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薪酬管理系统 薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所制造价值所获得的制造价值薪酬，其中：1） 岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2） 制造价值薪酬指人才因其特殊价值，所猎取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入： 工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助 奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成 津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等 分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业进展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】其次批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+商定嘉奖4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）进展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+嘉奖（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【帮助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【帮助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】基本工资+绩效工资6【帮助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【全部人员】保障工资注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备肯定稳定性断奶期：指企业管理具备肯定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润力量进展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的进展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会进展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是全部岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作安排的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）其次节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容其次步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例安排（依据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再依据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。维度包括七个方面：1、 对在组织中的影响2、 管理3、 职责范围4、 沟通5、 任职资格6、 问题解决7、 环境条件上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。下附：“点值法”岗位价值评估打分工具企业组织系统岗位评估体系岗位评估要素职责大小1、对组织的影响2、管理对组织的影响下属人数组织规模下属的种类职责范围3、职责范围4沟通工作独立性频率工作多样性力量业务学问内、外部联系 工作简单性5、任职资格6、问题解决教育背景制造力工作阅历操作性7、环境条件风险环境对组织的影响（1）程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B- 级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C- 级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有影响（D- 级岗位）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度1微小的可以忽视的影响12小（边缘/便捷）影响23优先影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门/业务员单位有一些影响78对某一职能部门/业务员单位有重要影响89对某一职能部门/业务员单位有主要影响910对组织的业绩有一些影响1011对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织猛烈影响的组织首脑主要影响或担当组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15影响力的定义有限 主要是协调性质 小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20%重要 较显著，常具有一线或主导性质 20-30%主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于30% 该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响（2）程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续的把握微小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管认真但非持续的把握小影响（注：多为后勤类一线员工）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响（注：多为一般办公室职员）4执岗人提出建议及/或担当对工作领域有一些影响的工作或执岗人担当对工作领域有些影响的专业工作（注：多为有肯定专业或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、把握或进展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响（注：多为小主管）8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）（注：多为帮助部门部长、大主管）9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）12在一个大公司例担当组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的猛烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的只能部门/业务单位负责或担当组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司例担当组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）14组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）对组织影响（3）对应分数 规模（销售额）重要性2000万以下2000万5000万1亿10亿15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106123146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355管理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担当同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要特地技术或技能的岗位，且该技术或技能不能再短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）1010101010021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下属指全部接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。专业人员多指需要国家赐予相应的专业认证资格证书的岗位。职责范围程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作（注：单一任务工作岗位，帮助员工或员工）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为帮助类员工）一些同类工作（注：部分工作单一，多为一般办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类员工）不同职能的工作（注：多指专业类员工）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或首脑）组织首脑、全面领导销售、制造或研发部的主要工作（全部者或决策者）1职责清楚明确长久受控（注：始终处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：依据步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制定方案并实施，对结果负责）4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁把握50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会把握60708090100110120130140150程度业务学问（注：指该岗位完成工作所需的必备学问）加分1、 需要紧紧有限了解组织内其他智能领域52、 需要具有对组织内其他职能领域的良好学问103、 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般学问154、 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般学问255、 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充分学问40沟通程度123程度沟通频率沟通力量一般重要极重要1间或1030305050702经常2040406060803持续305050707090组织框架（内、外部性质）程度121212沟通力量沟通频率组织框架一般：沟通需要基本礼仪和交换信息 间或：一月几次 内部：沟通主要在组织内进行重要：沟通有费劲的性质，需要影响他人并与人经常：有规律单非每天外部：客户、消费者、当局合作。如：谈判，面谈，销售和选购打算等 持续：每天极重要：对整个组织极重要的谈判和打算（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程度12345678程度 工作阅历教育背景无需工作阅历（多只临时工、单一失误工总、无任何技术要求的固定工）生疏标准化工作流程和/或会使用简洁机器设备（多指一般员工、帮助类员工需要阅历处理比较专业的事物和/或工具、机器设备（多指一般技术类员工。职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的阅历（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员）一项技术的特地阅历或广泛的只能阅历（多指核心部门管理者，核心技术人员、部长）深度和广度皆备的只能阅历或一些跨只能的管理阅历（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）极深和极广的只能阅历或大量跨只能的管理阅历（多指企业负责人，大组织负责人）格外丰富的跨只能管理阅历（多指企业顾问、工人专家、打企业首脑）至少6个月6个月到2年2-5年5-8年8-12年12-16年16年以上1学校1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以上）高校6075901051201351501655博士7590105120135150165180问题解决程度1234567程度 操作性/行政性制造性（指本岗位是都需要创新）问题界定清楚、日常性质说明清楚（帮助员工、员工）界定问题，有限难度，需要若干分析（员工）通常需要界定问题有些难度，需要一些分析（专业员工）必需要界定问题较难，需要分析和调查（主管）必需要界定问题简单，需要简单的大量的分析和具体调查（主管、中层、部分高层）必需要界定问题大部分问题很简单，跨组织的充分分析（高层）必需要界定问题大量时间花在格外简单的多方面的问题上，经常性跨组织的充分分析（高层）1不需要制造和进展事事有规范（不允许任何创新创造）102030405060702一般改进基于现在有方法（一般办公室人员）203040506070803对现有的方法和技术进行改进和进展从从前内部的职能阅历中获得挂念（注：多指部分专业人员、主管）304050607080904制造新方法和新技术从从前内部的组织阅历中获得挂念（注：多指经理或核心人员）4050607080901005制造新的多方面和简单的方法和技术从从前外部的组织阅历中获得挂念（注：多指总监、创新性研发人员50607080901001106带有显著进展的性质全新进展，无任何从前的阅历或应用（注：多指总监、创新性研发人员）607080901001101207高度科学进展（注：开创新学科、新技术）708090100110120130环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲惫的状况 （此环境包括自然环境和工作环境）风险 政策风险和工伤的风险 程度12程度 环境风险一般艰苦1一般10202高2030注：关于点值法岗位价值评估的要点，请参考“薪酬管理系统”教材下附：某企业全部岗位的岗位价值评估打分示例岗位名称对组织的影响管理职责范围职责范加分沟通任职资格问题解决环境条件总分值执行总经理16650130157013510030696前厅经理11720901090907010497财务经理106309010401208010486办公室主任117209010501058010482客房经理10640901030908010456前厅主管952080560906010420选购主管952080540907010410财务主管9525805201056010400客房主管952070530606010350会计6210505101055010302保障主管6225501020605020297保障专员621040510604020247收银员621030540603010247选购员281030540604010223前厅接待282030540453010198仓管员2810401020452020193出纳281030510604010193保安队长102030510453020170仓库保管员281030510453010168厨师51010510302020110服务员101020520152010110清扫员10101051015201090布草员10101051015201090保安员510551015102080PA101010510151010802.3分层级分层级：其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数方法：最低分一般从100分起计。每个层级级差如下：基层级差25分中层级差35分高层级差45分决策层级差55分岗位层级级差基层（员工级、主管级）25中层（部门经理级）35高层（总监级）45决策层（副总以上级别）55步骤：1） 设定最低层级的岗位价值最小值2） 设定薪酬级差3） 划分层级下附：某企业分层级示例级别岗位价值最小值岗位价值最大值对应岗位180586027508053695750执行总经理466069556256606590625755559085205559485520财务经理，前厅经理10450485办公室主任，客房经理1142545012400425前厅主管，选购主管13375400财务主管1435037515325350客房主管16300325会计17275300保障主管1825027519225250收银员，保障专员20200225选购员21175200前厅接待，出纳，仓管员22150175保安队长，仓库保管员2312515024100125服务员，厨师2575100PA,布草员，清扫员，保安员2.4计算层及平均分层级平均分计算公式：层级平均分=该层级内全部岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2下附：某企业分层级后所推算的层级平均分示例级别岗位价值最小值岗位价值最大值平均分对应岗位180586083227508057773695750696执行总经理466069567756256606526590625607755559057285205555379485520491财务经理，前厅经理10450485469办公室主任，客房经理1142545043712400425415前厅主管，选购主管13375400400财务主管1435037536215325350350客房主管16300325302会计17275300297保障主管1825027526219225250247收银员，保障专员20200225223选购员21175200194前厅接待，出纳，仓管员22150175169保安队长，仓库保管员2312515013724100125110服务员，厨师257510085PA,布草员，清扫员，保安员以上图中第9层为例计算层及平均分：第9层中的岗位有财务经理、前厅经理财务经理486分；前厅经理497分，第9层层级平局分计算如下：第9层层级平均分=（财务经理的岗位价值得分+前厅经理的岗位价值得分）÷2=（486+497）/2=4912.5选取标展岗位计算K值系数标杆岗位的选取标准：1） 正职岗位2） 具备易理解性3） 具备广泛性4） 长期存在标杆岗位的选择要素：1） 一般不选取上山型岗位为标杆岗位2） 所选择的岗位的岗位人具备胜任力3） 所选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对岗位薪酬具备相当满足度、认同度）年薪：指去全年度全部货币性总收入（含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性嘉奖）常用标杆岗位：人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、选购经理、后勤主管标杆岗位的三种选择：1） 行业标杆：指行业中的优秀人才。方法：依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分，并调查这些人员的薪酬数据，计算以行业优秀人员为标杆的K值系数。2） 企业标杆：指企业中的优秀人才（现有岗位、已经离职者均可）方法：依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分，并核算该岗位的年度先进总收入，计算以企业中优秀岗位人员为标杆的K值系数3） 人工成本预算方式：企业依据自身状况定义一个岗位的认知资格以及企业可支付该岗位的年度薪酬总额方法：企业依据自身状况定义所在行业中的薪酬水平（如：领先、平和、追随）待选择后，以某一岗位作为标杆岗位，制定其工作分析表（注：其中的重点是任职资格部分要与企业需求匹配），依据这些信息对岗位进行价值评估打分，再定义一个企业可支付得年度薪酬。最终计算出以这些信息为依据所极端出的K值系数如何查找K值（薪酬系数）：方法一：用年薪和工资效益测算发，分别按价值量进行测算，其步骤为：1、 做出公司的编制2、 编制出公司的全部岗位3、 测算出公司的利润、销售额及薪金的百分比关系4、 将销售额或利润的百分比总数，与价值量、人数总和相比，测算出K值5、 其K值比为：基层员工为3，中层员工为5，总监层为7，决策层为8-116、 上下级的K值系数比，一般为1.7方法二：依据内部岗位1、 选取标杆岗位2、 岗位现有薪金满足度3、 岗位现有人员具备胜任力方法三：依据三大要素（行业、地区、企业薪酬战略）1、 依据本行业（分为发企业、进展企业、中小企业、滞后企业四级）2、 依据本地区（分为特大城市、大城市、省会城市）3、 依据进展战略，分为市场领先、市场平和、市场追随，进行社会调研4、 长松公司：依据进展企业、发城市、市场领先三项要素，找到对应的调研位置，选取K值注：K值多以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足的岗位作为标杆岗位推算K值系数。选取标杆岗位，依据标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分，计算出K值系数，再依据K值系数计算各层级工资。步骤：1） 选取标杆岗位2） 取得标杆岗位的年薪3） 计算标杆岗位价值量系数（K值）4） 计算各层级工资注：标杆岗位价值量系数K值=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位岗位价值得分例：某企业会计岗位年度现金总收入是50000元，其岗位价值评估得分302分则：以该会计岗位为标杆岗位的K值系数=50000÷302=1662.6依据K值系数计算出各层级中岗位的年度工资层级工资的计算方法：依据标杆岗位价值量系数（K值）计算出个层级的工资。方法：各层级工资=各层级平均分×标杆岗位价值量系数（K值）下附：某企业选取会计岗位作为标杆岗位，其岗位价值评估得分302分，再一次推算出K值为166，于是以此K值分别推算得出企业中各岗位的年度工资如下表所示：级别岗位价值最小值岗位价值最大值平均分层级工资（K值166）对应岗位180586083213811227508057771289823695750696115536执行总经理466069567711238256256606521065726590625607100762755559057294952852055553789142948552049181506财务经理，前厅经理1045048546977854办公室主任，客房经理11425450437725421240042541568890前厅主管，选购主管1337540040066400财务主管14350375362600921532535035058100客房主管1630032530250132会计1727530029749302保障主管18250275262434921922525024741002收银员，保障专员2020022522337018选购员2117520019432204前厅接待，出纳，仓管员2215017516928054保安队长，仓库保管员23125150137227422410012511018260服务员，厨师25751008514110PA,布草员，清扫员，保安员2.7确定年底奖金与月薪的比例得到个岗位的年度现金收入总额，可划分出肯定比例作为年底奖金部分，其余部分作为年度各月度总收入。企业亦可依据实际状况不设定年底奖金，即可省去此步骤年底奖金与月薪：年底奖金：以年底（或年度）的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金月度薪金：每月月薪的综合即：年度现金收入总额=年底奖金+月度薪金总额（月薪×12）划分年底奖金和月薪的比例划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业习惯、行业特性、薪酬水平定位、岗位性质来自行制定安排比例。下附：常规年底奖金比例设置参考1）决策层： 决策层（董事长、总经理）年薪中年底部分（与效益挂钩）不少于60%，月度不高于40%2）高层：1、高管上山型岗位月度40%，年度60%2、高管平路型、下山型岗位可按月度60%、年度40%3、高管技术型一般年度部分不少于50%4、分红型高管一般分工按季度、年度，其中年度不少于20%（分红10万，则当季拿8万，年底拿另外2万）5、 生产计件型一般年度亦不少于20%6、 行政总监、人力资源总监、CFO等职能型高管年底一般按目标曾峥部分收益提取，一般总比例不少于20%，但公司未达成既定目标有可能没有。3）中层、基层1、职能员工（如会计、人力资源助理等）一般年度部分不高于10%2、技术研发一般年度部分不高于50%3、营销帮助人员（如营销统计、营销内勤等）一般年度部分不高于10%4、计件工、劳务工一般年度部分不高于70%5、其他可按月度100%、年度0%2.8岗位月薪五级工资月薪五级工资划分：一级（A-：欠资格）、二级（A2：期望）、三级（A1：合格）、四级（A：胜任）、五级（A+：超胜任）月薪分级计算步骤：第一步：月薪取整按薪酬发放管理，月薪一般做整数，变化区间为该月薪的1-2.5%，1+2.5%选定要作为基准的级别，一般选三级（合格）或四级（胜任）。以该金额作为三级（合格）或四级（胜任）工资。例：岗位月薪1-2.5%1+2.5%取整会计2542=2542×（1-2.5%）=2478=2542×（1+2.5%）=26052500元或2600元注：2.5%为感觉忽视差，即上下浮动2.5不会影响整体的薪酬收入感知，取整数额只要在原月薪范围上下2.5%之内均可其次步：计算月薪级差（一般取12%），月薪级差在10%-15%均可例:若月薪取整为2500原，月薪级差取12%则级差=2500×12%=300元第三步：计算月薪五级数额下附：某企业全部岗位五级工资划分示例岗位类型岗位名