企业薪酬管理—工具训练（PPT 73页）bvmw.pptx

企业薪酬管理工具训练战略、决战略、决战略、决战略、决策、文化策、文化策、文化策、文化的方针的方针的方针的方针团队、领团队、领团队、领团队、领导、激励导、激励导、激励导、激励的艺术的艺术的艺术的艺术制度、机制度、机制度、机制度、机制、管理制、管理制、管理制、管理的科学的科学的科学的科学2中国的企业家中国的企业家qq道与术上具备优势道与术上具备优势道与术上具备优势道与术上具备优势qq但在法的运用上欠缺但在法的运用上欠缺但在法的运用上欠缺但在法的运用上欠缺qq西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上产品本身，而是管理机制的建设与执行上产品本身，而是管理机制的建设与执行上产品本身，而是管理机制的建设与执行上3企业家应具备的知识中企业家应具备的知识中q人力资源开发能力人力资源开发能力人力资源开发能力人力资源开发能力q决策能力决策能力决策能力决策能力q风险承担能力风险承担能力风险承担能力风险承担能力q合作力合作力合作力合作力q人格吸引力人格吸引力人格吸引力人格吸引力45为什么要实行薪酬设计为什么要实行薪酬设计qq实现目标实现目标实现目标实现目标qq尊重人性尊重人性尊重人性尊重人性 人的三性：贪婪性人的三性：贪婪性人的三性：贪婪性人的三性：贪婪性 懒惰性懒惰性懒惰性懒惰性 好色性好色性好色性好色性6课程基本情况课程基本情况q薪酬的基本情况与企业需求薪酬的基本情况与企业需求薪酬的基本情况与企业需求薪酬的基本情况与企业需求q工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计q岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估q员工评估与定位员工评估与定位员工评估与定位员工评估与定位q薪酬调查与定位薪酬调查与定位薪酬调查与定位薪酬调查与定位q薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬系统的实施薪酬系统的实施薪酬系统的实施薪酬系统的实施q薪酬的管理制度薪酬的管理制度薪酬的管理制度薪酬的管理制度7第一章：薪酬的基本情况第一章：薪酬的基本情况薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成9薪酬是企业总成本的重要组成部分薪酬是企业总成本的重要组成部分q企业工资一般成本占企业总成本的企业工资一般成本占企业总成本的30%以上以上q薪酬能带来预期收益薪酬能带来预期收益q能激励员工能激励员工q能吸引优秀人才能吸引优秀人才10优秀的薪酬系统优秀的薪酬系统q对内的激励性对内的激励性q对外的竞争性对外的竞争性11目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区qq以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人qq工资涨上容易降着难工资涨上容易降着难工资涨上容易降着难工资涨上容易降着难qq工资保密制工资保密制工资保密制工资保密制qq高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标qq岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡qq竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理qq注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬qq富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司qq薪酬级别不合理薪酬级别不合理薪酬级别不合理薪酬级别不合理qq员工能力级别不合理员工能力级别不合理员工能力级别不合理员工能力级别不合理12薪酬系统设计的六个核心薪酬系统设计的六个核心13第二章：工作分析与岗位设计第二章：工作分析与岗位设计优秀的岗位说明书的基本的原则优秀的岗位说明书的基本的原则q目标明确原则目标明确原则q源于现实又高于现实的原则源于现实又高于现实的原则q指导和帮助的原则指导和帮助的原则q分工和协作统一的原则分工和协作统一的原则15岗位说明书由五个部分组成岗位说明书由五个部分组成岗位说明书岗位说明书岗位基本信息岗位基本信息岗位使命岗位使命岗位职责岗位职责能力素质要求能力素质要求关键业绩指标关键业绩指标16岗位说明书解决的问题岗位说明书解决的问题17q事事有人做事事有人做q人人有事做人人有事做18第三章：岗位价值评估第三章：岗位价值评估岗位评估的三种方法岗位评估的三种方法q海氏法海氏法q21级分类法级分类法q模型法模型法2021海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法qq海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作法又叫作法又叫作法又叫作“指导图指导图指导图指导图-形状构成法形状构成法形状构成法形状构成法”，qq它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华海于海于海于海于1951195119511951年研究开年研究开年研究开年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。发出来的，经过后期无数实践总结而成。发出来的，经过后期无数实践总结而成。发出来的，经过后期无数实践总结而成。qq海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。一职务一个评价点数。一职务一个评价点数。一职务一个评价点数。qq海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。22智能水平智能水平23解决问题能力解决问题能力24承担的职务责任承担的职务责任25海氏法海氏法海氏法海氏法认为认为所有所有所有所有职务职务所包含的最主要的付酬因素有三种：所包含的最主要的付酬因素有三种：所包含的最主要的付酬因素有三种：所包含的最主要的付酬因素有三种：职（智）能水平职（智）能水平职（智）能水平职（智）能水平 解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力 职务所承担的责任职务所承担的责任职务所承担的责任职务所承担的责任26海氏法岗位评估模型海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问智能与解决问智能与解决问题能力题能力题能力题能力承担责任承担责任承担责任承担责任27岗位模型的不能职务的权重岗位模型的不能职务的权重智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40%40%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70%70%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任60%60%承担责任承担责任承担责任承担责任50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任30%30%权重权重1 1权重权重权重权重2 228海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。评结果的准确性大打折扣。评结果的准确性大打折扣。评结果的准确性大打折扣。29第一步：标杆岗位的选取第一步：标杆岗位的选取 qq规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。qq标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：标杆岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。qq注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取选取选取选取 30第二步：准备好标杆岗位的工作说明书第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 qq工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。说明书能大大提高测评的有效性。说明书能大大提高测评的有效性。说明书能大大提高测评的有效性。qq没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。多。多。多。31第三步：成立专家评估小组第三步：成立专家评估小组 qq评估小组的人员由两部分组成评估小组的人员由两部分组成评估小组的人员由两部分组成评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）（外部与内部）（外部与内部）（外部与内部）qq企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。qq企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。qq企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。正的评价事务。正的评价事务。正的评价事务。32第四步：进行海氏评估法培训第四步：进行海氏评估法培训 qq这一步往往需要借助外部专家的力量。这一步往往需要借助外部专家的力量。这一步往往需要借助外部专家的力量。这一步往往需要借助外部专家的力量。qq海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。评技巧。评技巧。评技巧。qq在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。常了解才能从事测评工作。常了解才能从事测评工作。常了解才能从事测评工作。（今天的培训就是外部专（今天的培训就是外部专（今天的培训就是外部专（今天的培训就是外部专家培训）家培训）家培训）家培训）33第五步：对标杆岗位进行海氏评分第五步：对标杆岗位进行海氏评分 qq海氏的评分工作一定要慎重。海氏的评分工作一定要慎重。海氏的评分工作一定要慎重。海氏的评分工作一定要慎重。qq科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。楚后为止。楚后为止。楚后为止。qq测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作qq如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。轮测评会遭到很多人的反对。轮测评会遭到很多人的反对。轮测评会遭到很多人的反对。34第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 qq计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算岗位的海氏得分也很有技巧性。qq计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。种偏差降低到最低限度。种偏差降低到最低限度。种偏差降低到最低限度。qq各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。35qq减少内部人操作的弊端减少内部人操作的弊端减少内部人操作的弊端减少内部人操作的弊端 qq降低测评者的主观偏差降低测评者的主观偏差降低测评者的主观偏差降低测评者的主观偏差 1 1、精心挑选测评者、精心挑选测评者、精心挑选测评者、精心挑选测评者 2 2、职位说明书、职位说明书、职位说明书、职位说明书 3 3、试测、试测、试测、试测 4 4、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整、分析，差异大的除去与调整qq尽量结合到人的因素尽量结合到人的因素尽量结合到人的因素尽量结合到人的因素 qq根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 qq特殊岗位特殊对待特殊岗位特殊对待特殊岗位特殊对待特殊岗位特殊对待3637层级法适合的企业层级法适合的企业q高科技企业高科技企业q生产型企业生产型企业q职位不低职位不低30位的企业位的企业q重视管理职能与营销职能并重的企业重视管理职能与营销职能并重的企业38层级法的优点层级法的优点q策划程序少，操作简单策划程序少，操作简单策划程序少，操作简单策划程序少，操作简单q企业工资制度统一企业工资制度统一企业工资制度统一企业工资制度统一q企业内容易做到公平企业内容易做到公平企业内容易做到公平企业内容易做到公平q以年工资为基础以年工资为基础以年工资为基础以年工资为基础q评估与绩效考核时便利评估与绩效考核时便利评估与绩效考核时便利评估与绩效考核时便利39层级法企业一般层级设定层级法企业一般层级设定qq7 7级级级级qq9 9级级级级qq1313级级级级qq1717级级级级qq1919级级级级qq2121级级级级qq2323级级级级qq2727级级级级4041层级法一般性表格（每小组分层级法一般性表格（每小组分5级）级）4243成立评价小组成立评价小组q人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监q管理副总经理管理副总经理管理副总经理管理副总经理q销售副总经理销售副总经理销售副总经理销售副总经理q制造部经理制造部经理制造部经理制造部经理q财务总监财务总监财务总监财务总监q员工代表员工代表员工代表员工代表44每个成员对公司全部职务进行评价每个成员对公司全部职务进行评价qq培训评价机制培训评价机制培训评价机制培训评价机制qq讲求评价态度与道德讲求评价态度与道德讲求评价态度与道德讲求评价态度与道德qq签订公平保证书签订公平保证书签订公平保证书签订公平保证书qq进行详细评价进行详细评价进行详细评价进行详细评价45正式评估需要注意的问题正式评估需要注意的问题q专门设立监督机制专门设立监督机制专门设立监督机制专门设立监督机制q评估数据公开评估数据公开评估数据公开评估数据公开q评估数据提交岗位价值委员会审核评估数据提交岗位价值委员会审核评估数据提交岗位价值委员会审核评估数据提交岗位价值委员会审核46岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据处理qq数据的汇总数据的汇总数据的汇总数据的汇总qq数据的平均数据的平均数据的平均数据的平均47差异化选择差异化选择qq平均值与实际系数的差异系数平均值与实际系数的差异系数平均值与实际系数的差异系数平均值与实际系数的差异系数qq差异系数差异系数差异系数差异系数=（实际数据（实际数据（实际数据（实际数据-平均数）平均数）平均数）平均数）/平均数平均数平均数平均数qq-15%-15%差异系数差异系数差异系数差异系数 15%15%时，说明评估小组成员对岗位时，说明评估小组成员对岗位时，说明评估小组成员对岗位时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为是差异数据有非常大的差异，数据认为是差异数据有非常大的差异，数据认为是差异数据有非常大的差异，数据认为是差异数据qq处理：放弃差异数据处理：放弃差异数据处理：放弃差异数据处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估重新成员的此数据评估重新成员的此数据评估重新成员的此数据评估48岗位价值曲线岗位价值曲线49模型法层级的确定模型法层级的确定qq不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级qq一般层级以组织结构为准一般层级以组织结构为准一般层级以组织结构为准一般层级以组织结构为准qq5 5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）理员、员工级）理员、员工级）理员、员工级）qq薪酬层也分为薪酬层也分为薪酬层也分为薪酬层也分为5 5级级级级A A、B B、C C、D D、E Eqq每个层级内设订每个层级内设订每个层级内设订每个层级内设订3-83-8个梯度个梯度个梯度个梯度qq高层级梯度少，低层级梯度多高层级梯度少，低层级梯度多高层级梯度少，低层级梯度多高层级梯度少，低层级梯度多50层级区间：岗位价值分数区间层级区间：岗位价值分数区间qq找出每一个层级的最高分与最低分找出每一个层级的最高分与最低分找出每一个层级的最高分与最低分找出每一个层级的最高分与最低分qq也可设定层级的分数也可设定层级的分数也可设定层级的分数也可设定层级的分数51员工的职业通路员工的职业通路qq员工的职业薪资区间员工的职业薪资区间员工的职业薪资区间员工的职业薪资区间qq最高不能高过层级，最高不能高过层级，最高不能高过层级，最高不能高过层级，qq最低不能低过层级最低不能低过层级最低不能低过层级最低不能低过层级qq可以全部相同，也可以不同可以全部相同，也可以不同可以全部相同，也可以不同可以全部相同，也可以不同52第四章：员工评估与定位第四章：员工评估与定位员工素质员工素质q胜任力胜任力q欠资格上岗欠资格上岗54三人小级法三人小级法qq员工本人员工本人员工本人员工本人qq员工的直接上级员工的直接上级员工的直接上级员工的直接上级qq部门经理部门经理部门经理部门经理qq评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平新评价，以确保结果客观、公正和公平新评价，以确保结果客观、公正和公平新评价，以确保结果客观、公正和公平55第五章、薪资的调查与定位第五章、薪资的调查与定位薪资调查薪资调查qq调查时注意的事项调查时注意的事项调查时注意的事项调查时注意的事项1.1.同一行业调查同一行业调查同一行业调查同一行业调查2.2.薪资低的岗位限于本地区薪资低的岗位限于本地区薪资低的岗位限于本地区薪资低的岗位限于本地区3.3.薪资高的公司不如薪资低的公司重要薪资高的公司不如薪资低的公司重要薪资高的公司不如薪资低的公司重要薪资高的公司不如薪资低的公司重要4.4.了解别人公司政策了解别人公司政策了解别人公司政策了解别人公司政策qq对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求1.1.不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含2.2.调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有3.3.岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的4.4.有详细的描述与界定有详细的描述与界定有详细的描述与界定有详细的描述与界定57员工薪酬的定位员工薪酬的定位q层级最低的分数为层级最低的分数为1系数系数q高级别高级别/最低级别的数为该级别系数最低级别的数为该级别系数q计算出各级别的系数计算出各级别的系数58最低的岗位最低的岗位分数为标准分数为标准最低层系数最低层系数为为1岗位价值系数等岗位价值系数等同于薪酬层级系同于薪酬层级系数数59K值的选定值的选定qq由于薪酬的分位值不一样，各级的由于薪酬的分位值不一样，各级的由于薪酬的分位值不一样，各级的由于薪酬的分位值不一样，各级的KK值可以不一样值可以不一样值可以不一样值可以不一样qqKK值为层级基本单元值值为层级基本单元值值为层级基本单元值值为层级基本单元值q如何确定如何确定如何确定如何确定KK值？值？值？值？qq根据市场薪资水平根据市场薪资水平根据市场薪资水平根据市场薪资水平qq外部薪酬竞争性外部薪酬竞争性外部薪酬竞争性外部薪酬竞争性qq内部薪酬的激励性内部薪酬的激励性内部薪酬的激励性内部薪酬的激励性60薪酬总额预算和控制薪酬总额预算和控制简单预算法简单预算法累加预算法累加预算法经营业绩法经营业绩法61简单预算法简单预算法qq简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法增长进行简单预算的一种方法增长进行简单预算的一种方法增长进行简单预算的一种方法qq总额值总额值总额值总额值=上年度实际总额上年度实际总额上年度实际总额上年度实际总额*（平均增幅（平均增幅（平均增幅（平均增幅+1+1）+增加人数增加人数增加人数增加人数*员工年平均工资员工年平均工资员工年平均工资员工年平均工资62累加预算法累加预算法qq总额总额总额总额=12=12月份员工总薪总额月份员工总薪总额月份员工总薪总额月份员工总薪总额*（1+1+企业利润的实际增长企业利润的实际增长企业利润的实际增长企业利润的实际增长率率率率qq一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些些些些63经营业绩法经营业绩法qq上年度薪酬总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额/员工总人数员工总人数员工总人数员工总人数 本年度销售总额本年度销售总额本年度销售总额本年度销售总额/员工总人数员工总人数员工总人数员工总人数 上年度销售总额上年度销售总额上年度销售总额上年度销售总额/员工总人数员工总人数员工总人数员工总人数 本年度薪酬总额本年度薪酬总额本年度薪酬总额本年度薪酬总额/员工总人数员工总人数员工总人数员工总人数qq本年度薪酬总额本年度薪酬总额本年度薪酬总额本年度薪酬总额K=K=本年度预算销售总额本年度预算销售总额本年度预算销售总额本年度预算销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额*上年度薪酬总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额64第六章、薪酬结构设计第六章、薪酬结构设计薪酬结构薪酬结构-薪酬四方图薪酬四方图高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性66薪酬定义薪酬定义q基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在决定的有的差距在决定的有的差距在决定的有的差距在5-105-10倍倍倍倍q绩效薪酬：变化幅度大绩效薪酬：变化幅度大绩效薪酬：变化幅度大绩效薪酬：变化幅度大q加班薪酬：以时间为衡量标准加班薪酬：以时间为衡量标准加班薪酬：以时间为衡量标准加班薪酬：以时间为衡量标准q保险福利：高稳定表现，并可能人人平等保险福利：高稳定表现，并可能人人平等保险福利：高稳定表现，并可能人人平等保险福利：高稳定表现，并可能人人平等67三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励高保健高保健低激励低激励调和型调和型68典型的薪酬结构典型的薪酬结构69加班工资的计算方法加班工资的计算方法加班时间加班时间加班时间加班时间加班方加班方加班方加班方式式式式计算方法计算方法计算方法计算方法备注备注备注备注标准工作日标准工作日标准工作日标准工作日8 8小小小小时以外时以外时以外时以外加点加点加点加点工作小时数工作小时数工作小时数工作小时数*时薪时薪时薪时薪*150%*150%星期一到五每天星期一到五每天星期一到五每天星期一到五每天8 8小时以外小时以外小时以外小时以外公休日上班公休日上班公休日上班公休日上班8 8小小小小时时时时加点加点加点加点日薪日薪日薪日薪*200%*200%星期六、日星期六、日星期六、日星期六、日8 8小小小小时以内时以内时以内时以内公休日公休日公休日公休日8 8小时以小时以小时以小时以外外外外加点加点加点加点工作小时数工作小时数工作小时数工作小时数*时薪时薪时薪时薪*200%*200%星期六、日星期六、日星期六、日星期六、日8 8小小小小时以外时以外时以外时以外法定节假日上班法定节假日上班法定节假日上班法定节假日上班8 8小时小时小时小时加点加点加点加点日薪日薪日薪日薪*300%*300%元旦、五一、春元旦、五一、春元旦、五一、春元旦、五一、春十一、春节等上十一、春节等上十一、春节等上十一、春节等上班时间班时间班时间班时间法定节假日历小法定节假日历小法定节假日历小法定节假日历小时以外时以外时以外时以外加点加点加点加点工作小时数工作小时数工作小时数工作小时数*时薪时薪时薪时薪*300%*300%法定节假日法定节假日法定节假日法定节假日8 8小小小小时以外时以外时以外时以外70压缩式递增法计算年资压缩式递增法计算年资年资年资年资年资400400元元元元350350元元元元250250元元元元0 05 5年年年年1010年年年年1515年以上年以上年以上年以上按按按按5050元元元元/年年年年 30 30元元元元/年年年年 按按按按2020元元元元/年年年年 保持极限，不再增加保持极限，不再增加保持极限，不再增加保持极限，不再增加71常见的福利类型常见的福利类型72第七章第七章 薪酬系统的实施薪酬系统的实施