ch7经营单位的竞争战略选择.pptx

第七章 经营单位竞争战略选择本 章 要 点第一节 基本竞争战略第二节 不同产业结构下的竞争战略第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略第四节 竞合战略第1页/共43页企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特(Michael E.Porter)教授1980年在竞争战略一书中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。本教材多一种：最优成本供应商战略理解各种竞争战略的优势和风险以及实现途径，掌握各种竞争战略的误区及避让方法。7.1 基本竞争战略第2页/共43页亦称：成本领先战略(Cost Leadership Strategy)涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。一、低成本战略第3页/共43页l确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；l了解和分析竞争对手的价值链；l研究价值活动的成本形成机制；l控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的制定第4页/共43页低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，即不能获利，只能保本的情况下，取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。第5页/共43页低成本战略的战略风险新加入者可能后来居上；产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。技术进步降低企业资源的效用；技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。丧失对市场变化的敏锐洞察力；在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。受外部环境的影响大。通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性低、对特色和服务的敏感性提高将严重威及企业经营。第6页/共43页低成本战略的实施误区只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施建设等过程中的成本和费用。事实上在实施成本领先战略时，认真审视价值链，往往会获得许多降低成本的新切入点。忽视采购成本；许多企业对内部成本控制很严，而对外部采购成本却放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。事实上，对许多企业来说，采购方式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。如果更重视采购员素质和议价能力，就会为企业赚得一笔较大的收入。忽视间接的或规模小的活动；多企业往往将降低成本集中在大规模的成本活动和直接活动上，而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。对成本驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例如，研发部门等。只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。第7页/共43页含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开来。但差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。二、差异化战略第8页/共43页确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性 差异化战略的制定第9页/共43页差异化战略的战略利益能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；由于差异化，顾客对产品或服务具有某种偏好，并形成对品牌的忠诚度顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度。如果行业新加入者要参与竞争，就必须获得这些差异性，或者扭转顾客对原有产品或服务的信赖以及克服原有产品独特性的影响，从而要付出相当大的代价。这就增加了新加入者进入该行业的难度。差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。第10页/共43页差异化战略的战略风险面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。第11页/共43页差异化战略的实施误区F无价值的独特性；F独特性并不就是差异化，只有为顾客提供有效的附加值才是有意义的差异化。大部分有意义的差异化通常来自买方的追求和可以衡量的价值。一项差异化是否有价值，衡量的标准就是企业能否在向顾客推销时，控制和维持溢价。F过度差异化；F定价过高;F忽视对价值信号的需要；F只重视产品而不重视整个价值链正如在差异化途径中所论述的那样，整个价值链能够提供无数差异化的切入点，企业要全面审视价值链的整个活动，从每一项活动中创造有价值的差异化。第12页/共43页三、最优成本供应商战略含义：所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。第13页/共43页最优成本供应商战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。第14页/共43页最优成本供应商战略的战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；第15页/共43页最优成本供应商战略的战略风险和误区这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。第16页/共43页四、集中化战略含义：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介于其间，因此，这些企业就无法获得这两种战略所能形成的竞争优势。但是如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或者仅仅集中于较窄的产品线，那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获得竞争优势。因此，集中化战略就是以选定的细分市场为对象进行专业化服务的战略。第17页/共43页集中化战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，一般的成本领先和差异化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。集中化战略则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差异化，建立竞争优势。一般来说中小型企业多采用这一战略。集中化战略有两种表现形式：一种着眼于在局部领域获得成本领先优势，称之为成本集中化战略；另一种着眼于在局部领域获得差异化优势，称之为差异集中化战略。第18页/共43页第19页/共43页集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。第20页/共43页集中化战略的战略利益战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。第21页/共43页集中化战略的战略风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略;狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失;企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第22页/共43页7.2 不同产业结构下的竞争战略第23页/共43页分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。多样化的市场需求。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。一、分散型产业中的企业竞争战略 第24页/共43页建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。分散型产业中的企业竞争战略选择第25页/共43页新兴产业的含义：新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。二、新兴产业中的企业竞争战略第26页/共43页尽快使产业结构成型进入新兴产业时间的选择新兴产业中的竞争战略选择第27页/共43页成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。三、成熟产业中的企业竞争战略第28页/共43页成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力第29页/共43页衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略四、衰退产业中的竞争战略第30页/共43页选择衰退战略的条件在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。图72表明了一个企业在不同条件下的衰退战略选择方案。第31页/共43页图图7-2 7-2 企业选择衰退战略的因素企业选择衰退战略的因素有利的产有利的产业结构业结构不利的产不利的产业结构业结构企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力弱企业竞争实力弱领先或坚壁领先或坚壁抽资转向或迅抽资转向或迅速放弃速放弃坚壁或收获坚壁或收获迅速放弃迅速放弃第32页/共43页四种市场竞争地位：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者7.3不同市场竞争地位下的竞争战略第33页/共43页市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。市场领导者采取的战略：o扩大市场需求总量o保护市场份额o提高市场占有率一、市场领导者战略第34页/共43页市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者挑战过程：o确定挑战目标和挑战对象o选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻二、市场挑战者战略第35页/共43页市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。追随者往往是挑战者进攻的对象，因此追随者必须选择一种不会引起竞争者报复的追随战略。市场追随者战略o紧密追随o距离追随o选择追随三、市场追随者战略第36页/共43页市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化四、市场补缺者战略第37页/共43页企业在实际市场竞争中，既展开必要的竞争，又进行必要的合作。当前企业间大量出现的战略联盟、外包、特许经营和连锁经营等战略活动说明，大量企业在实施竞合战略，故而应将竞合战略列入企业的基本竞争战略类型。7.4 竞合战略第38页/共43页竞合战略涵义含义：所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略倡导者：布拉顿伯格、纳尔巴夫教授：“合作把饼做大，竞争把饼分掉”旨在通过“合作竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。第39页/共43页布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。博弈理论亦称对策理论，起源于应用数学。主要研究存在人际互动关系时的取舍抉择行为及其可能的结果。两位学者将现实企业对策中所可能涉及的关键要素归纳为五点：参与者(Player)、参与者的附加值(Added-values)、规则(Rules)、策略(Tactics)、范围(Scope)，简称“PARTS”五要素。五要素概括了现实企业竞合对策中涉及的几乎所有互动领域与关系。改变这其中的任何一个或多个要素，就能起到改变对策，从而改变对策结果的作用。利用博弈论研究竞合战略的制定，主要是想从“PARTS”中寻找这样一些关键要素，通过改变这些要素，使得竞争结果从你输我赢的零和甚至大家都输的负和变成大家都赢的正和，即达成双赢或多赢的结果。基于博弈论的竞合战略的制定第40页/共43页战略联盟是竞合战略的主要实现形式。战略联盟四种形式：合资企业股权参与契约性协议国际联合竞合战略的主要实现形式第41页/共43页第七章 经营单位竞争战略选择思 考 题1)分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。2)以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进行竞争。3)以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。4)试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。5)找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。6)怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？本章案例 克莱斯勒汽车公司同其供应商的合作第42页/共43页感谢您的观赏！第43页/共43页