人力资源管理师认证培训人力资源规划精选PPT.ppt

人力资源管理师认证培训课件人力资源规划第1页，此课件共62页哦课前引导课前引导o思考：思考：n你在生活中曾经做过计划吗？你在生活中曾经做过计划吗？n你认为计划有什么作用？你认为计划有什么作用？n你们单位雇员有多少？你们单位雇员有多少？n为什么是这么多、而不是别的数字？为什么是这么多、而不是别的数字？n他们分别担任何种职位？他们分别担任何种职位？n每个职位应履行哪些职责承担哪些义务？每个职位应履行哪些职责承担哪些义务？第2页，此课件共62页哦本次培训内容本次培训内容o1 人力资源规划人力资源规划企业人力资源管理师企业人力资源管理师（三级）（三级）n战略规划战略规划n组织规划组织规划n人员规划人员规划n制度规划制度规划n费用预算费用预算o2 人力资源规划历年考试试题分析人力资源规划历年考试试题分析第3页，此课件共62页哦人力资源规划教学内容人力资源规划教学内容o1-1 1-1 人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵o1-2 1-2 人力资源规划的内容人力资源规划的内容n战略规划战略规划n组织规划组织规划n制度规划制度规划n人员规划人员规划n费用规划费用规划第4页，此课件共62页哦2-1 2-1 人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵o管理的职能管理的职能n计划职能（计划职能（HRHR规划规划）n组织职能（组织职能（HRHR配置）配置）n领导职能（领导职能（HRHR激励）激励）n控制职能（控制职能（HRHR评价）评价）宗旨宗旨使命使命目标目标战略战略政策政策规则规则程序程序预算预算战略战略制度制度费用费用岗位设置岗位设置人员编制人员编制第5页，此课件共62页哦人力资源战略与其他战略人力资源战略与其他战略企业战略企业战略业务战略业务战略1 1业务战略业务战略2 2业务战略业务战略3 3职能战略职能战略营销战略营销战略生产战略生产战略HRHR战略战略第6页，此课件共62页哦人力资源规划人力资源规划o人力资源规划的内涵：人力资源规划的内涵：P1P1n广义：广义：所有的人力资源计划所有的人力资源计划n狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）o人力资源规划的类型人力资源规划的类型n长期长期/中期中期/短期短期o人力资源规划的特点：人力资源规划的特点：P2P2n战略性（先导、指导）战略性（先导、指导）n职能性（支持、协调）职能性（支持、协调）第7页，此课件共62页哦2-2 2-2 人力资源规划的内容人力资源规划的内容o战略规划战略规划：对人力资源使用的方针、政策和模式的规定。对人力资源使用的方针、政策和模式的规定。（一级）（一级）o组织规划：组织规划：对组织结构与部门岗位的整体设计与安排。（四对组织结构与部门岗位的整体设计与安排。（四级级/三级）三级）o人员规划：人员规划：对人力资源供给与需求总量、构成、流动的整对人力资源供给与需求总量、构成、流动的整体规划。（二级体规划。（二级/三级）三级）o制度规划：制度规划：为实现制度化管理建设人力资源管理制度体系。为实现制度化管理建设人力资源管理制度体系。（三级）（三级）o费用规划：费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。（三级）划。（三级）第8页，此课件共62页哦组织规划的内容组织规划的内容o组织规划：组织规划：是对组织未来部门、岗位的设置和是对组织未来部门、岗位的设置和职责的划分，表现为岗位说明书、业务流程图职责的划分，表现为岗位说明书、业务流程图和组织结构图等的设计和编制。和组织结构图等的设计和编制。P1n职能安排职能安排目标统一、功能完整目标统一、功能完整n部门设置部门设置分工合作、有效协调分工合作、有效协调n工作分析工作分析n岗位设计岗位设计权责相等、精简高效权责相等、精简高效四级四级三级三级第9页，此课件共62页哦岗位与岗位设计岗位与岗位设计o岗位：岗位：组织最小的子功能单元，通常由一系列任务构成。组织最小的子功能单元，通常由一系列任务构成。n 与岗位相关的概念与岗位相关的概念 P13P13o岗位设计：岗位设计：通过对岗位职责、职权和工作范围的确定过程，通过对岗位职责、职权和工作范围的确定过程，为为HRMHRM提供依据，实现提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜人事相宜”。P18 P18n岗位设计的依据岗位设计的依据 P13P13n岗位设计的原则岗位设计的原则 P14P14n岗位设计的内容岗位设计的内容 P16P16n岗位设计的方法岗位设计的方法 P19P19第10页，此课件共62页哦与岗位相关的概念与岗位相关的概念行为要素行为要素第11页，此课件共62页哦运动员运动员足球足球运动员运动员篮球篮球运动员运动员棒球棒球运动员运动员曲棍球曲棍球运动员运动员棒球手棒球手内野手内野手外野手外野手接投球手接投球手第第一一垒垒第第二二垒垒第第三三垒垒游游击击手手左左野野手手中中野野手手右右野野手手接球手接球手投球手投球手防守防守一些防守任务一些防守任务第12页，此课件共62页哦岗位设计的依据岗位设计的依据 P14P14o思考：不同组织中会存在相同的岗位设置吗？思考：不同组织中会存在相同的岗位设置吗？n技术条件技术条件n环境条件环境条件p物理环境物理环境p心理环境心理环境p文化制度环境文化制度环境n任务性质任务性质n部门限制部门限制n专家意见专家意见第13页，此课件共62页哦岗位设计的原则岗位设计的原则o基本原则：基本原则：因事设岗因事设岗 P15P15n工作内容设计要求工作内容设计要求明确目标原则明确目标原则n工作关系设计要求工作关系设计要求合理分工原则合理分工原则n工作人员设计要求工作人员设计要求责权利对应原则责权利对应原则o具体要求：具体要求：客观实际客观实际 P16P16n时间上：符合组织发展的需要时间上：符合组织发展的需要n功能上：符合组织任务的需要功能上：符合组织任务的需要n数量上：符合精简节约的需要数量上：符合精简节约的需要n结构上：符合互补优化的需要结构上：符合互补优化的需要n内容上：符合定员定额的需要内容上：符合定员定额的需要业务性质业务性质岗位性质岗位性质业务数量业务数量岗位数量岗位数量存在客观工作需要存在客观工作需要具备实际操作可能具备实际操作可能第14页，此课件共62页哦岗位设计的内容岗位设计的内容 P16P16o工作内容设计工作内容设计n工作扩大化（任务范围）：横向工作扩大化（任务范围）：横向/纵向纵向 P16P16n工作丰富化（任务性质）工作丰富化（任务性质）P17P17o工作数量设计工作数量设计n工作满负荷工作满负荷o工作时间设计工作时间设计n工时制度工时制度 P104P104o工作环境设计工作环境设计n劳动条件优化劳动条件优化 P101-104P101-104第15页，此课件共62页哦工作时间设计工作时间设计 P104P104o单班制：单班制：工艺过程可以间断进行工艺过程可以间断进行o多班制（轮班制）：多班制（轮班制）：工艺过程不能间断进行工艺过程不能间断进行n两班制两班制n三班制：间断性三班制：间断性/连续性连续性/四班三运转四班三运转n四班制：四八交叉四班制：四八交叉/四六工作制四六工作制/五班四运转五班四运转o工时制度：工时制度：n弹性工作制弹性工作制n非全时工制非全时工制n分职制分职制n大班制大班制第16页，此课件共62页哦工作环境设计工作环境设计 P101-104P101-104o劳动环境设计：劳动环境设计：利用现代科学技术，改善劳动场所、工作地的利用现代科学技术，改善劳动场所、工作地的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立“人人机机环境环境”的最优化系统。的最优化系统。o物质因素：物质因素：n工作地的组织工作地的组织n照明与色彩照明与色彩n设备、仪表和操纵器的配置设备、仪表和操纵器的配置o自然因素：自然因素：n空气、温度、湿度、噪音及绿化。空气、温度、湿度、噪音及绿化。第17页，此课件共62页哦岗位设计的方法岗位设计的方法 P19P19o传统方法传统方法n程序分析程序分析p以宏观物料流程为对象，分析产品制造过程中的操作、以宏观物料流程为对象，分析产品制造过程中的操作、检验、运输等事项的分析。检验、运输等事项的分析。p以岗位、设备或员工为对象，研究手工操作或机手并动以岗位、设备或员工为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序。操作的作业程序。n动作研究动作研究（动作经济原理）（动作经济原理）p人体利用人体利用/工作地布置和工作条件改善工作地布置和工作条件改善/工具和设备设计工具和设备设计o现代工效学方法现代工效学方法o工业工程方法：工业工程方法：规划规划/设计设计/评价评价/创新创新取消取消合并合并调整调整简化简化作业程序图作业程序图流程图流程图线图线图人人-机程序图机程序图多作业程序图多作业程序图操作人程序图操作人程序图第18页，此课件共62页哦工作分析工作分析o工作岗位分析：工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书的过备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书的过程。程。P2P2o工作分析的内容与作用工作分析的内容与作用 P3P3o工作分析的方法与信息来源工作分析的方法与信息来源 P4P4o工作分析的程序工作分析的程序 P7P7o工作分析的成果工作分析的成果 P4-13P4-13第19页，此课件共62页哦工作分析的内容与作用工作分析的内容与作用o工作分析的内容：工作分析的内容：P2P2n工作描述：岗位设计内容（责权工作描述：岗位设计内容（责权 6W+1H6W+1H）n工作规范：任职素质要求工作规范：任职素质要求n工作说明书：工作分析书面成果工作说明书：工作分析书面成果o工作分析的作用：工作分析的作用：P3P3n为招聘、选拔、任用合格员工奠定基础为招聘、选拔、任用合格员工奠定基础 n为员工考评、晋升提供依据为员工考评、晋升提供依据 （绩效）（绩效）n企业改进工作设计、优化劳动环境的条件企业改进工作设计、优化劳动环境的条件n是制定是制定HRPHRP进行人才供需预测的前提进行人才供需预测的前提n是工作岗位评价的基础（薪酬）是工作岗位评价的基础（薪酬）HRM各职各职能环节的能环节的标准和依据标准和依据第20页，此课件共62页哦工作分析内容工作分析内容第21页，此课件共62页哦工作分析的方法工作分析的方法o工作分析的基本方法工作分析的基本方法n看一看看一看观察法观察法n听一听听一听访谈法、工作日志法、问卷调查法访谈法、工作日志法、问卷调查法n试一试试一试时间法时间法o工作分析的信息来源工作分析的信息来源 P4n书面资料书面资料档案法、工作日志法档案法、工作日志法n任职者报告任职者报告访谈法、典型事例法访谈法、典型事例法n同事的报告同事的报告问卷调查法问卷调查法n直接的观察直接的观察观察法、实践法观察法、实践法第22页，此课件共62页哦工作分析的程序工作分析的程序 P7P7o思考：工作分析可能引发哪些潜在问题？思考：工作分析可能引发哪些潜在问题？o准备阶段准备阶段n掌握基本数据资料掌握基本数据资料n设计调查方案设计调查方案n员工思想动员员工思想动员n分解工作环节分解工作环节n组织学习组织学习o调查阶段调查阶段o总结分析阶段总结分析阶段第23页，此课件共62页哦o工作描述工作描述o岗位规范岗位规范 P4P4n岗位劳动规则岗位劳动规则n定员定额标准定员定额标准n岗位培训规范岗位培训规范n岗位素质要求岗位素质要求o工作说明书工作说明书 P6P6工作分析成果工作分析成果工作说明书工作说明书管理岗位知识能力规范管理岗位知识能力规范技术岗位业务能力规范技术岗位业务能力规范生产岗位操作规范生产岗位操作规范岗位概述、职责关系、工作内容岗位概述、职责关系、工作内容与要求、权限、劳动条件与环境、与要求、权限、劳动条件与环境、工作时间工作时间资历、专业技能、体能、心理资历、专业技能、体能、心理品质、绩效评价品质、绩效评价时间规则时间规则组织规则组织规则岗位规则岗位规则协作规则协作规则行为规则行为规则第24页，此课件共62页哦1 1）职务名称；）职务名称；2 2）直接上级职位；）直接上级职位；3 3）所属部门；）所属部门；4 4）工资等级；）工资等级；5 5）工资水平；）工资水平；6 6）所辖人员；）所辖人员；7 7）定员人数；）定员人数；8 8）工作性质。）工作性质。n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此此的的职职位；与哪些职位有联系。位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明n工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度基本基本资料资料工作工作描述描述任职任职资格资格说明说明工作工作环境环境n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力；兴趣爱好；个性特征一般能力；兴趣爱好；个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体体能能要要求求：工工作作姿姿势势；对对视视觉觉、听听觉觉、嗅嗅觉觉有有何何特特殊殊要要求求；精精神神紧紧张张程程度度；体体力消耗大小。力消耗大小。第25页，此课件共62页哦部门：办公室部门：办公室 职等：职等：7 7 职位：办事员职位：办事员 职系：行政管理职系：行政管理工作任务：负责公司人事及总务管理咨询工作任务：负责公司人事及总务管理咨询1 1、人员招聘与训练、人员招聘与训练2 2、人事资料登记与整理、人事资料登记与整理3 3、人事资料的统计、人事资料的统计4 4、员工请假、考勤管理、员工请假、考勤管理5 5、人事管理规章草拟、人事管理规章草拟6 6、人员任免调动奖惩考勤薪酬等事项办理、人员任免调动奖惩考勤薪酬等事项办理7 7、劳工保险加退保与理赔事宜、劳工保险加退保与理赔事宜8 8、文体活动与员工福利事项办理、文体活动与员工福利事项办理9 9、员工各种证明熟的核发、员工各种证明熟的核发1010、文具设备事物用品的预算采购修善管理、文具设备事物用品的预算采购修善管理1111、办公环境安全及卫生管理工作、办公环境安全及卫生管理工作1212、公司文书、信件等的收发事宜、公司文书、信件等的收发事宜1313、书报杂志的订购与管理、书报杂志的订购与管理1414、接待来访人员、接待来访人员任职资格：任职资格：1 1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上 2 2、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 3 3、现任分类职务、现任分类职务7 7职等以上职等以上 4 4、具有服务精神与善于处理人际关系者、具有服务精神与善于处理人际关系者 5 5、男性为佳，女性亦可、男性为佳，女性亦可第26页，此课件共62页哦 岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗岗位位说说明明性质性质特征特征与其它岗位与其它岗位区别区别劳动强度劳动强度工作难易程工作难易程度度责任大小责任大小劳动环境和条件劳动环境和条件工作程序工作程序工作举例工作举例与其它岗位的关与其它岗位的关系系职务升迁职务升迁变动路线变动路线其它方面的说明其它方面的说明资资格格条条件件性别性别年龄年龄身体条件身体条件经验经验学历学历技能要求技能要求资格整数资格整数培训经历培训经历岗位评价与分级岗位评价与分级第27页，此课件共62页哦人员规划人员规划o思考：为什么要严格控制岗位数量？思考：为什么要严格控制岗位数量？P26P26 o人员规划：人员规划：对对HRHR供需总量、构成、流动的整体规划。供需总量、构成、流动的整体规划。n确定供给确定供给内部内部/外部（二级）外部（二级）n确定需求确定需求劳动定额（四级）劳动定额（四级）/劳动定员（三级）劳动定员（三级）o劳动定员的内涵劳动定员的内涵 P25P25o劳动定员的原则劳动定员的原则 P27P27o劳动定员的方法劳动定员的方法 P28P28o劳动定员的标准劳动定员的标准 P37P37确定用人数量确定用人数量制定人员计划制定人员计划合理调配人员合理调配人员提高劳动效能提高劳动效能第28页，此课件共62页哦定员管理定员管理 P25P25o劳动定额：劳动定额：一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗“量量”所预先规定的限额。所预先规定的限额。o劳动定员：劳动定员：一定技术组织条件下，根据一定素质要求，对企业一定技术组织条件下，根据一定素质要求，对企业各类人员数量预先规定的限额。各类人员数量预先规定的限额。o二者区别与联系：二者区别与联系：n计量单位：工时计量单位：工时/工日；人工日；人.年年/季季/月月n实施范围：实施范围：40%-50%40%-50%；全员；全员n制定方法：制定方法：P28P28效率定员效率定员设备定员设备定员岗位定员岗位定员比例定员比例定员功能定员功能定员第29页，此课件共62页哦劳动定员的原则劳动定员的原则 P27P27o核心：确定先进合理的定员水平核心：确定先进合理的定员水平n精简高效节约为目标精简高效节约为目标n比例关系协调比例关系协调n适时修订适时修订n以企业经营目标为依据以企业经营目标为依据n人尽其才人事相宜人尽其才人事相宜n创造良好环境为保障创造良好环境为保障先进性先进性合理性合理性第30页，此课件共62页哦劳动定员方法劳动定员方法 P28P28o基本方法：基本方法：某类岗位用人数量某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作某类岗位制度时间内计划工作任务总量任务总量/某类人员工作效率某类人员工作效率o传统方法：传统方法：按效率定员按效率定员 按设备定员按设备定员 按岗位定员（设备岗位按岗位定员（设备岗位/工作岗位）工作岗位）按比例定员按比例定员 按组织机构职责范围和业务分工定员按组织机构职责范围和业务分工定员o现代方法：现代方法：数理统计法数理统计法 概率推断法概率推断法 排队论方法排队论方法 零基定员法零基定员法考考试试大大纲纲第31页，此课件共62页哦定员标准的编写定员标准的编写 P37P37o定员标准：定员标准：以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。是由以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。员所作的统一规定。n国家劳动定员标准国家劳动定员标准n行业劳动定员标准行业劳动定员标准n地方劳动定员标准地方劳动定员标准n企业劳动定员标准企业劳动定员标准o定员标准形式定员标准形式o定员标准构成：定员标准构成：概述；正文；补充概述；正文；补充效率定员标准效率定员标准设备定员标准设备定员标准岗位定员标准岗位定员标准比例定员标准比例定员标准职责分工定员标准职责分工定员标准单项定员标准单项定员标准综合定员标准综合定员标准第32页，此课件共62页哦制度规划制度规划 P42P42o制度：制度：企业用以约束内部员工在组织中的工作行为的各种章程、企业用以约束内部员工在组织中的工作行为的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法的总称。条例、守则、规程、标准、办法的总称。n企业基本制度企业基本制度n企业管理制度企业管理制度n生产技术规范生产技术规范n工作业务规范工作业务规范n员工行为规范员工行为规范o人力资源管理制度体系人力资源管理制度体系 P44n基础管理制度：人力资源职能业务活动规范基础管理制度：人力资源职能业务活动规范n员工行为规范员工行为规范o制度化管理制度化管理 P42第33页，此课件共62页哦企业人力资源管理制度的构成企业人力资源管理制度的构成 P44基基础础管管理理制制度度组织机构设置及职权制度组织机构设置及职权制度员员工工管管理理制制度度加班规定加班规定工作岗位分析和评价制度工作岗位分析和评价制度休假规定休假规定岗位设置和人员费用预算制度岗位设置和人员费用预算制度计划生育规定计划生育规定人员招聘制度人员招聘制度出差规定出差规定劳动关系管理制度劳动关系管理制度考勤规定考勤规定考核制度考核制度佩带胸卡及服饰规定佩带胸卡及服饰规定培训制度培训制度因私出境规定因私出境规定薪酬、福利制度薪酬、福利制度内部沟通规定内部沟通规定工资制度工资制度合理化建议规定合理化建议规定劳动安全卫生制度劳动安全卫生制度投诉规定投诉规定第34页，此课件共62页哦制度化管理制度化管理 P42P42oo制度化管理：制度化管理：制度化管理：制度化管理：以制度规范作为基本手段协调企业组织集体协以制度规范作为基本手段协调企业组织集体协以制度规范作为基本手段协调企业组织集体协以制度规范作为基本手段协调企业组织集体协作性的管理方式。实质在于以科学的制度规范作为组织协作作性的管理方式。实质在于以科学的制度规范作为组织协作作性的管理方式。实质在于以科学的制度规范作为组织协作作性的管理方式。实质在于以科学的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理性权威实行管理。性权威实行管理。性权威实行管理。性权威实行管理。n n个人与权力相分离（客观）个人与权力相分离（客观）个人与权力相分离（客观）个人与权力相分离（客观）n n理性分析为基础（合理）理性分析为基础（合理）理性分析为基础（合理）理性分析为基础（合理）n n适合大生产需要（高效）适合大生产需要（高效）适合大生产需要（高效）适合大生产需要（高效）oo制度制定的要求与程序制度制定的要求与程序制度制定的要求与程序制度制定的要求与程序第35页，此课件共62页哦制度制定的要求与程序制度制定的要求与程序 oo制度制定的原则与要求制度制定的原则与要求 P47P47n n共同发展共同发展共同发展共同发展目的性目的性目的性目的性n n适应环境适应环境适应环境适应环境适应性适应性适应性适应性n n科学合理科学合理科学合理科学合理先进性先进性先进性先进性n n符合法律符合法律符合法律符合法律合法性合法性合法性合法性n n合同约束合同约束合同约束合同约束协调性协调性协调性协调性n n动态管理动态管理动态管理动态管理发展性发展性发展性发展性o制度制定的程序制度制定的程序 P49P49制定原因制定原因职责分工职责分工目标程序目标程序依据原理依据原理类别层次类别层次具体要求具体要求配套规定配套规定年度总结年度总结解释修订解释修订第36页，此课件共62页哦费用规划费用规划 P51P51o人力资源费用构成（四级）人力资源费用构成（四级）o人工成本预算的编制人工成本预算的编制o人工成本预算的审核人工成本预算的审核o人力资源管理费用预算的编制与审核人力资源管理费用预算的编制与审核o人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核o人力资源费用支出的控制人力资源费用支出的控制第37页，此课件共62页哦人力资源费用构成人力资源费用构成oHRMHRM费用预算：费用预算：是企业在一个生产经营周期是企业在一个生产经营周期(一般为一年一般为一年)内内,人力人力资源全部活动预期的费用支出的计划。资源全部活动预期的费用支出的计划。o人工成本：人工成本：支付给员工的费用。支付给员工的费用。n工资项目工资项目：计时：计时/职务职务/计件计件/加班工资、奖金、津贴、补贴加班工资、奖金、津贴、补贴n职工权益项目职工权益项目：基本：基本/补充养老保险、医疗补充养老保险、医疗/失业失业/工伤工伤/生育保险费、职生育保险费、职工福利工福利/教育费、住房公积金、其他教育费、住房公积金、其他n其它项目其它项目：其他社会项目、非奖励基金的奖金、退休费：其他社会项目、非奖励基金的奖金、退休费o人力资源管理费用：人力资源管理费用：一个生产经营周期内，人力资源管理部门一个生产经营周期内，人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。开展人力资源管理活动的经费。n招聘费用：招聘费用：招聘前；招聘中；招聘后招聘前；招聘中；招聘后n培训费用：培训费用：培训前；培训中；培训后培训前；培训中；培训后n劳动争议处理费用劳动争议处理费用第38页，此课件共62页哦人工成本预算的编制人工成本预算的编制o工资项目预算：工资项目预算：n分析上一年和本年工资费用预算、结算情况，预测下一年度发展趋势；分析上一年和本年工资费用预算、结算情况，预测下一年度发展趋势；n根据发展趋势和生产经营状况预测下一年度工资费用变化情根据发展趋势和生产经营状况预测下一年度工资费用变化情况；况；n结合最低工资标准、消费者物价指数和工资指导线，作为预算参考指结合最低工资标准、消费者物价指数和工资指导线，作为预算参考指标；标；n根据企业领导工资调整意图确定费用预算。根据企业领导工资调整意图确定费用预算。o社会保险费与其它项目的预算：社会保险费与其它项目的预算：n国家规定的职工权益项目变化；国家规定的职工权益项目变化；n本地区有关部门公布有关员工工资水平的数据资料；本地区有关部门公布有关员工工资水平的数据资料；n企业上一年度工资及社保方面相关统计数据和资料；企业上一年度工资及社保方面相关统计数据和资料；第39页，此课件共62页哦工资费用预算流程图工资费用预算流程图上一年度预算上一年度预算与费用结算与费用结算当年费用预算与当年费用预算与已发生费用结算已发生费用结算预算与结算比较预算与结算比较分析使用趋势分析使用趋势及企业经营状况及企业经营状况预测下一年度预测下一年度生产经营状况生产经营状况费用预测费用预测方案一方案一费用预测费用预测方案二方案二下下一一年年度度预预算算最低工资标准最低工资标准消费物价指数消费物价指数工资指导线工资指导线领导调整意图领导调整意图第40页，此课件共62页哦人工成本预算的审核人工成本预算的审核o人工成本审核方法：人工成本审核方法：P52P52n预算水平的动态调整预算水平的动态调整n使用趋势的比较分析使用趋势的比较分析p上一年度上一年度本年度本年度下一年度下一年度n收入成本的总量平衡收入成本的总量平衡p保证企业支付能力保证企业支付能力p保障员工利益保障员工利益工资指导线工资指导线工资市场水平工资市场水平物价水平指数物价水平指数第41页，此课件共62页哦人力资源管理费用预算的审核人力资源管理费用预算的审核o人力资源管理费用预算的构成人力资源管理费用预算的构成o人力资源管理费用预算的制定人力资源管理费用预算的制定原则：原则：P56P56n分头预算、总体控制、个案执行分头预算、总体控制、个案执行o人力资源管理费用预算的审核人力资源管理费用预算的审核程序：程序：P55P55n分析人力资源管理各项活动的需求分析人力资源管理各项活动的需求n根据企业实际情况对各费用项目进行预算根据企业实际情况对各费用项目进行预算第42页，此课件共62页哦编制编制HRMHRM部门费用预算部门费用预算某公司人力资源管理费用项目统计表某公司人力资源管理费用项目统计表活动项目活动项目费用项目费用项目1 1、招聘、招聘广告费广告费,招聘会经费招聘会经费,高效奖学金高效奖学金2 2、工资水平市场调查、工资水平市场调查调研费调研费3 3、人员测评、人员测评测评费测评费4 4、培训、培训教材费教材费,讲课费讲课费,培训费培训费(差旅费差旅费)5 5、公务出国、公务出国护照费用护照费用,签证费签证费6 6、调研、调研专题研究会议费用专题研究会议费用,协会会员费用协会会员费用7 7、劳务合同、劳务合同认证费认证费8 8、辞退、辞退补偿费补偿费9 9、残疾人安置、残疾人安置残疾人就业保障金残疾人就业保障金1010、劳动纠纷、劳动纠纷法律咨询费法律咨询费1111、办公业务、办公业务办公用品费与设备投资办公用品费与设备投资第43页，此课件共62页哦人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核o人力资源费用预算的审核：人力资源费用预算的审核：在一个生产周期内对各项人在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求。定及企业自身发展的需求。P51P51o审核要求：审核要求：合理性合理性 准确性准确性 可比性可比性o审核程序：审核程序：预算项目是否齐备预算项目是否齐备 国家政策有无变化国家政策有无变化 发放标准有无变化发放标准有无变化第44页，此课件共62页哦费用支出的控制费用支出的控制 P56P56o费用控制的作用：费用控制的作用：n达成目标达成目标n降低费用降低费用n防止滥用防止滥用o控制原则：控制原则：及时、节约、适应、权责利结合及时、节约、适应、权责利结合o控制程序：控制程序：n制定控制标准制定控制标准n实施控制实施控制n差异处理与标准调整差异处理与标准调整第45页，此课件共62页哦历年技能操作试题分析历年技能操作试题分析o简述工作岗位分析的作用。简述工作岗位分析的作用。o简述工作设计的内容。简述工作设计的内容。o简述企业定员管理的作用。简述企业定员管理的作用。o简述劳动定员的原则。简述劳动定员的原则。o简述人力资源管理制度的构成。简述人力资源管理制度的构成。o简述人力资源规划的类别及含义。（简述人力资源规划的类别及含义。（09/5）第46页，此课件共62页哦计算题计算题o某企业某企业20032003年的销售任务是年的销售任务是100100万元，假设该企业销售人员的万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为年劳动效率为1010万元万元/人年，并假定出勤率为人年，并假定出勤率为100%100%。计算该企。计算该企业销售人员的定员人数业销售人员的定员人数o某企业有机器设备某企业有机器设备100100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为每位人看管的定额为3 3台，员工出勤率为台，员工出勤率为95%95%，要求计算该企业，要求计算该企业的定员人数。的定员人数。o某设备需要某设备需要1010个岗位共同操作，该设备需要个岗位共同操作，该设备需要2424小时连续运转。小时连续运转。每个班次的工作时间为每个班次的工作时间为8 8小时，每天实行三班工作制。假设每位小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为工人在一个班次因生理需要的时间为1 1小时，要求计算定员人数。小时，要求计算定员人数。第47页，此课件共62页哦计算题计算题 o某车间某工种计划在某车间某工种计划在20072007年生产年生产A A产品产品300300台、台、B B产品产品400400台，台，C C产品产品500500台，台，D D产品产品200200台，其单台台，其单台工时定额分别为工时定额分别为2020、3030、4040、5050小时，计划期内小时，计划期内定额完成率为定额完成率为125%125%，出勤率为，出勤率为90%90%，废品率为，废品率为8%8%，计算该车间该工种的定员人数。，计算该车间该工种的定员人数。第48页，此课件共62页哦计算题计算题o某企业主要生产某企业主要生产A A、B B、C C三种产品，三种产品的单位三种产品，三种产品的单位工时定额和工时定额和20082008年的订单如下表所示。预计年的订单如下表所示。预计20082008年年的定额完成率为的定额完成率为110%110%，废品率为，废品率为3%3%，员工出勤率为，员工出勤率为95%95%。产品类型产品类型单位产品工时定额（小时）单位产品工时定额（小时）20082008年订单（台）年订单（台）A A产品产品1001003030B B产品产品2002005050C C产品产品3003006060第49页，此课件共62页哦计算题计算题 o某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为医务人员接待每位病人的平均时间为1515分钟，医分钟，医务人员的时间利用率为务人员的时间利用率为85%85%，求：，求：n在保证在保证95%95%可靠性（可靠性（u=1.6u=1.6）的前提下，该医务所每）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限；天的就诊人数上限；n需要安排的医务人员数量。需要安排的医务人员数量。第50页，此课件共62页哦就诊人数统计表就诊人数统计表时间时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10就诊人数就诊人数 130 125 110 132 128 115 125 120 135 110第51页，此课件共62页哦案例分析题案例分析题o在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。显而易一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。意。o问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪的潜在问题？假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？些改动？第52页，此课件共62页哦案例分析题案例分析题o李明是国企李明是国企M M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定在企业内部开展岗位规范工作，进行工作岗位源管理的重要性后，他决定在企业内部开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司的要价是公司领导家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部门算上李明只有三个人，并且都没有专业无法接受的。自己做呢？人事部门算上李明只有三个人，并且都没有专业学历。李明该如何做