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绩效考核方案范文汇总九篇绩效考核方案 篇1 *公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。*公司的组织构架较为简洁，市场部和治理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况直接关系*公司组织目标的完成状况。*公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保存核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工本钱的同时使薪酬水平与市场接轨，保存核心员工并对员工形成有效鼓励和约束。 一、案例分析 （一）*公司运作模式的特别性 *公司市场部、治理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、治理询问部员工的工作绩效分为可控局部和不行控局部。可控局部是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控局部是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比拟好的根底，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们讨论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；治理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的局部。假如根据工程考核的方法对不行控的局部进展考核，考核本钱较大，也比拟耗时。 （二）员工工资行业竞争力状况 *公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 （三）人力资源治理的重点目标 依据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源治理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与*公司经营目标和业务流程一样的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到适宜的替代员工。 因此，新招募员工实际的本钱是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解承受集团低本钱扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际状况是，不同地方医院治理政策不同需要学习和讨论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力量，能很好的把握谈判的尺度，实际上是需要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团本钱的铺张和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比拟长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对*公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、治理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、治理询问部工作目标分可分为可控与不行控两局部。因此，可以把市场部和治理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1、实行年终嘉奖的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简单的博弈过程，对该过程进展详细考核本钱较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进展嘉奖。对结果进展嘉奖一方面可以降低考核本钱，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节约公司对市场部进展阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进展重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。 治理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进展考核，耗时、耗力，本钱较大，对治理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据治理询问部本钱掌握状况和实现利润状况进展嘉奖。一方面可以充分调发动工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核本钱。 实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进展年终嘉奖，不进展平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 由于员工平常的工作努力程度打算了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接打算了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进展嘉奖，就会消除员工平常工作的积极性。所以，对员工平常业绩进展考核，对市场部员工的阶段性工作进展认同和检查，也同样是特别重要的。 公司的治理询问部也同样，治理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积存大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的根底；同时，治理询问部的收集卫生行业政策，讨论对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到表达。 假如最高绩效工资可以到达拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以到达20%左右的水平，虽然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比拟低的水平。 所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了全都，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和治理询问部的员工进展平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进展绩效治理。 （二）公司其他部门的考核方法 实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。 平常绩效的考核主要通过KPI进展考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工力量及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。 依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和治理询问部供应支持和效劳的部门，市场部和治理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和治理询问部供应的支持和效劳状况在部门间安排。这样市场部和治理询问部也就与公司的其他部门更严密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。 （三）详细考核和嘉奖方法 由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的鼓励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进展鼓励的本意。 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%。 （四）年终奖金发放方法 1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进展嘉奖。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部依据医院的品质状况，使用目标医院等级评价指标体系，进展评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2嘉奖标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间详细安排方法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30%，市场部占嘉奖总金额的50%，公司其他部门占嘉奖总金额的20%。 1.4市场部内部的年终奖金安排方法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金安排权（该安排权，安排的奖金只能在市场部内局部配，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权,安排权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5其他部门内部年终奖金安排方法 其他部门嘉奖总金额的65%，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进展安排。 2.依据治理询问部实现的利润和本钱掌握状况由集团对公司嘉奖 2.1在实现预定目标的前提下，依据本钱掌握状况进展嘉奖，嘉奖公式如下： 嘉奖金额=（预算金额实际发生的费用）×40%； 2.2依据利润实现状况进展嘉奖，嘉奖标准如下： 在每个考核周期内，嘉奖治理询问部实现利润金额的25%； 3.公司经营医院年终实现利润提成方法 依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进展嘉奖。 3.1嘉奖标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%； （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。 3.2该利润在公司部门间安排方法 3.3该利润公司各部门内局部配方法 假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进展提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排局部的奖金。 （四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直治理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进展，通过与员工的相互沟通实现业务的不断进展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成绩，改良缺乏，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 （五）绩效考核载体 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进展跟踪和反应准时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部准时跟进和治理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。 绩效考核方案 篇2 护理人员在医院中占有很大的比重，对于医院医疗效劳质量的影响也比拟大，因此通过实行护理人员的绩效考核，使护理人员的效益工资与工作完成质量挂钩，表达多劳多得、优劳优得，从而提高护理人员的”工作积极主动性，鼓励护理人员工作热忱和个人潜能，使护理队伍布满活力。下面一起看看！ 一、适用对象： 本制度适用于本院全体在职护理人员。 二、考核方法 护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满足度、加分/减分工程等。 医德医风 护士长考核 护士长每月对护理人员的工作进展考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务力量、工作效率、团队精神、沟通协调、效劳态度、安全意识、出勤、过失及投诉等。 三基考试考核 每月组织一次三基理论考试，每半年组织一次操作技能考试。 住院患者满足调查（总分值100分，占绩效总分40%）：护理部每月对住院患者发放满足调查表。 加分工程 （1）获得患者口头或书面表扬者当月加10分 （2）发表论文者予当月加10分。 （3）三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。 （4）参与全院业务学习一次加0.5分。 扣分工程 （1）发生过失或被患者投诉，当月扣10分。 （2）三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。 护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满足分40%+个人加分/减分。 三、考核测评要求 护士长要做到注意实绩、客观公正、实事求是，()给每一位护理人员进展公正的评价。 四、考核测评内容： （一）医德医风 救死扶伤，全心全意为人民效劳 敬重患者的权利为患者保守医疗隐秘 遵纪守法，廉洁行医 （二）护士长对护士考核内容包括： 工作完成状况（10分） 业务力量（10分） 工作效率（10分） 工作质量（10分） 劳动纪律（10分） 工作态度（10分） 出勤率（10分） 团结协作（10分） 发生过失事故（10分） 效劳态度（10分） 以上总分值为100分，其中100分91分为优秀，9080分为良好，7960分为合格，59分以下为不合格。 注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。 （三）三基考试考核 （四）住院患者满足度 （五）加分/减分 五、考核结果 全部考核结果与年度综合考核挂钩，并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反应给护士长，由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册，并与年终技术职称考评挂钩，成绩不合格者不能评定优职及称职（考评采纳四等制：优职、称职、根本称职、不称职），无故不参加考核者评定为不称职。 绩效考核方案 篇3 为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理治理水平,促进医院安排制度改革,以充分调动护士的工作积极性和制造性,更好地促进护理工作的可持续性进展.特制定护士绩效考核方案，详细内容如下： 一、适用对象： 本制度适用于本院全体在职护理人员。 二、考核方法 护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满足度、加分/减分工程等。 1、医德医风 2、护士长考核 护士长每月对护理人员的工作进展考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务力量、工作效率、团队精神、沟通协调、效劳态度、安全意识、出勤、过失及投诉等。 3、三基考试考核 每月组织一次三基理论考试，每半年组织一次操作技能考试。 4、住院患者满足调查（总分值100分，占绩效总分40%）：护理部每月对住院患者发放满足调查表。 5、加分工程 （1）获得患者口头或书面表扬者当月加10分 （2）发表论文者予当月加10分。 （3）三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。 （4）参与全院业务学习一次加0.5分。 6、扣分工程 （1）发生过失或被患者投诉，当月扣10分。 （2）三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。 护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满足分40%+个人加分/减分。 三、考核测评要求 护士长要做到注意实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进展公正的评价。 四、考核测评内容： （一）医德医风 救死扶伤，全心全意为人民效劳 敬重患者的权利为患者保守医疗隐秘 遵纪守法，廉洁行医 （二）护士长对护士考核内容包括： 工作完成状况（10分） 业务力量（10分） 工作效率（10分） 工作质量（10分） 劳动纪律（10分） 工作态度（10分） 出勤率（10分） 团结协作（10分） 发生过失事故（10分） 效劳态度（10分） 以上总分值为100分，其中100分91分为优秀，9080分为良好，7960分为合格，59分以下为不合格。 注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。 （三）三基考试考核 (四)住院患者满足度 （五）加分/减分 六、考核结果 全部考核结果与年度综合考核挂钩，并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反应给护士长，由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册，并与年终技术职称考评挂钩，成绩不合格者不能评定优职及称职（考评采纳四等制：优职、称职、根本称职、不称职），无故不参加考核者评定为不称职。 护理部 绩效考核方案 篇4 一、考核目的 1、提升个人、部门和公司工作绩效。 2、帮忙部门员工改善工作和提高工作质量。 3、识别人才，选拔人才。 4、实施奖赏的依据。 二、考核原则 1、公开、公正、公正。 2、实行个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。 三、考核范围 本部门全部在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。 四、考核内容 部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作力量和自我提升四个方面进展考评（详见附表1和附表2）。 五、考核流程 1、个人向上一级主管提交季度工作总结 提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行状况、工作中存在的问题以及下季度工作规划，字数以不超过500字为准。 2、班组考评 各班组应在每季度末次月10日前完本钱班组员工的考核并上报部门领导。 3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。 4、每季度末次月18日前，部门绩效治理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。 5、员工绩效考核等级分布比例 等级 A优秀 B较好 C一般 D较差 比例2050255% 6、绩效反应 部门作出最终绩效评定结果后的20天内，直接上级应与员工进展绩效面谈，以确定成绩，指出缺乏，提出改良意见和建议，帮忙员工制定改良措施。 7、考核结果运用 （1）奖金应用 老机制员工绩效考核结果与个人季（年）度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。 等级 A优秀 B较好 C一般 D较差 奖金发放系数1、110、90、7 （2） 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训进展、评比先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。 六、本方法自公布之日起生效。 绩效考核方案 篇5 一、考核方法 护士绩效考核总分为100分，其中包括科护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满足度、加分/减分工程等。 1、护士长考核(总分值100分，占绩效总分30%)：各科室建立护理人员工作考核记录本，科护士长每月对本科室护理人员的工作进展考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务力量、 工作效率、团队精神、沟通协调、效劳态度、安全意识、出勤、过失及投诉等。 2、护理部专项考核(总分值100分，占绩效总分30%)：护理部每月组织专项检查一次，检查内容有：临床根底护理效劳质量等。 3、住院患者满足调查(总分值100分，占绩效总分40%) 护理部每月对住院患者发放满足调查表。 4、加分工程 (1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分 (2)发表论文者予当月加10分。 (3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。 (4)参与全院业务学习一次加0.5分。 5、扣分工程 (1)发生过失或被患者投诉，当月扣10分。 (2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。 护理部依据每月考评状况，年终进展总评，并作为评优及年终奖金发放依据。 护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+护理部考核分×30%+科室患者满足分×40%+个人加分/减分。 二、考核测评要求 各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注意实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进展公正的评价。 三、考核测评内容： (一) 护士长对护士考核内容包括： 工作完成状况(10分) 业务力量(10分) 工作效率(10分) 工作质量(10分) 劳动纪律(10分) 工作态度(10分) 出勤率(10分) 团结协作(10分) 发生过失事故(10分) 效劳态度(10分) 以上总分值为100分，其中100分91分为优秀，9080分为良好，7960分为合格，59分以下为不合格。 注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。 (二)护理部组织专项考核内容包括： 1、检查患者根底护理质量，总分值100分，合格分为90分，合格率100%。一例不合格扣责任护士2分。 2、护士对患者根底护理落实分值，总分值100分，按分级护理要求对患者赐予根底护理和生活护理。不按要求落实的一例扣2分。 四、护理人员职称系数 中级为1.4，护师为1.2，护士为1.0，见习期护士为0.8。 五、护理人员岗位系数 病房岗位：参与夜班系数为1.5，不参与夜班为1.4。 急诊科岗位：1.4。 输液室岗位：1.2。 防保科、供给室岗位为1.1。 门诊部岗位：系数为1.0。 六、护理人员奖金组成 个人绩效考核总分%×职称系数×岗位系数×奖金基数=该护士的奖金数。 附件：1、护士工作考核评分表 2、根底护理质量检查评分表 3、护士绩效考核汇总表 绩效考核方案 篇6 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效治理对员工实施动态指导与治理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的治理过程。 第5条 工作目标为使工作成果到达规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标打算或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保持长期进展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级治理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定治理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第12条 各级治理人员 1.拟定治理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第13条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源部 1.供应有关绩效治理体系相关内容的培训和询问。 2.帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监视绩效治理过程符合标准操作要求。 4.就绩效治理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效治理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和治理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效治理原则 1.工作目标及关键绩效指标治理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效治理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。 5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入局部挂钩。 第16条 绩效治理手册 1.建立绩效治理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效治理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和治理。 3.绩效治理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标治理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效治理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保参加绩效治理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效治理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效治理区间 1.完整的绩效治理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作规划和进展绩效面谈。 （4）中期改良指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效治理区间一般不超过半年；设定年度绩效治理区间，应在每个季度终了时进展中期改良指导与修正。 第18条 设立工作目标 1.依据公司经营进展战略，相关治理人员在各治理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进展评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标治理责任书”，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进展，员工应听从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务治理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满足度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。治理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.公司制订绩效考核规划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化局部，制订绩效考核规划（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化局部，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进展考核。 第20条 制订工作规划和进展绩效面谈 1.每一绩效治理区间开头时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈，确保员工了解： （1）绩效治理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的预备状态和可使用资源状况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作规划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效治理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应帮助其制订完成工作目标的工作规划，并供应必要的帮忙和指导。 4.绩效治理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效治理手册。 第21条 中期改良指导 1.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，准时把握相关信息，记入绩效治理日志。 2.在绩效治理区间内，员工消失无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进展中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）力量缺乏与技能欠缺； （2）客观状况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人状况变化。 3.进展中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改良指导。 4.进展中期改良指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作规划； （5）参与培训。 5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.通过改良指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工争论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标治理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级成认。