绩效考核方案（11篇）.docx

绩效考核方案（通用11篇）绩效考核方案 篇1 一、考核、嘉奖原则： 1、以销售指标为参考，毛利额指标为根底，同时同各项治理指标挂钩为原则。 2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进展考核。 3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”局部，即原工资标准的60%局部。 二、考核、嘉奖指标： 1、考核指标分为10项： 销售额、 毛利额、 零销售、 高库存、 负库存、 损耗、 可控费用、 人工占比、 其他收入、 效劳。 2、嘉奖指标分为4项： 三、工资构造： 1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 2、治理绩效工资=治理绩效基数-（治理绩效基数x各项治理指标扣减比率）a）、其中治理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效治理工资在计算时，都以治理绩效基数为参考值，分别算8次，并最终累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 四、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。 b)销售完成率折算为： 该毛利额=销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣。 2、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣治理绩效基数的20%,上限为治理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。 3、负库存: 负库存SKU数应掌握在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣治理绩效基数的20%,上限为治理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 4、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应掌握在8%之内。每超过0.5%，扣治理绩效基数的16%,上限为治理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。 5、损耗: 门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减治理绩效基数的20%,上限为治理绩效基数的100%。 6、效劳： 以公司总部对效劳质量的相关标准进展考核。扣罚措施参见公司总部详细规定。 7、可控费用： 门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣治理绩效基数的10%,扣罚最高限为治理绩效基数总额的100%。 8、其他收入: 其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员治理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由选购与供给商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万,各月分别为: 以上指标每低于10%,扣治理绩效基数的5%,上限为治理绩效基数的100%。 9、人工占比： 用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进展考核。该比例应掌握在1.35%以内。每超过0.05%，扣治理绩效基数的30%,上限为治理绩效基数的100%。 五、嘉奖指标的完成标准： 1、毛利奖： 分阶段计算综合毛利额的完成状况，超出毛利额预算局部的12%，作为嘉奖，统一上报公司审批，由地区总经理制定详细安排方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进展考核和兑现；其他全部员工以月度为阶段进展考核和兑现。 2、最正确效劳奖： 每季度对各店的效劳考核成绩状况进展统计，成绩排名前三名的店，分别赐予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元嘉奖。 3、最正确员工满足度奖： 以人事部的员工满足度调查结果为依据，满足度最好的前三个店，分别赐予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元嘉奖。 六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法： 1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法： 除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从治理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。 2、嘉奖指标的兑现方法： a)销售、毛利超额局部的嘉奖，按第六项第1条要求执行。 b)对效劳的嘉奖分季度兑现。 c)其它嘉奖项原则上年底兑现。 d)地区总经理可依据整体状况进展调整，打算是否调整奖金发放频次。 七、举例： 例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、效劳到达标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法为： 1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。 2、总绩效基数=Ax销售完成率=400x100%=400元 3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元 4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=160x80%=128元 5、治理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元 6、零销售、负库存、高库存、其他收入、效劳、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。 7、治理绩效工资=治理绩效基数-（治理绩效基数x各项治理指标扣减比率）=240-（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）=240-148.8=91.2（元）。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。 8、总绩效工资=毛利绩效工资+治理绩效工资=128+91.2=219.29、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。 （另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。） 以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力协作XX店店长实现以上经营目标,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。 绩效考核方案 篇2 为加强机关治理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比奉献的工作竞争局面；克制考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。 一、考核对象 局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。 二、考核内容 考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。 三、考核程序 1、发动预备：召开年度考核发动大会，上交个人考核资料，汇总平常检查结果。 2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进展个人述职。 3、考核组考核：考核组依据干部职工供应的材料和领导及有关职能部门供应的记载进展考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。 4、量化测评：根据年度工作考核评价表，由领导和群众进展测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。 5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的根底上，由考核组按得分凹凸提出考核等次意见。 6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进展讨论，集体确定考核等次。 7、反应。 8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。 四、考核评分细则 1、政治业务学习（10分） 有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。 政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。到达记6分，每少100字扣0.5分。 2、出勤（10分） 按时参与集体学习和有关会议（包括参与州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0.5分。 坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0.1分。出满勤记6分。 3、现实表现（10分） 团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。 廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。 4、工作业绩（20分） 工作听从安排（5分）。不听从工作安排的1次扣2分。 履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。 全年工作无重大失误（5分）。消失1次工作重大失误扣5分。 做好便民效劳工作（5分）。接到群众不满足意见1次扣1分。 5、股室工作（20分） 机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。 6、群众测评（10分） 测评工程按“优秀”、“称职”、“根本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“根本称职”个数×0.8+“不称职”个数×0×100÷参评人数。 7、领导测评（20分） 测评工程按“优秀”、“称职”、“根本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“根本称职”个数×0.8+“不称职”个数×0×100÷参评人数。 五、考核方法 考核实行平常检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。 干部职工的政治业务学习状况由考核组进展检查考核；出勤和参与会议状况以办公室平常记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组进步行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进展考核。 六、嘉奖与惩处 1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。 2、年度考核评优时，依据被考核者的得分状况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门赐予嘉奖外，并按规定赐予物质嘉奖。 3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为根本称职（根本合格）。 七、加强领导，成立工作班子 为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担当组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，详细考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。 绩效考核方案 篇3 人力资源治理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的根本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 半年考核时间安排为6月25日开头，7月10日前上报考核状况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 （1）领导力量（2）部属培育 （3）士气（4）目标达成 （5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务力量、组织力量 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）×20本季度考核分数×60 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）×20本季度考核分数×60 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）×20本季度考核分数×60 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）×5%（十月份考核分数十一月份考核分数）×5年度考核分数×75 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反应 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升 降等问题进展调整。 1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出打算；员工的职位调整由各公司主管领导打算，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出打算。 以上方案自公布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案 篇4 一、绩效考核总则 为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为动身点，且便于考核，制定此绩考核方案 工资=根本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终嘉奖（盈亏嘉奖和特殊奉献奖） 部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工根本完成数据或行业产量完成定额为根底，结合结算部门实际状况确定此考核系数。 岗位工资：依据岗位工资制定方法，结合公司实际状况确定。（暂定2023） 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200,800） 二、主要工作完成规划 1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据） 2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1.5万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据） 原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止； 原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏比照分析，出分析表查找亏方缘由。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏比照分析，查找缘由，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出奉献（扭亏为盈）的个人赐予特殊奉献奖） 目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人 例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。 三、绩效考核实施细则 1、工资浮动比拟大 （1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大； （2）各结算员的绩效差额幅度大，由于安排的任务不同可能导致工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务安排方式及比例，避开幅度差过大。 2、图纸计算量考核 （1）图纸计算考核（精确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实状况，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量消失重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致消失亏方，按有意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。 （2）图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 （3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必需全部计算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比拟大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。 （4）图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体构造，二次构造另行考虑） （5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐藏工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐藏工程的不能准时比照造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量准时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方缘由。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。 （6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二）图纸计算表 3、结算量的考核 （1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。 （2）按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间准时办理结算。若因结算员缘由不能按时结算的，造成不能准时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一） （3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。 4、公司总产量目标 公司总产量目标见公司文件。 5、图纸工程量目标 图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式状况及依据市场状况估计应当能到达的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。 绩效考核方案 篇5 第一章总则 第一条目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和鼓励与约束机制，对员工进展客观、公正地评价，并通过此评价合理地进展价值安排，特制订本方法。 其次条原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的鼓励机制与约束机制，为科学的人事决策供应牢靠的依据。 第四条适用范围 本方法适用于事业部职能部除治理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本方法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务治理部进展考核)。 其次章考核体系 第五条考核对象 类员工：工作内容的规划性和目标性较强的员工类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、业绩考核：类员工主要参照各部门月度工作规划并依据工作目标进展考核;类员工依据职位说明书进展考核。 2、力量考核：通过员工的工作行为，观看、分析、评价其具备的工作力量。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章考核实施 第八条考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口治理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监视二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口治理部门，根据事业部员工绩效考核治理方法和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条考核周期 以半年为考核周期，年终进展综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日12月31日。详细时间以通知为准。 第十条考核流程 依据职位说明书和部门月度工作规划，每年1月和7月份由人力资源部帮助各部门对该部门员工工作绩效进展综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章考核结果的应用 第十二条培训 在进展人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮换和晋升 在进展岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应力量。注：工资序列升(降)每半年进展一次，在每年2、8月份依据考核结果进展调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： (1)职务晋升; (2)在市场业务进展、技术创新、新事业开拓及内部治理等方面作出特别奉献，必需填写特别调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条绩效收益 某一般员工年中(终)绩效收益=该职能部一般员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi/Ei×Pi Ei=某治理人员治理工资月标准额×在考核单位工作时间(按月计算)Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某一般员工 注：个人考核结果(P)为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条审批流程 考核结果处理表按被考核者直接主管部门主管人力资源部的流程进展审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章考核面谈与绩效改良 第十七条考核面谈 员工考核的核心是结合工作规划和目标，目的在于干部对下属的工作进展监视和指导，在工作思路和绩效改良上供应帮忙，因此每次考核完毕后，考核者应当与被考核者进展考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改良与力量提升所进展的沟通应做到： (1)让被考核者了解自身工作的优、缺点; (2)对下一阶段工作的期望达成全都意见; (3)争论制定双方都能承受的书面绩效改良和培训规划。 第十八条绩效改良 每个考核期完毕后，考核者与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改良规划书，报人力资源部备案。 第六章考核结果的治理 第十九条考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作规划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进展调整和修正。考核完毕后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进展评定。 其次十条考核结果反应 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核完毕后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 其次十一条考核结果归档 考核完毕后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。 其次十二条考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥当解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。 第七章附则 其次十三条本方法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;其次十四条本方法自公布之日起开头实施。 绩效考核方案 篇6 方法内容 内容 绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价。它是企业人事治理的重要内容，更是企业治理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进展业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必需对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。1 方法 绩效考核，是企业绩效治理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等： 一、相对评价法 （1）序列比拟法 （2）相比照较法 相比照较法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进展考核的方法。 二、肯定评价法 （1）目标治理法 目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进展整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确地考核，协调落实收入、力量、安排关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进展总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进展支持、部门员工对部门进展支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关怀和指导下级完成工作任务。 五、写实考评法 考核指标的SMART原则 S：(Specific)-明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标； M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简单消失误差； A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，销售收入2023万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的； R：(Realist)-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Timebound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2023万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2023万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从治理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫梦想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过准确的预算和规划。 目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地进展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的”且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产品本钱、生产员工产值、生产本钱降低率） 选购本钱（原材料本钱、设备本钱、进货本钱） 治理本钱（运营本钱节省率） 营销本钱（费销比） 人员工资本钱（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务本钱（节税率、税销比） 商业模式建立（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建立（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订） 组织系统建立（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建立（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订） 财务体系建立（财务流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建立（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订） 常用方法 一、简洁排序法 （一）简洁排序法的含义简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1234”的挨次。该方法的优点和缺点。 （二）简洁排序法的操作首先，拟定考核的工程。其次步，就每项内容对被考核人进展评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制安排法 （一）强制安排法的含义强制安排法，是按预先规定的比例将被评价者安排到各个绩效类