人力资源管理绩效管理PPT讲稿.ppt

人力资源管理绩效管理第1页，共70页，编辑于2022年，星期四不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助第一节第一节 绩效考评的意义和作用绩效考评的意义和作用第2页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评是什么n绩效：员工对企业目标的贡献水平绩效：员工对企业目标的贡献水平。n行为绩效与结果绩效行为绩效与结果绩效n考评：考核与评定考评：考核与评定n绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。n简单地说：简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。第3页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评没有用？n一位种庄稼的老农。n假如要帮老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？第4页，共70页，编辑于2022年，星期四为什么要进行绩效考评(1)解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准第5页，共70页，编辑于2022年，星期四为什么要进行绩效考评(2)员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进第6页，共70页，编辑于2022年，星期四目前绩效考评普遍存在的问题n为考评而考评n运用考评来控制员工，引起员工反感n考评结果不告知本人n背靠背相互评分n浪费太多的时间n考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）第7页，共70页，编辑于2022年，星期四案例分析：业务员案例分析：业务员A A该不该被辞退该不该被辞退n案例：某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？第8页，共70页，编辑于2022年，星期四第二节第二节 有效的绩效评估系统的标准有效的绩效评估系统的标准n思考：n给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理性？n一个有效的绩效评估系统有那些标准？n设计绩效评估体系的原则是什么？n答案有四个方面第9页，共70页，编辑于2022年，星期四1、战略关联性：服从于企业战略目标n一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略目标。n要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。n3M公司的战略：每年销售收入的2530%来自于过去5年新开发的产品的销售。转化为员工的绩效指标。n公司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改变。第10页，共70页，编辑于2022年，星期四2、涵盖全部工作职责n仅以销售量或销售额考核业务员合理吗？n只问结果、不问过程合理吗？n仅以利润（或净资产增值率）考核总经理合理吗？n结论：单一指标的考核，达不到有效性要求。第11页，共70页，编辑于2022年，星期四3、剔除与工作努力无关的因素n环境变化影响业绩。环境变化影响业绩。n员工无法控制的因素应该被排除在考核指标之外。员工无法控制的因素应该被排除在考核指标之外。第12页，共70页，编辑于2022年，星期四4、达到一定的信度要求n评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩评估结果的一致性程度。n提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。n例如：n定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。n定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到答复，服务的准确率在98%以上。第13页，共70页，编辑于2022年，星期四第三节第三节 绩效考评的过程绩效考评的过程n1、设定目标或标准、设定目标或标准n2、设计考核表、设计考核表n3、员工自我考评、员工自我考评n4、直接主管考评、直接主管考评n5、绩效考评面谈、绩效考评面谈n6、绩效改进计划、绩效改进计划n7、在职辅导、在职辅导第14页，共70页，编辑于2022年，星期四1、设定目标或标准、设定目标或标准n一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。n猎人看到此种情景，讥笑猎狗到：“你们两个，小的反而跑得快很多。”n猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”第15页，共70页，编辑于2022年，星期四评论n兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。n是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。n人力资源的绩效管理工作的重点之一就是设置合理的目标。第16页，共70页，编辑于2022年，星期四案例继续n猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。n这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。n过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去抓小兔子。n猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？n猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？第17页，共70页，编辑于2022年，星期四评论n有了绩效目标，并且与奖励挂钩，起到了激励的效果。n但是，考评的标准出了问题，激励的效果就会出现偏差。第18页，共70页，编辑于2022年，星期四案例继续n猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。n于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了。第19页，共70页，编辑于2022年，星期四未完的故事n但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”n猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。n终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。n这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。第20页，共70页，编辑于2022年，星期四2、设计考核表n确定考核项目与考核指标n划分考核层次与考核类别n考评的内容第21页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力品德表现绩勤德能第22页，共70页，编辑于2022年，星期四第23页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评的内容：另一个角度n业绩考评n行为考评n能力考评n态度考评第24页，共70页，编辑于2022年，星期四3、自我考评n自我考评都打高分怎么办？第25页，共70页，编辑于2022年，星期四4、直接主管考评n主管策略：n对差的行为不扣分n面谈时口头提出批评意见第26页，共70页，编辑于2022年，星期四5、绩效考评面谈综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划第27页，共70页，编辑于2022年，星期四6、绩效改进计划n主管的类型：主管的类型：n 1、抑制型：抑制型：“如果我是你，就不会这样做如果我是你，就不会这样做”n 2、不置可否型：不置可否型：“如果你想这么做，你自己看着办，我如果你想这么做，你自己看着办，我只问结果，不问过程。只问结果，不问过程。”n 3、鼓励型：鼓励型：“听起来蛮不错，为什么不试试呢？听起来蛮不错，为什么不试试呢？”n “放手去做，我会协助你。放手去做，我会协助你。”n 建议：建议：做一个鼓励型的主管做一个鼓励型的主管。第28页，共70页，编辑于2022年，星期四7、在职辅导n发现员工进步，及时予以鼓励。发现员工进步，及时予以鼓励。n发现员工重犯错误的四种方式：发现员工重犯错误的四种方式：n 1、忽略方式忽略方式：当作没看见，希望下属自己改正；：当作没看见，希望下属自己改正；n 2、直接方式直接方式：立即要下属注意，要求改正；：立即要下属注意，要求改正；n 3、间接方式间接方式：侧面问：侧面问：“事情进行得如何？事情进行得如何？”n 4、三明治方式三明治方式。n发现员工错失，立即指出很有必要，但如有他人在场，或自己正发现员工错失，立即指出很有必要，但如有他人在场，或自己正在气头上，不宜当他人的面批评下属。在气头上，不宜当他人的面批评下属。n“过过5分钟到我办公室来好吗？分钟到我办公室来好吗？”第29页，共70页，编辑于2022年，星期四第三节绩效考评的方法n主要有两类方法n1、相对绩效考评法：员工间的绩效比较n2、绝对绩效考评法：员工绩效与评价尺度间的比较第30页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评方法的分类相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准第31页，共70页，编辑于2022年，星期四1、相对绩效考评法：员工间的绩效比较n简单排序法(simplerankingmethod)n交替排序法(alternativerankingmethod)n配对比较法(pairedcomparisonmethod)n强制分布法(forceddistributionmethod)第32页，共70页，编辑于2022年，星期四2、绝对绩效考评法：员工绩效与评价尺度间的比较n图尺度评价法(graphicratingscale)n关键事件法(criticalincidentmethod)n行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)n目标管理法(ManagementbyObjectives)第33页，共70页，编辑于2022年，星期四图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphic rating scale第34页，共70页，编辑于2022年，星期四关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。critical incident method第35页，共70页，编辑于2022年，星期四行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。behaviorally anchored rating scale,BARS第36页，共70页，编辑于2022年，星期四目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。Management by Objectives，MBO第37页，共70页，编辑于2022年，星期四四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点工工 具具优优 点点 缺缺 点点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间第38页，共70页，编辑于2022年，星期四3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。3600反馈评价法第39页，共70页，编辑于2022年，星期四3600反馈评价法优点：优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。缺点：缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。第40页，共70页，编辑于2022年，星期四多种绩效评价方法的综合运用新趋势！新趋势！第41页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状绩效评估及回报绩效评估u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：第42页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效评价主体的特点与选择n1、上级主管评价n2、同事评价n3、下属评价n4、客户评价n5、本人评价n360度评价第43页，共70页，编辑于2022年，星期四第四节考评误差n1、宽厚性错误和严厉性错误n2、趋中性错误n3、哈罗效应n4、隐含人格n5、近因效应第44页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考评小结绩效考评小结 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。第45页，共70页，编辑于2022年，星期四第四节绩效管理n二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。n绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。n有效的绩效管理包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。第46页，共70页，编辑于2022年，星期四摩托罗拉给绩效管理下的定义n绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：n1.员工应该完成的工作；n2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；n3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；n4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；n5.如何衡量绩效；n6.确定影响绩效的障碍并将其克服。第47页，共70页，编辑于2022年，星期四n绩效考评的目的是为了改善绩效。第48页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效计划（performance planning）n绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。第49页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效计划的方法：KPI指标分解法nKPI（Keyperformanceindicators）即关键业绩指标nKPI指标在一个组织内层层分解到各个职位，形成对各个职位的要求的绩效目标，这就是所谓的KPI指标分解法。第50页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效计划的方法：联合确定基数法nHU理论n“各报基数、加权平均、少报罚Y、多报不奖、超额奖X、不足补X”第51页，共70页，编辑于2022年，星期四管理绩效（managing performance）n管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：n辅导（coaching）n咨询（counselling）n进展回顾（progress review）第52页，共70页，编辑于2022年，星期四绩效考核（performance appraisal）n绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。n考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定绩效目标和绩效测量标准。第53页，共70页，编辑于2022年，星期四强制分布法（ForcedDistributionMethod）n强制分布法是将所有的员工强制分配到预先设定的绩效等级上去。n其基本做法是首先划分绩效分级（如划分37个等级），确定每个等级就分配员工数等占全部接受评价员工的比例，然后将被评价的员工按绩效高低归到不同的等级中去。第54页，共70页，编辑于2022年，星期四默克公司的强制分布n默克公司曾采用5级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意），在实施中公司发现，所有被评价的员工中，竟然有80%的人的工作绩效等级都在第4级（良好）以上。换言之，那些在工作中做出显著成绩的员工所得到的实际绩效评价等级，实际上比那些工作做得不错的但并无任何突出表现的员工高不了多少。结果是，不仅公司的工作绩效评价体系，连带公司的绩效工资体系都没有起来应有的激励作用。公司发现这一情况后，实行了强制分布法，期望通过这一方法形成更大的绩效等级差别。公司要求每个部门主管按5个强制等级对员工进行评价，其中，要求5%的员工为最高等级优异，15%的员工为次高等级优秀，70%的员工为居中等级高标准，8%的员工为次低等级有改进余地，2%的员工为最低等级不令人满意。第55页，共70页，编辑于2022年，星期四奖励绩效（rewarding performance）n无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。n奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。n通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。第56页，共70页，编辑于2022年，星期四n根据企业目标设定绩效目标期望值n设定绩效指标后，不断激励并教导员工n注重整个管理流程n结果指标和过程指标同样重要n部门经理参与整个过程n一般是根据主观设定目标并进行评判n多为事后进行评估n注重形式n注重结果n主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核第57页，共70页，编辑于2022年，星期四第五节平衡计分卡第58页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡的概念及发展历史n平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？n客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？n1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的n据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法第59页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡的组成部分n一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率第60页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡的特点n平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡n外部客户和股东n内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡n成果利润、市场占有率n动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡n定量利润、员工流失率n定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡n短期利润n长期客户满意度、员工培训成本和次数第61页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡财务类指标n设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。n财务类指标具有双重角色：n既体现了战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果n请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用第62页，共70页，编辑于2022年，星期四财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求.战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求增加收入增加收入降低成本降低成本/提高生产力提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰落落期期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务财务指标指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额第63页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡客户类指标n设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。n客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标第64页，共70页，编辑于2022年，星期四企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户类指标客户类指标市场占有市场占有率率增加新客增加新客户户客户平均客户平均利润率利润率保留老客保留老客户户客户满意客户满意度度客户价值取向客户价值取向客客户户价价值值取取向向产品产品服务服务品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间购买时购买时售后售后获得收益获得收益第65页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡内部营运类指标n设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定n设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现n请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程第66页，共70页，编辑于2022年，星期四在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析内部营运流程价值链内部营运流程价值链内部营运流程价值链内部营运流程价值链满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程第67页，共70页，编辑于2022年，星期四平衡计分卡学习与发展类指标n设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。n通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功n学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标第68页，共70页，编辑于2022年，星期四学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工作贯穿于工作流程的始终流程的始终第69页，共70页，编辑于2022年，星期四因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.n平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”第70页，共70页，编辑于2022年，星期四