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绩效考核方案模板汇编5篇绩效考核方案 篇1 一、考核目的 客观公正的评价公司员工的工作业绩、力量和态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放供应参考依据。 二、考核对象 公司全体员工 三、考核类型 绩效工资及奖金考核 四、工资构造 员工收入构造：月总收入=根本工资+岗位工资+绩效工资+交通补助+餐补+奖金 五、考核标准 门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额、配送中心 总部营运线部门：考核方案见下文 总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店效劳满足度、各部门内部考核结果。 (一)公司总部奖金(不含总经办) 公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成状况按销售额(或毛利额)的肯定比例计提(完成总销售任务的95%开头计提)。 依据工作规划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结合公司总部人员嘉奖安排系数进展奖金的安排(如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核方法执行)。 总部员工奖金 = 总部奖金总额/总部系数总和 * 员工本人安排系数。 各部门经理奖金 各部门奖金奖金按安排系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算。 部门经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分 部门主管经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分 (二)配送中心考核方案 1、.配送中心奖金依据：依据配送差异率、配送效率两项指标的达成状况，依据销售额根据肯定的比例计提嘉奖。 由配送中心经理依据当月绩效考核成绩发放=商品盘点差异条目数/(商品销售条目数-返仓条目数)*100% ; 配送效率=(购进条目数+销售条目数-返仓条目)/平均人数;配送差异率、配送效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放。 2、由配送中心的缘由，如未根据选购部规划发货、入库不准时等导致的缺货考核同选购部，在总嘉奖额中扣除。 3、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作工程根据其比率以及权重由营运经理核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除; 4、巡库成绩：每月由选购部、营运部、质管部、综合治理部对配送中心巡店评分，详细评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总嘉奖的1%; 5、门店满足度考核：在年度考核中，本部门承受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%; 6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成绩进展二次安排。 (三)营运部考核方案 1、销售指标考核 1.1、按公司总部核定的当月销售总额 、综合毛利率指标完成率均达成90%的前提下计提该项嘉奖。嘉奖总额为600元，此项嘉奖=600.00*两项指标的综合实际完成率; 1.2、在公司总部核定的当月核心销售额、战略销售额指标完成率均达成90%的前提下计提该项嘉奖，嘉奖总额为1000元，此项嘉奖=1000.00*两项指标的综合实际完成率; 2、非商品收入考核： 为最大限度的挖掘厂家资源，部门嘉奖范围为各门店和营运部当月收取的费用。此项考核目标由营运总监每月下达，未达成指标的80%则取消该项嘉奖。部门嘉奖根据治理费用的0.2%，陈设、返利1%，其他费用、赞助费用2%计提; 3、各项经营治理指标达成考核 3.1、会员进展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总嘉奖的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总嘉奖的10%，完成总指标的85%，嘉奖部门总奖金的3%，完成总指标的90%，嘉奖部门总奖金的5%; 3.2、门店、配送损耗率达标：根据营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总嘉奖的3%，30%以上未达成扣除部门总嘉奖的5%; 3.3、类型门店经营毛利率达标：根据营运总监下达给门店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总嘉奖的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总嘉奖的10%，70%以上的门店达成嘉奖部门总嘉奖的5%，85%的门店达成嘉奖部门总嘉奖的10%; 4、内部工作完成考核 4.1、赠品治理：营运部负责治理厂家赠品，每月由督察审计组对赠品进展抽查，消失差异(或者发觉过效期)惩罚同门店，准时发觉无库存赠品与厂家联系，如因营运部工作不准时，导致门店赠品无法到位，根据5元/个*短缺天数在部门奖金中扣除; 4.2、合理定价以及市调工作精确性：因定价错误赐予公司造成损失,依据事态严峻程度赐予惩罚,市调工作由营运部负责监视各门店是否根据流程严格执行,发觉明显市调错误,营运部没有准时处理就上报到营运总监处，扣除部门总嘉奖的2%; 4.3、各部门考核数据准时性以及精确性：考核数据没有根据时间(无特别状况要求在12日之前审核完毕交人资部)或者考核方法严格执行，扣除部门总嘉奖的5%; 4.4、社区工作完成率：社区工作月度规划在28日之前到营运总监处审核，下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总嘉奖的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总嘉奖的5%; 5、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作工程根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除; 6、门店满足度考核：在年度考核中，本部门承受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%; 7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成绩进展二次安排; 8、以上考核为保证严厉性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具数据，营运总监、督察审计组负责核实。 (四)信息部考核方案 1、部长嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5; 2、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作工程根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除; 3、门店满足度考核：在年度考核中，本部门承受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%; (五)企划部考核方案 1、部长嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工嘉奖基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5; 2、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作工程根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除; 3、门店满足度考核：在年度考核中，本部门承受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%; 4、商品治理组考核 4.1、战略品种库存安排考核：战略品种每个门店必需保证有库存(公司月销售量低于50的品种除外),按条目数总和*缺货门店数*6元/条进展惩罚,每周统计一次，每月营运部汇总考核。 4.2、畅销品种库存安排考核(团购除外)：首义、民意、竹叶山、水果湖、新华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前500位与销售数量前500位的交集商品，配送中心有库存而门店无库存(剔除配送周期与选购未满意的因素)按条目数总和*缺货门店数*3元/条进展惩罚, 营运部每周统计一次，每月汇总考核。 4.3、配送入库商品未能准时配出考核(C类品种及中药、医疗器械除外)：配送中心入库一个月品种在本月中未能准时配出导致门店无库存品种，按条目数总和*缺货门店数*3元/条进展惩罚,营运部每月月底统计一次汇总考核。 4.4、商品治理组每二周至少一次战略品种库存调配。此项工作未开展，扣除总嘉奖的5%。 5、月度工作完成率：部门总嘉奖的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作工程根据其比率以及权重由营运总监核定后，在总嘉奖额的30%以内扣除; 6、门店满足度考核：在年度考核中，本部门承受门店评分一次，评分结果与部门员工年终嘉奖挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终嘉奖，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终嘉奖1%; 7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，嘉奖由配送中心负责人根据内部考核成绩进展二次安排; 绩效考核方案 篇2 猪场员工生产指标月度绩效考核方案(适合于满负荷均衡生产经营猪场) 猪场员工生产指标绩效考核方案如下： 原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场常年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有有用性、可操作性;以生产指标为主，本钱指标为辅，兼顾经济效益。 原理：生产指标、本钱指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、本钱指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不行猜测，利润指标往往难以兑现。 一.生产指标 1. 配种妊娠舍人工授精站生产指标 满负荷配种规划90% 配种分娩率80% 胎均活产仔数10头(原种及祖代9头) 2. 产房保育舍生产指标 哺乳保育期成活率90% 转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤 3.生长育成(肥)舍生产指标 生长育成(肥)期成活率98% 出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。 二.考核奖罚方法 配种妊娠舍人工授精站 满负荷配种规划90%，每增减一头奖、罚50元 分娩率：实产胎数每增减一胎奖、罚100元 胎均活产仔数：每增减一头奖、罚10元 产房保育舍 哺乳保育期成活率：每增减一头奖、罚10元转出重：每增减一公斤奖、罚4周龄1元9周龄0.4元 生长育成(肥)舍 生长育成(肥)期成活率: 每增减一头奖、罚50元 出栏重: 每增减一公斤奖、罚0.10元。三.奖罚金安排比例 各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工试验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。 四.结算兑现方法 每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。 结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。 由场长组织、财会室负责、生产科协作统计结算。说明： 猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进展业绩考核。 猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。 猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核方法 按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约为：一般饲养员20xx元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。猪场场长生产指标年度绩效考核方案(适合于满负荷均衡生产经营猪场) 一.年度指标 平均每头母猪年供应出栏猪20头(种猪场18头) 全群料肉比是3.1(种猪场2.9) 平均每头出栏猪所摊药费60元二.考核奖罚方法 平均每头母猪年供应出栏猪:总出栏数每增减一头,奖罚20元 全群(全场)料肉比: 按料肉比计算每减增饲料1吨, 奖罚100元 平均每头出栏猪所摊药费:每减增10元, 奖罚2元三.结算兑现方法 每年度结算，以年度奖金(绩效工资)形式兑现。即与场长的绩效工资局部年底一起发放。 该奖罚与绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资总额。 结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。 由事业部组织、财会室负责、生产科协作统计结算。说明： 如上三个指标能够代表猪场生产治理的总体水平。第一个指标几乎囊括了猪场的.全部生产技术指标如母猪年产胎数、配种分娩率、胎均产仔数、成活率等。其次、第三个指标能够代表猪场本钱掌握的经营水平，正常满负荷生产的猪场仅饲料本钱就占猪场总本钱的70-80%，其次是药物本钱。 2由于养猪生产周期长，有关全场全期整体性生产指标月度、季度甚至半年也无法考核，所以场长生产经营指标考核一年一次为妥(重要的前提条件：场长的绩效工资局部年底一起发放)。 满负荷生产经营猪场场长岗位要稳定,至少要一年内不变,这样有利于猪场治理的连续性,同样也利于考核场长业绩。 此方案实施后，也可适当地提高那些业绩好的场长待遇，提高场长薪酬水平在同行业的竟争力，同时也可将负责不同规模的猪场场长的薪酬水平区分开来。上述指标完成最好的场长该奖金(年度绩效工资)能拿到：万头猪场场长6万元(加上每月考勤薪资，年薪约10万);两万头猪场场长12万元(加上每月考勤薪资，年薪约16万);以此类推。五万头以上猪场奖制，没有该项奖金)。 上述详细指标及奖罚力度有待商榷、争论。 绩效考核方案 篇3 为进一步标准职工绩效考核治理 ，对职工工作进展客观、公正的评价，提高工作质量，提升工作效率，降低本钱消耗，确保公司任务目标完成，结合部门实际状况，组织进展了*年第一季度KPI绩效考核。为了更好地总结第一季度KPI绩效考核中存在的问题和缺乏，便于下一季度考核工作的开展，特总结如下： 一、20xx年第一季度KPI绩效考核结果 截止4月底事业部有职工420人，此次KPI绩效考核对象不包括部门副经理及以上22人和新疆职工23人，故参加考核人数为375人，实际考核人数为350人，掩盖率达93、3%。通过最终的数据收集和分析，此次KPI绩效考核指标是可行的，初步到达绩效量化治理的目标。 二、KPI绩效考核运行中存在的问题 （一）考核本身设计的问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织构造和科学的职位描述体系，但是这些正是我们缺少的。首先，KPI指标项没有依据实际状况进展设计，没有到达量化考核的目的。在KPI绩效考核实施的过程中，由于KPI指标只是依据职工岗位说明而设计的，没有深入到职工中去，与职工实际工作有很大的偏差，造成指标项过重或过轻，不能很好的反映职工工作状态，达不到量化的目的。其次，考核表格格式不对，流程设计不够全面。KPI绩效考核表格没有多余状况说明、审批意见填写的地方，造成页面混乱，不干净。 （二）沟通问题 KPI绩效考核的目的主要表达在通过上级与下级的沟通互动，不断发觉问题，解决问题。上级针对绩效考核中存在的问题与下级协商沟通，引导其熟悉问题，查找缘由，促进改良，提升工作效率。假如没有沟通或沟通不到位，那么最终的考核结果就简单失效。以本次考核为例，其中一些数据的失效就是这一问题。 （三）熟悉问题 KPI绩效考核相对于整个事业部来讲是一种新的考核方法。KPI绩效考核在实施过程中，局部负责人对KPI考核的重视程度不够，不能客观公正地对员工 进展考核，不能真实反映职工状况。此外，在生产一线的职工对KPI这个新奇事物被动承受，缺乏主动，达不到考核的目的。 （四）推动问题 KPI绩效考核的好坏离不开上级领导的关怀和关注。领导对考核的重视，有利于考核工作的开展。此次KPI绩效考核缺乏上级的关注，造成考核工作拖延或推迟，不能准时有效地反应意见。同时缺乏有效地奖惩制度 ，不能调动职工积极性。 三、改良KPI绩效考核中存在问题的方法 1、优化绩效考核体系 依据实际状况，仔细总结本次考核存在的问题，不断改良KPI指标库，使其更加合理化、标准化，优化绩效考核体系。 2、加强KPI绩效考核培训 针对上级领导不重视、职工冷淡、实际操作中消失的错误，人力 资源部门应加强组织KPI绩效考核培训，解释KPI绩效考核的重要性及意义，让广阔职工积极主动的参加考核，不断改良和提升自己，满意公司进展需求。 “上有政策，下有对策”这样敷衍了事违反了考核的初衷。 3、加强沟通 在考核中，沟通是关键。针对在考核过程中发觉的问题，上级和下级通过沟通，找出问题缘由，分析改良方法，提升工作效率。 4、强力推行 KPI绩效考核的推行离不开部门领导的关注。部门领导的重视是绩效考核顺当推行的保障。 5、与薪酬 挂钩。 绩效考核方案 篇4 为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作力量，并到达实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效治理，使每位员工都很清晰的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的状况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店到达最正确的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，详细操作方法如下： 一、考核目的 通过绩效治理，提高部门工作业绩及员工的工作力量，让员工更好的履行工作职责，以到达最正确工作状态，同时也使酒店到达最正确营运状态。 二、实施时间 从 年 月 日执行 三、考核对象 酒店全体员工 四、考核方法 1、为了简洁有效的实施绩效治理，全酒店分三个层次进展绩效考核，即根底员工层、根底治理层（领班、主管）、治理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。 2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。 3、由行政人事部依据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两局部组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现非常优秀时，最高分值为120分。 4、员工嘉奖和惩罚直接对应分值的变化； 5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，根底员工层和根底治理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。 6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作力量、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必需上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。 7、部门经理的考核由两个局部组成，即责任目标考核和治理目标考核（详见部门经理绩效考核表） 五、评估时间及形式 每月 号前实行书面方式由酒店各级治理层进展绩效评估。 六、结果应用 1、考核结果作为评比月度优秀员工的依据； 2、考核评分标准为： 120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效嘉奖（不超过部门总人数的10%）； 119分100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效嘉奖（不超过部门总人数的12%）； 99分90分为良好，员工将得到100%的绩效工资； 89分80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）； 80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。 连续三个月考核不及格者，将赐予降职、降级、劝退或半年内不得加薪； 连续三个月考核优秀者，将赐予晋升、晋级嘉奖。 3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据； 4、考核结果将进入到员工个人档案以备案 5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据 七、附件 绩效考核方案 篇5 一、考核目的及原则 （一）目的 1、准时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素养力量，进一步统一思想，坚决信念，加快有效进展，年终绩效考核方案。 2、帮忙员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。 3、促进治理者与员工之间的沟通与沟通，形成积极参加、上下沟通的企业文化，增加企业的分散力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等供应科学依据。 （二）考核原则 业绩导向原则、公正公正公开原则、沟通改良原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参加本次考核。 三、考核组织 （一） 公司成立年终绩效考核办公室: 办公室主任： 办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。 （二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监视下，由人力资源部组织各部门实施。 （三）各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，准时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 （一）考核要素 1、部门领导考核 20xx年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四局部。 部门绩效（占权重40%）：取20xx年1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议（占权重40%）： （1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干局部别就工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改良创新、团队建立及培育下属、全局观、职业道德等方面进展综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%. 民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业力量、团队建立及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进展评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。 附加项： a)干部问责考核，主要对治理人员在经营治理活动和内控方面对公司持续安康和有效进展造成影响和损失的行为进展问责，以及对主管工作消失重大责任事故的行为进展问责，规划方案年终绩效考核方案。由公司领导班子评议，扣分上限为5分。 b)主要对治理人员在全年工作中作出了特别奉献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果制造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。 （2）部门副职、部门经理助理： 部门绩效（占权重40%）：同前 领导班子评议（占权重25%）：同前 部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改良创新、团队建立及培育下属、协作协作、全局观等进展评价。 民主评议（占权重20%）：同前 2、员工考核 20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、力量和态度三局部。 结果（占权重70%）：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作规划及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。 力量（占权重20%）：指员工个人的素养和根本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、规划治理力量、独立完成工作的力量以及全局观和价值观等方面的力量与本岗位任职要求的匹配度。 态度（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。 （二）考核等级评定 考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为根本合格，D等为不合格。各等级比例如下： 1、部门领导： 部门领导考核结果评定等级的比例分布 A B C D 20% 60% 20% 等级评定说明： （1）A20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。 （2）A+B80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。 （3）C+D20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。 （4）四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核需要调整确定。 2、员工： 以部门为单位，对员工考核成绩进展排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表： （1）先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例， 先进部门员工考核结果评定等级的比例分布 A B C D 20% 55% 25% 等级评定说明同上。 （2）其他部门： 员工考核结果评定等级的比例分布 A B C D 15% 50% 35% 等级评定说明同上。 五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展） （一）自评 由被考核者根据预先设定的绩效规划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进展总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养力量两个方面进展自我评价，并提交给直接主管领导。 （二）部门考核 1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进展绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进展考核评价，并根据计算公式计算出员工20xx年终综合绩效考核成绩。 2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进展集体审议。 3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进展调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。 （三）上报考核结果 各部门将公司20xx年终绩效考核汇总表于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。 六、考核的纪律要求 （一）各级治理人员和考核人员应本着公正公正、对员工负责的原则，对被考核者进展客观仔细考核，严禁利用职权，打击报复。 （二）各级治理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通哄骗，一经查实，予以严厉处理。 （三）年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。 七、考核结果反应与申诉 考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反应，确定成绩，指出缺乏，并共同制订改良意见。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反应后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。 八、考核结果的运用 考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。 对于考核为D的员工，部门负责人对其进展诫免谈话，针对其工作中的缺乏进展分析，提出绩效改良规划，并填写绩效考核D类员工绩效改良规划书报到人力资源部，人力资源部将依据改良规划书进展后续绩效跟踪。 九、相关问题的说明 （一）调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进展整体评价并参与现所在部门的考核排序。 （二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定。