准时交期生产计划及流程管理bvca.pptx

确保交期的生产计划与管制实务确保交期的生产计划与管制实务讲师：2006-02-17目目 录录第一章：第一章：生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标第二章：第二章：制造业生产计划的模式制造业生产计划的模式第三章：第三章：生产排程常见问题生产排程常见问题第四章：第四章：排程要领与演练排程要领与演练第五章：第五章：影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题第六章：第六章：生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善一、生管的工作目标：一、生管的工作目标：客户订单如期交货；客户订单如期交货；生产物料及时上线；生产物料及时上线；优化的流程任务安排；优化的流程任务安排；保障人员与设备等的高效利用。保障人员与设备等的高效利用。生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标二、生管的能力：二、生管的能力：统筹计划能力；统筹计划能力；电脑运用能力；电脑运用能力；沟通能力；沟通能力；熟悉产品的工艺流程；熟悉产品的工艺流程；分析判断能力；分析判断能力；数据处理能力。数据处理能力。生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标三、生管的性格：三、生管的性格：跟踪到底责任心；跟踪到底责任心；务实干练的做事风格；务实干练的做事风格；急性泼辣的性格。急性泼辣的性格。生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标1.生管的工作职责：（学员研讨）协调出货计划协调出货计划制定生产计划制定生产计划控制生产计划控制生产计划督促物料进度督促物料进度分析分析产能产能负荷负荷生产数据统计生产数据统计生产异常协调生产异常协调产能：产能：一台机械在某一时间所能完成的最大量。负荷：负荷：一台机械在某一时间所要完成的量。制造业生产计划的模式制造业生产计划的模式 制造业生产计划模式制造业生产计划模式1.1.计划性生产模式：计划性生产模式：*少样多量，专用制程设备。少样多量，专用制程设备。*规格、式样、交期，大部分由生产者决定。规格、式样、交期，大部分由生产者决定。*先产后销，预测比较准确。先产后销，预测比较准确。*专案工程，高科技产品多。专案工程，高科技产品多。制造业生产计划的模式制造业生产计划的模式 2 2、订单式生产模式：、订单式生产模式：*多种少量泛用设备。多种少量泛用设备。*客户决定规格、式样交期居多。客户决定规格、式样交期居多。*先销后产，预测不易。先销后产，预测不易。*消费产品，工业用品居多。消费产品，工业用品居多。制造业生产计划的模式制造业生产计划的模式 3 3、混合、混合 针对同规格但多家不同客户针对同规格但多家不同客户 （半成品或成品）（半成品或成品）-计划性。计划性。针对可提供订购（月、季、半年或年）针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号计划之大客户或每月均会订购客户之品号 -计划性。计划性。其他订单式。其他订单式。生产排程常见问题1 1、订单交期短；、订单交期短；2 2、换线频繁、进度落后；、换线频繁、进度落后；3 3、紧急（插单）订单多；、紧急（插单）订单多；4 4、产品设计开发变更频繁；、产品设计开发变更频繁；5 5、欠料频繁发生；、欠料频繁发生；生产排程常见问题6 6、制程不良品多；、制程不良品多；7 7、设备或模具与人员不足；、设备或模具与人员不足；8 8、排程技巧不佳，产品漏排；、排程技巧不佳，产品漏排；9 9、产能不足，外包困难，工作调遣失误；、产能不足，外包困难，工作调遣失误；1010、未建立产销制度。、未建立产销制度。排程要领与演练排程要领与演练 排单的原则排单的原则：（学员研讨）：（学员研讨）交货期先后原则；交货期先后原则；客户分类原则；客户分类原则；产能平衡原则；产能平衡原则；工艺流程原则；工艺流程原则；公司目标原则；公司目标原则；配套出货原则。配套出货原则。产能平衡原则：产能平衡原则：数量少的材积小先排生产；数量少的材积小先排生产；复杂的先排生产。复杂的先排生产。工艺流程原则：工艺流程原则：线别多排的时候原则上是哪条线生产的就线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。排在哪一线，总生管检核的职责。排程要领与演练排程要领与演练 排程的要素 优先率 标准工时、产能状况 人机状况 物料状况 库存成品状况 品质状况排程要领与演练排程要领与演练 优先率=至出货剩余的天数 工作所必需的天数符合排程符合排程=1.0 =1.0 超前排程超前排程1 1 落后排程落后排程1 1排程要领与演练排程要领与演练 优先率排程演练：举例：1）产品A，订单量2000PCS，标准产能/8H.14人，1机为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存货500PCS，其余1500PCS采购需10天。2）产品B，订单量5000PCS，标准产能/8H.26人，2机为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。3）产品C，订单量600PCS，标准产能/8H.18人，2机为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。排程要领与演练排程要领与演练 优先率排程演练：举例：4）产品D，订单量900PCS，标准产能/8H.9人，1机为130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天。5）产品E，订单量10500PCS，标准产能/8H.19人，2机为1500PCS。订单交期12月15日，物料仓存货5000PCS，其余采购需8天。6）现有定单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余人数35人），可于11月18日完单。如何排定生产计划？（今日如何排定生产计划？（今日1111月月1212日）日）排程要领与演练排程要领与演练 计算优先率：计算优先率：A单：单：优先率优先率=282000/96+10=28/30.80.92000/96+10=28/30.80.9 B单：单：优先率优先率 =155000/600+10=15/18.30.82=155000/600+10=15/18.30.82 C单：单：优先率优先率 =20600/75+12=20/16=1.25=20600/75+12=20/16=1.25 D单：单：优先率优先率 =22900/130+9=22/16=1.38=22900/130+9=22/16=1.38 E单：单：优先率优先率 =28=28（10500-500010500-5000 /150+8=28/45=0.62 /150+8=28/45=0.62排程要领与演练排程要领与演练 优先率管制表优先率管制表产品种类产品种类优先顺序优先顺序 优先率优先率物料状况物料状况E10.6220B20.8222A30.9仓存仓存500PCS，余，余22C41.024D51.2521排程要领与演练排程要领与演练 标准产能计算标准产能计算 历史数据法历史数据法*利用过去的生产数据进行统计与分析估算出标准产能*利用历史数据进行求平均数作为标准产能秒表法秒表法*标准工时=净作业时间+宽放时间*如属单机作业，则标准产能=工作时数标准工时；*如属流水作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，再以工时数最长之标准工时。影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 少量多样化及其解决方案1 1、设定合理的最小库存量；、设定合理的最小库存量；2 2、建立无间断操作流程、建立无间断操作流程“流水线流水线”，按加工顺序排列设备；按加工顺序排列设备；3 3、快速换线、调机、换模；、快速换线、调机、换模；4 4、培养多能工；、培养多能工；5 5、使用小型便宜的设备。、使用小型便宜的设备。影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 产销失调的解决方案产销失调的解决方案 做好订单评审，控制超额接受订单；做好订单评审，控制超额接受订单；完善的产能分析；完善的产能分析；出货计划、生产计划、物料计划保持同步；出货计划、生产计划、物料计划保持同步；控制来料延迟与品质不良事件发生；控制来料延迟与品质不良事件发生；影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 产销失调及其解决方案产销失调及其解决方案 做好关键机器保养，减少故障；做好关键机器保养，减少故障；保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现 返工返修返工返修 ；生产进度与生产计划同步生产进度与生产计划同步 ；控制紧急订单或临时取消订单，造成计划控制紧急订单或临时取消订单，造成计划 频繁变更频繁变更 ；影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 实施准时制采购为重中之重；实施准时制采购为重中之重；距离较近的供应商；距离较近的供应商；与供应商保持长期关系；与供应商保持长期关系；小批量频繁送货；小批量频繁送货；长期合同协议；长期合同协议；影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查；鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查；注重对采购的控制与保持适当的安全存量；注重对采购的控制与保持适当的安全存量；针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，要求提交整改计划，同时进行合约审查。要求提交整改计划，同时进行合约审查。影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料 配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运 浪费与库存浪费；浪费与库存浪费；先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶 颈；再分析工序平衡率；颈；再分析工序平衡率；即先做工作改善，再做动作改善；即先做工作改善，再做动作改善；影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 现场效率：现场效率：90%90%来自研发工程；现场品质来自研发工程；现场品质80%80%来自研发工程，因此，现场管理者必来自研发工程，因此，现场管理者必须在开发打样阶段即关注效率与品质提须在开发打样阶段即关注效率与品质提升的方法。升的方法。增加瓶颈工序的人力与设备；增加瓶颈工序的人力与设备；延长工作时间或实施两班制；延长工作时间或实施两班制；影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 外发加工或协调客户延迟交货；外发加工或协调客户延迟交货；分析引起进度落后的状况并针对性解决；分析引起进度落后的状况并针对性解决；根据根据JITJIT（Just In TimeJust In Time）原则，现场只留需要）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；的物品、需要的数量、需要的时间；制定超产奖等绩效激励制度。制定超产奖等绩效激励制度。生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费提升生产效率及降低浪费 1.均衡（Line Balancing）是进度的重要 保证，也是根本性解决浪费的法宝。在 100个环节中，存在一个环节效率下，那么99个环节的努力都有解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费提升生产效率及降低浪费 2.平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。3.平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 生产平衡线改善方法找出：加工时间最长之前三道工序，加工时间最短之工位，进行分析；充分运用ECRS法则：删除Elimiation、合并Combination、调整Rearrange、简化Simplification.生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 针对工序长的改善方法：细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将一道工序分 成2道工序，将一个人的工序改为2个人同时做；谋求工序机械化；通过改良，增大机器的的运作能力；增加作业人员；调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 工时短的工序的改善方法：细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，取消改工序；从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量；将同是作业工时短的工序合并起来；在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情；生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 生产线改善前平衡率的计算：生产线改善前平衡率的计算：平衡率=人数 循环时间各工序的总时间100%100%=8 3020+10+30+25+10+5+15+5=50%平衡损失率=1-平衡率 =1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：生产线改善后平衡率的计算：=6 2220+18+22+22+15+20=88.6%平衡损失率=1-平衡率 =1 88.6%=11.4%生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 平衡生产线范例：平衡生产线范例：作业时间201822221520工序底色头度底漆仿古漆底漆二次干底刷漆布印面漆123456作业时间20103025105155工序底色头度底漆仿古漆底漆二次底漆干刷布印面漆12345678改善前的工序改善前的工序改善后的工序改善后的工序