如何制定物料需求计划与督促物料到位幻灯片.ppt

如何制定物料需求计划与督促物料到位第1页，共24页，编辑于2022年，星期五第一部分：物料需求计划的制定第一部分：物料需求计划的制定 第二部分：如何督促物料到位第二部分：如何督促物料到位如何制定物料需求计划与督促物料到位如何制定物料需求计划与督促物料到位第2页，共24页，编辑于2022年，星期五1 1、物料管理范围和意义、物料管理范围和意义2 2、物料管理三大因素结构图、物料管理三大因素结构图3 3、物料管理精髓、物料管理精髓-三不政策和八大死穴三不政策和八大死穴4 4、物料计划流程七步骤、物料计划流程七步骤5 5、如何来制定物料需求计划、如何来制定物料需求计划6 6、物料损耗如何来制定、物料损耗如何来制定第一部分：物料需求计划的制定第一部分：物料需求计划的制定第3页，共24页，编辑于2022年，星期五售价成本CostDown利润管理钱管理钱思考：企业凭什么打价格战思考：企业凭什么打价格战一：物料管理范围和意义一：物料管理范围和意义第4页，共24页，编辑于2022年，星期五适时适时适质适质适量适量适价适价适地适地就是追求就是追求“5R”“5R”思考题：思考题：MC部门的主要职能有那些？部门的主要职能有那些？物料管理的职能物料管理的职能第5页，共24页，编辑于2022年，星期五2 2 2 2。物料管理三大因素结构图。物料管理三大因素结构图。物料管理三大因素结构图。物料管理三大因素结构图-深圳某电子有限公司深圳某电子有限公司深圳某电子有限公司深圳某电子有限公司数量点收质量验收货品上架料帐登录备料作业/催料领/发/补/退料存货盘点废料处理损耗控制物料管理物料计划仓储管理物料管理质量因子物料分类物料编号(易于管理及计算机化)基准建立基准建立存量管制(安全库存量最高存量、最低存量）物料需求请/订购采购催料库存周转率差异率盘点正确率呆料率领料:间接材料发料:直接材料补料:损耗补足退料:剩余退回标准用量表标准用量表购备期购备期库位编号标准数量包装(易盘点)成本估价料号品名规格单位标准用量损耗率第6页，共24页，编辑于2022年，星期五3、物料管理执行流程、物料管理执行流程第7页，共24页，编辑于2022年，星期五业 务生产管制物料管理工 程厂商/生产物料计划管理采 购仓 储依照客户订单发出工厂订单订定生产计划产品登记分析编制BOM物料规格订定(验收标准)物料编号管制新产品寻找厂商报价、送样品核准材料样品制定物料供应计划(时间/数量)议价/订购物料制造生 产存量管制交期管制进料检查仓储管理储存防护储位规则收发管理存量管制呆滞料管理发料成品包装入库生产排期生产制造成品成品管理及运输供货商评估与选择供货商考核执行采购及异常处理第8页，共24页，编辑于2022年，星期五物料管理流程主界面实例分析物料管理流程主界面实例分析第9页，共24页，编辑于2022年，星期五4 4、物料管理精髓三不政策和八大死穴、物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓q物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”,”,即即:l不断料、待料:不会让生产线停工或等待所需的物料.l l不呆料、滞料不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物料购进来需要使用、可以使用的物料购进来,不要不要 让不需让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动.l l不囤料、积料不囤料、积料:物料购入要适时物料购入要适时,贮存数量要适量贮存数量要适量,以减以减 少资金的积压和场地的占用，以及可能带来的贬值风险少资金的积压和场地的占用，以及可能带来的贬值风险。第10页，共24页，编辑于2022年，星期五依据订单和生产计划(应含制单号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制5 5 5 5、物料计划流程七步骤、物料计划流程七步骤、物料计划流程七步骤、物料计划流程七步骤学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断第11页，共24页，编辑于2022年，星期五材料计划跟进流程实例展示材料计划跟进流程实例展示第12页，共24页，编辑于2022年，星期五6 6 6 6、如何制定物料需求计划、如何制定物料需求计划、如何制定物料需求计划、如何制定物料需求计划 所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物料所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物料所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物料所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物料,通常采用存量计通常采用存量计通常采用存量计通常采用存量计划采购。划采购。划采购。划采购。所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。才会去购买的物料，通常不保有存量。才会去购买的物料，通常不保有存量。才会去购买的物料，通常不保有存量。1 1 1 1、常备性物料需求计划、常备性物料需求计划、常备性物料需求计划、常备性物料需求计划2 2 2 2、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。第13页，共24页，编辑于2022年，星期五3 3、MRPMRP、MRPMRP、ERPERP物料需求计划物料需求计划MRPMRP产生和发展产生和发展 MRP MRP(物物料料需需求求计计划划)就就是是根根据据市市场场的的需需求求，生生产产最最终终产产品品所所需需的的各各种种零零部部件件及及原原材材料料的的数数量量和和时时间间，编编制制出出物物料料需需求求进进度度表表，以以表表明明生生产产最最终终产产品品所所需需的的零零部部件件及及原原材材料料的的准准确确数数量量和和它它们们在在生生产产周周期期内内的的订订单单发发出出日日期期和和收收货货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。MRP MRP 的主题是：的主题是：在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。第14页，共24页，编辑于2022年，星期五4 4、企业资源计划、企业资源计划 ERP ERP（企业资源计划）（企业资源计划）1 1、ERPERP系统与系统与MRPMRP系统的区别系统的区别二者在资源管理方面的差别二者在资源管理方面的差别MRP MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERPERP系统则提出了供应链（系统则提出了供应链（supp1ysupp1y链）的概念。链）的概念。二者在生产管理方面的差别二者在生产管理方面的差别MRPMRP系系统统把把企企业业归归类类为为几几种种典典型型的的生生产产方方式式来来进进行行管管理理，如如重重复复制制造造、批批量量生生产产、按按订订单单生生产产、按按订订单单装装配配、按按库库存存生生产产等等，针针对对每每一一种种类类型型都都有有一一套管理标准。而套管理标准。而ERPERP系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。ERPERP系系统统除除MRPMRP系系统统的的制制造造、分分销销、财财务务管管理理功功能能外外，还还增增加加了了支支持持整整个个供供应应链链上上物物料料流流通通体体系系中中供供、产产、需需各各个个环环节节之之间间的的运运输输管管理理和和仓仓库库管管理理；支支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERPERP系统运用完善的组织系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。第15页，共24页，编辑于2022年，星期五ERP系统的功能组成系统的功能组成 1 1）MRPMRP是是ERPERP系统的核心功能系统的核心功能 MRPMRP主主要要用用于于订订货货管管理理和和库库存存控控制制，它它从从产产品品的的结结构构或或物物料料清清单单出出发发，根根据据需需求求的的优优先先顺顺序序，在在统统一一的的计计划划指指导导下下，实实现现企企业业的的“供供产产销销”信信息息集集成成，解解决决了了制制造造业业所所关关心心的的缺缺件件与与超超储储的的矛矛盾盾。MRPMRP作作为为主主生生产产计计划划与与控控制制模模块块，是是ERPERP系系统统不不可缺少的核心部分。可缺少的核心部分。2 2）MRPMRP是是ERPERP系统的重要组成系统的重要组成 制制造造资资源源计计划划MRPIMRPI是是以以将将生生产产活活动动中中的的销销售售、财财务务、成成本本、工工程程技技术术等等主主要要环环节节与与闭闭环环MRPMRP集集成成为为一一个个系系统统，覆覆盖盖了了企企业业生生产产制制造造活活动动所所有有领领域域的的一一种种综综合合制制定定计计划划的的工工具具。MRP MRP 通通过过周周密密的的计计划划有有效效地地利利用用各各种种制制造造资资源源，控控制制资资金金占占用用，缩缩短短生生产产周周期期，降降低低成成本本，提提高高生生产产率率，实实现现企企业业制制造造资资源源的的整整体体优优化化。MRP MRP 较较好好地地运运用用了了管管理理会会计计的的概概念念，用用货货币币形形式式说说明明了了执执行行企企业业“物物料料计计划划”带带来来的的效效益益，实实现现了了物物料料信信息息同同资资金金信信息息的的集集成成，保保证证了了“物流物流”同同“资金流资金流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。3 3发展功能发展功能 ERPERP系系统统除除了了传传统统MRPMRP系系统统的的制制造造、供供销销和和财财务务功功能能外外，还还借借助助于于网网络络通通信信技技术术的的应应用用，使使ERPERP系系统统得得以以实实现现供供应应链链管管理理信信息息集集成成，加加快快了了信信息息传传递递速速度度和和实实时时性性，扩扩大大了了业业务务的的覆覆盖盖面面和和信信息息的的交交换换量量，提提高高了了信信息息的的敏敏捷捷通通畅畅，增增强强了了企企业业的的竞竞争争优优势势，促促进进了了企企业业业业务务流流程程、信信息息流流程程和和组组织织结结构构的改革，推动了的改革，推动了ERPERP系统通过网络信息对内外环境变化的系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。第16页，共24页，编辑于2022年，星期五物料主檔物料主檔5 5、MRPMRP材料计划材料计划MRPMRP系统统一输入系统统一输入工程变更工程变更订单订单库存量库存量BOMBOM第17页，共24页，编辑于2022年，星期五订单编号客户制单编号品名数量材料使用日 料号项目单位用量(BOM)标准用量设定损耗(百分率）库存量差异应购数预定进料日期实际进料日期备注6 6、物料计划分析表（人工模式）、物料计划分析表（人工模式）第18页，共24页，编辑于2022年，星期五7 7 7 7、案例研讨、分析、案例研讨、分析、案例研讨、分析、案例研讨、分析如何预防物料计划的如何预防物料计划的“牛鞭效应牛鞭效应”案例：广州某加拿大企业是如何控制案例：广州某加拿大企业是如何控制“物料牛鞭物料牛鞭”效应效应的。的。第19页，共24页，编辑于2022年，星期五计划计划/采购采购/供应商供应商/生产车间，安全心理对库存的影响生产车间，安全心理对库存的影响 我总是担心突然停产我总是担心突然停产 我总是担心超出预算的损耗我总是担心超出预算的损耗 我总是担心供应商来料质量不稳定我总是担心供应商来料质量不稳定 我总觉得很快又会来订单，所以这次多做一点我总觉得很快又会来订单，所以这次多做一点 我总是怀疑咱们的库存与我总是怀疑咱们的库存与ERPERP数据不准数据不准 我总是担心供应商交货我总是担心供应商交货/运输运输/清关出问题清关出问题 所以我所以我 “A”“A”库存日报库存日报-经理必读经理必读-频繁对库存频繁对库存作出评审作出评审!第20页，共24页，编辑于2022年，星期五8 8 8 8、物料损耗率的制定、物料损耗率的制定、物料损耗率的制定、物料损耗率的制定1.1.物料损耗率由哪个部门负责制定，需要哪些部门物料损耗率由哪个部门负责制定，需要哪些部门 的参与和配合。的参与和配合。2.2.物料损耗率在什么况下才算合理，依据是什么？物料损耗率在什么况下才算合理，依据是什么？3.3.结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。问题的研讨问题的研讨问题的研讨问题的研讨第21页，共24页，编辑于2022年，星期五物料损耗控制流程LomonhenLomonhen第22页，共24页，编辑于2022年，星期五9 9 9 9、问题的研讨、问题的研讨、问题的研讨、问题的研讨如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象？如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象？分组讨论分组讨论:结合本公司实际情况结合本公司实际情况,控制流程应是怎么样控制流程应是怎么样?第23页，共24页，编辑于2022年，星期五“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！第24页，共24页，编辑于2022年，星期五