人大MBA课件-管理学4计划cady.pptx
三.计划工作（planning）1管理者在做什么管理者做什么管理者做什么计划计划组织组织领导领导控制控制21.计划工作概述含义“谋”赢31.计划工作概述含义要回答两点：目标方法41.计划工作概述含义具体要回答5W1H：What 目标是什么When 什么时候Where 在哪里Who 由谁Why 为什么How 如何到达How much52、计划工作的步骤估量机会确定目标确定内外部环境条件确定备选方案分析评价方案选择方案方案的具体化用预算形式使计划数字62、计划的步骤估量机会估量机会要回答的问题：我们的中心议题是什么？谁是我们的顾客顾客的需要是什么？谁是我们潜在的顾客？72、计划工作的步骤决策含义决策选择、“拍板”狭义决策确定备选方案、评价方案、选择方案广义决策确定评价选择方案，方案实施，检查和控制管理全过程。82、决策的类型战略决策和战术决策目标和途径程序化决策和非程序化决策理性决策和有限理性决策9最优方案理性决策假设问题清楚明确目标单一明确（利润最大化）所有方案已知偏好清楚、一致、稳定没有成本时间约束102、有限理性决策的有效性不求最佳只求满意113、计划工作的表现形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMission or purpose预算规划程序方针战略战略目标 使命或宗旨123.1 为什么要考虑使命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克美日企业的汽车竞争133.1 汽车企业的日美比较 超越福特生产方式超越福特生产方式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福福特特生生产产方方式式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式 丰田生产方式丰田生产方式。143.1 汽车企业的日美比较日美汽车产品多样化比较（1980年）153.1 汽车企业的日美比较 163.1 为什么要考虑使命战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。约翰诺基亚的例子173.1 诺基亚的例子诺基亚是世界著名通信产品制造企业诺基亚20年以前是什么？从事森林采伐和加工的企业当时的20年以后应该是什么？183.1 使命“存在理由存在理由”有别于竞争对手的有别于竞争对手的经营目标经营目标193.1 使命陈述本企业有别与它类似企业的、长期本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经营目标的叙述使用的、对经营目标的叙述.特征态度宣言是对企业态度和展望的宣言，是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述而不是对具体细节的阐述顾客导向阐明企业的经营目的、顾客、阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、以及采用的基本技术产品和服务、市场、以及采用的基本技术社会政策宣言承担社会责任承担社会责任203.1 使命陈述的意义保证企业经营目的的一致性为配置资源提供基础或标准建立统一的企业风气和环境使员工认识到企业的目的和发展方向有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使成本、时间和绩效等参数213.1 使命陈述的要素观念自我认识对生存、增长和盈利的关切顾客技术对雇员的关心市场对公众形象的关切产品或服务使命使命223.1 百事可乐使命陈述我们的使命是提高股东投资的价值。我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报者提供公平的回报。233.2 计划的表现形式目标为了回答使命提出在一定时期所要达到的具体成果。目标分为长期目标和短期目标。目标目标“SMART”SMART”性质性质具体的（Specific）可度量的（Measurable）可实现的（Achievable）相关的（Relevant）有时限的（Timebond）。243.3 计划的表现形式战略的含义为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。25 3.3 计划的表现形式战略要素要素经营范围经营范围从事生产经营活动的领域资源配置资源配置企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式竞争优势竞争优势在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位协同作用协同作用整体大于部分之和的效果。263.3 3.3 战略管理模型战略管理模型环境扫描外部一般环境任务环境内部结构资源文化战略设计战略实施战略控制使命目标战略政策方法预算项目绩效273.4摩托罗拉 MotorolaMotorola举例举例使命、目标和措施使命、目标和措施我们的根本目标我们的根本目标可以理解为使命可以理解为使命顾客完全满意顾客完全满意“为为 顾客服务服务”Our fundamental objective:TCS（Total Customer Satisfaction）283.4摩托罗拉 MotorolaMotorola举例举例使命、目标和措施使命、目标和措施我们的根本目标我们的根本目标：顾客完全满意根本的信念根本的信念关键的目标关键的目标关键的举措关键的举措293.4摩托罗拉 MotorolaMotorola举例举例使命、目标和措施使命、目标和措施根本的信念：q对人的永恒的尊重q永不妥协的正直Key beliefs:qConstant respect for peopleqUncompromising integrity303.4摩托罗拉 MotorolaMotorola举例举例使命、目标和措施使命、目标和措施关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果Key Goals:Best in classIncreased global market shareSuperior financial results313.4摩托罗拉 MotorolaMotorola举例举例使命、目标和措施使命、目标和措施 关键的举措(Key initiatives):六西格玛质量（Six sigma quality）全面运转周期缩短（Total cycle time reduction）产品、生产和环境方面处于领导地位（Product、manufacturing and environmental leadership）利润改善（Profit improvement）权力下放（Empowerment for all）323.5 新奥举例使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业公用实业企业。333.5 新奥举例核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。343.5 新奥举例事业领域通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。35四书五经大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。364、目标管理 德鲁克（Peter Drucker）管理的实践提出“目标管理和自我控制”特点与内容：目标管理为各级管理人员规定了目标目标管理使考核各级管理人员有了客观标准目标管理是分权制的必然结果目标管理强调自我控制目标管理强调参与管理37集权分权自我控制能力内因外因素质参与管理386.6.标高超越活动标高超越活动BenchmarkingBenchmarking 由来由来70年代末始于美国施乐公司美国施乐公司在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖396.6.标高超越活动标高超越活动BenchmarkBenchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者行事最佳者”或或“同业最佳（同业最佳（Best in classBest in class）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名：标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆管理法基准化BMK406.6.标高超越活动标高超越活动 含义含义标高超越就是通过对比和分析对比和分析先进企业的最佳行事方式最佳行事方式(best practice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳同业最佳的有组织的活动。416.6.标高超越活动标高超越活动思路思路企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。42 6.6.标高超越活动标高超越活动-步骤步骤1)确定实施标高超越的领域或对象2)明确自身现状3)确定谁是最佳者4)明确对方是怎样做的5)分析内外部资料，制订并实施改进对策43 6.6.标高超越活动标高超越活动步骤步骤1 1确定实施标高超越的领域或对象What to benchmark?首先要明确企业的成功关键因素成功关键因素，(critical succeed factors,CSFs)，也就是能使顾客满意进而使企业走向成功的条件在此基础上，分析这些关键因素是优势还优势还是不足是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。最后把确定的CSF予以定量化定量化。446.6.标高超越活动标高超越活动步骤步骤2 2明确自身的现状How do we do it?通过调查、观察和内部数据分析内部数据分析，真正了解自己的情况。456.6.标高超越活动标高超越活动步骤步骤3 3确定谁是最佳者（Who is the best?）要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同同业之最业之最,可从以下方面选择：组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最佳组织 466.6.标高超越活动标高超越活动步骤步骤4 4明确对方是怎样做的（How do they do it?）通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。476.6.标高超越活动标高超越活动步骤步骤5 5确定并实施改进方案（Data analysis and implementation）由标高超越项目小组和有关人员提提出并优选改进方案出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施有效实施 48 6.6.标高超越活动标高超越活动 步骤模型步骤模型数据分析数据分析USUS关键成功因素促成因素1.1.What toWhat toBenchmark?Benchmark?2.2.How do How do we do it?we do it?3.3.Who is Who is the best?the best?4.4.How do How do they do it?they do it?内部数据内部数据外部数据外部数据THEMTHEM496.6.标高超越活动标高超越活动好处好处企业产品、过程和服务大幅度改善企业产品、过程和服务大幅度改善企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、降低成本降低成本,更好地满足顾客需要更好地满足顾客需要利用外部信息建立有效的目标利用外部信息建立有效的目标,使企业变得更使企业变得更有竞争力有竞争力激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能打破障碍打破障碍,促进变革促进变革506.6.标高超越活动标高超越活动小结小结“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆 ”BMKBMK不是不是“一锤子买卖一锤子买卖”，而是，而是“行事方式行事方式”“A way of doing A way of doing businessbusiness”51
