的感觉本讲稿第四十二页，共五十三页自己自己他人他人比较过程比较过程公平公平不公平不公平公平公平本讲稿第四十三页，共五十三页4.2.3 4.2.3 公平差别阈的影响因素公平差别阈的影响因素 （1 1）客观因素）客观因素 社会政治、经济、文化条件均会影响公平差别阈的大小。社会政治、经济、文化条件均会影响公平差别阈的大小。（2 2）主观因素）主观因素 个人对公平差别阈的容忍力有很大的个体差异。个人对公平差别阈的容忍力有很大的个体差异。本讲稿第四十四页，共五十三页4.3 4.3 激励与去激励的连续带模式激励与去激励的连续带模式 在赫茨伯格关于激励因素和保健因素的双因素理论的基础上，在赫茨伯格关于激励因素和保健因素的双因素理论的基础上，又引入了一个新的因素又引入了一个新的因素去激励因素。去激励因素。本讲稿第四十五页，共五十三页4.3.1 4.3.1 激励、保健、去激励因素的含义激励、保健、去激励因素的含义 （1 1）激励因素能使人们产生满意感，提高人的积极性，提高工）激励因素能使人们产生满意感，提高人的积极性，提高工作效率作效率,如成就、认可等。如成就、认可等。（2 2）保健因素能防止人们产生不满意感，保护人的积极性，维）保健因素能防止人们产生不满意感，保护人的积极性，维持工作效率，如工资、工作条件等。持工作效率，如工资、工作条件等。（3 3）去激励因素能使人们产生不满意感，挫伤人的积极性，）去激励因素能使人们产生不满意感，挫伤人的积极性，降低工作效率，如拖欠工资、不公平的晋升。降低工作效率，如拖欠工资、不公平的晋升。本讲稿第四十六页，共五十三页4.3.2 4.3.2 激励与去激励因素的连续带模式激励与去激励因素的连续带模式 激励因素与去激励因素存在于两个端点，是两种极端的情激励因素与去激励因素存在于两个端点，是两种极端的情景。在这两种极端的激励与去激励因素之间，还存在许多强弱景。在这两种极端的激励与去激励因素之间，还存在许多强弱不等的激励形式，它们构成了一个连续带。不等的激励形式，它们构成了一个连续带。本讲稿第四十七页，共五十三页激励因素激励因素去激励因素去激励因素职职工工积积极极性性提提高高职职工工积积极极性性降降低低强强激激励励较较强强激激励励较较弱弱激激励励弱弱激激励励弱弱去去激激励励较较弱弱去去激激励励较较强强去去激激励励强强去去激激励励本讲稿第四十八页，共五十三页4.3.3 4.3.3 保健因素的位置保健因素的位置 保健因素在激励与去激励的连续带中只能起到强度水平较低保健因素在激励与去激励的连续带中只能起到强度水平较低的弱激励的作用，因此它的位置在的弱激励的作用，因此它的位置在较弱激励与弱激励的区域较弱激励与弱激励的区域。本讲稿第四十九页，共五十三页激励因素激励因素去激励因素去激励因素职职工工积积极极性性提提高高职职工工积积极极性性降降低低强强激激励励较较强强激激励励较较弱弱激激励励弱弱激激励励弱弱去去激激励励较较弱弱去去激激励励较较强强去去激激励励强强去去激激励励保健保健因素因素本讲稿第五十页，共五十三页4.3.1 4.3.1 激励与去激励因素的连续带模式与管理激励与去激励因素的连续带模式与管理 （1 1）在管理过程中注意区分哪些是能调动职工积极性的激）在管理过程中注意区分哪些是能调动职工积极性的激励因素，哪些只是防止职工出现不满意感的保健因素，哪些是励因素，哪些只是防止职工出现不满意感的保健因素，哪些是要挫伤群众积极性的去激励因素。要挫伤群众积极性的去激励因素。（2 2）采取措施，消除去激励因素，促进激励因素，使保健因素向激）采取措施，消除去激励因素，促进激励因素，使保健因素向激励因素转化，使职工的积极性能得到持续的提高。励因素转化，使职工的积极性能得到持续的提高。本讲稿第五十一页，共五十三页作业二：作业二：内容型激励理论和过程型激励理论有何区别？它们各自包括哪几内容型激励理论和过程型激励理论有何区别？它们各自包括哪几种具体的激励理论？联系实际，依据一种或几种激励理论，谈谈如何种具体的激励理论？联系实际，依据一种或几种激励理论，谈谈如何实施有效的激励。实施有效的激励。本讲稿第五十二页，共五十三页本讲稿第五十三页，共五十三页