培训_14-团队管理的方法与技巧(PPT63页)7668.ppt

讲师讲师 :团队管理的方法与技巧睿资计划睿资计划大管家集训认证培训体系课程之大管家集训认证培训体系课程之通过学习，让我们能够在以下方面有所收获：2/62明确团队管理的概念、所处阶段及管理者角色的转变了解目标管理的概念、目标设定的5项原则及计划的制定学习如何选好人、用好人，并学会运用辅导及反馈2个技术、激励的方法管理团队成员了解物业团队管理的特点及充分条件，利用案例研讨加深对所学知识的应用何为团队0102CONTENTS目 录团队目标管理团队成员管理033/62团队管理案例研讨043在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是 蚂蚁军团来了！何为团队团队团队是由两个或者两个以上的，技能互补且相互作用，相互依赖的个体，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任，按照一定规则结合在一起的组织。组成团队的要素五要素人员(People)目标(Purpose)定位(Place)权限(Power)计划(Plan)组成团队的要素思考以下组织哪些是团队足球队旅行团班级组成团队的要素思考以下组织哪些是团队足球队旅行团班级是不是不是成员：有目标：欧洲杯冠军定位：国家队权限：国家队计划：334阵型成员：有目标：无定位：无权限：无计划：有成员：有目标：有定位：无权限：无计划：有团队的生命周期布鲁斯塔克曼和詹森：团队生命周期理论高低又称“休整期”1977年后加入R1：无能力 不愿意指导式DiretingR2：无能力 并愿意教练式CoachingR3：有能力 不愿意参与式ParticipatingR4：有能力 并愿意委任式Delegating团队的生命周期团队成员对职责，规则和团队目标不熟悉。团队成员因为各自不同目标和个性产生冲突；团队工作方式得到成员认可，正常秩序得到建立；团队成员积极地，有创造性地、有成效地一起开展工作；4.成熟（执行）3.规范（稳定）2.震荡（磨合）1.形成（组建）焦虑有希望沮丧管理者角色&职责成员角色1.与成员建立融洽关系2.表扬和奖励团队取得的进步1.确保任务的按时、按质量完成2.留住优秀的员工指导者教练参与者委任者警惕警惕派系产生派系产生警惕警惕领导者自满领导者自满警惕警惕人员流失人员流失热情1.介绍组织的要求2.明确说明下属的职责以及应承担的角色3.制定各项工作计划1.对成员的工作进行说明和指导2.及时协调冲突，化解猜疑3.树立威信分享我是如何从业务骨干转型为团队管理者的？管理者角色转变业务骨干与团队领导有何不同？业务骨干团队领导绩效以自己优秀表现来证明自己能力以团队整体表现来证明自己能力焦点专注于自己的目标要关心每个人的状况又要注意人际互动责任负专业工作责任肩负工作任务及人际合作责任时间可作稳定的时间规划常被打岔，必须弹性规划时间发展自我发展一方面要教导下属能力一方面要关心自我成长角色转变认识自己对自己的优缺点一定了如指掌，针对管理与领导高效性的研究表明：A、能够定期积极收集别人对自己工作表现反馈的管理者，在工作中的表现通常技高一筹；B、能非常清楚认识到自己优缺点的领导者通常是比较出色的领导者。方法：360度反馈：上司、同级、下属、本人这样就可以收集很多有意义的反馈，在自我发展过程中，能够助你一臂之力。角色转变团队领导的三个角色A、领导工作：就是确定团队前进的方向，激励所有团队成员朝着共同方向努力；B、管理工作：确保所有团队成员都能达到标准，确保他们有学习和提高的机会，从而在自己的工作岗位上最大限度的发挥。C、执行工作：完成不属于领导工作和管理工作的其他工作内容，如专业任务等。定方向、定目标让下属成功管理者角色转变尽量减少自己完成的执行性工作也要避免做甩手掌柜何为团队0102CONTENTS目 录团队目标管理团队成员管理03团队管理案例研讨04成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩催西所占比重目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！什么是目标？想要达到的境地或标准。它是个人、部门或整个组织所期望的成果。它是有一定期限的。什么团队目标管理？把团队领导人的工作，由控制团队成员，变为与团队成员一起设定客观的标准和目标；使每个人发挥自己的潜能、主动性和积极性完成工作的一种方法。目标管理的分解目标设定的原则所有目标需要转化为成果，目标要具备一定的挑战性S.M.A.R.TS：Specific 明确的（清晰具体的）M：Measurable 可衡量的A：Attainable 可达成的（可实现的）R：Relevant 相关性（与愿景关联的）T：Time-based 时限性目标设定的原则用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，避免模棱两可S.M.A.R.TM：Measurable 可衡量的A：Attainable 可达成的R：Relevant 相关性（与愿景关联的）T：Time-based 时限性-减少客户投诉，将客户投诉率下降到。-提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程。例：-增强客户意识。S：Specific 明确的（清晰具体的）目标设定的原则S.M.A.R.TS：Specific 明确的（清晰具体的）A：Attainable 可达成的R：Relevant 相关性（与愿景关联的）T：Time-based 时限性例：-在本月底前给新员工安排一次品质巡查及客户有效沟通的培训，课后进行测评，70分为合格。-为所有新员工安排进一步的能力提升培训。M：Measurable 可衡量的能量化就量化，不能量化就质化，还不行就分解目标优先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行目标设定的原则可以让执行人实现、达到的，更多吸纳下属来参与目标制定的过程S.M.A.R.TS：Specific 明确的（清晰具体的）M：Measurable 可衡量的R：Relevant 相关性（与愿景关联的）T：Time-based 时限性例：-小胖体重已超过200斤，从本周开始坚持每周跑步2次，每次不少于5公里，用半年的时间减肥10斤。-小胖体重已超过200斤，用一个月的时间减肥50斤。A：Attainable 可达成的“摘桃”还是“摘星星”目标设定的原则实现此目标与其他目标的关联情况，和岗位职责相关联的S.M.A.R.TS：Specific 明确的（清晰具体的）M：Measurable 可衡量的T：Time-based 时限性例：-为提高前台服务的质量，从下周开始给前台培训基础业务操作的指引-为提高前台服务的质量，从下周开始给前台培训职业心态的课程A：Attainable 可达成的R：Relevant 相关性（与愿景关联的）不能跑题目标设定的原则目标是有时间限制的S.M.A.R.TS：Specific 明确的（清晰具体的）M：Measurable 可衡量的R：Relevant 相关性（与愿景关联的）例：-“小张，我们今天讨论的这个方案需要11月30日前做完，届时我们会开会再讨论一下细节”-“小张，尽快把这个方案做完”A：Attainable 可达成的T：Time-based 时限性练习1请结合目前团队所处的情况，制定一个团队的年度目标？2分钟时间写下来目标的转化制定行动计划确定行动计划阶段性目标、要做的事、时间、方法、责任人等阶段性目标、要做的事、时间、方法、责任人等练习2请根据之前确定的目标，拟定一份行动计划5分钟过程的管理控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差来调整行动或计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。计划和实际相吻合1.建立标准2.过程及结果监督3.调整行动计划PDCA循环PDCAP DCAPlan计划确定改善的目标Do开始改善做ActCheck检查研究改善结果，有效？如果有效，则规范化，否则，放弃或者重新试验效果 一个PDCA的结束是另一个PDCA的开始改善B改善A何为团队0102CONTENTS目 录团队目标管理团队成员管理03团队管理案例研讨04选对人德才兼备，以德为先才n专业知识n专业技能德n品行n是否认同万科的文化和价值观n对待工作的态度举贤避亲公平公正阳光基层员工通用资质模型客户导向：客户无错、主动服务追求卓越：无功即过、精益求精开拓创新：敢为人先、行动迅速诚信礼廉：诚信礼廉、品质优良选对人结构化面试选对人自我介绍工作背景通用资质其它方面p仪容仪表气质（礼貌态度、衣着整洁）第一印象了解：观：1、衣着整齐度；2、精神面貌；3、行、坐、立动作；4、是否有纹身、疤痕，是否佩戴非主流装饰物；5、侧面询问其身体健康状况；6、告知我们将核查犯罪记录，侧面观察其反应告知我们将核查犯罪记录，侧面观察其反应；7、观察其站立、走路等姿态(确定身高或生理缺陷等)；闻：身体是否存在异味；听：口头禅、礼貌用语等p 语言表达能力（谈吐表达、逻辑条理）简单寒暄：1、现在住在哪里啊？您怎么过来的？到这里要多长时间？到这交通方便吗？哪里人？2 2、可让求职者简单介绍一下自己。、可让求职者简单介绍一下自己。选对人自我介绍工作背景通用资质其它方面p工作经验匹配（工作内容、工作职位）1.说明以往工作经历中担任的岗位的角色？（公司行业、规模、部门架构、上下级关系等）2.请描述以往的工作流程和职责？是如何开展工作的？p求职动机与可获得性（离职原因、薪酬状况）1.各份工作的主要离职原因？为什么考虑加入万科物业？2.之前公司的工作时间、加班状况、薪资待遇？3.以前所在公司的工作环境如何？对物业行业的认可度？p企业文化相融性（价值取向、个人偏好）1.以往公司，个人最喜欢和最不喜欢的是什么方面，为什么？2.所接触的最喜欢与最不喜欢的直属上司的类型，为什么？p专业知识与技能（专业知识、个人技能）1.相关岗位专业知识的掌握情况？2.相关岗位专业技能的掌握情况？选对人自我介绍工作背景通用资质其它方面p客户导向（客户无错、主动服务）1.请举个你曾处理过的最棘手的与客户沟通的实例，并说明你当时如何做的？2.请告诉我，你主动帮助客户把事情做好的一个例子。3.和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你会怎样解决这个矛盾的？p追求卓越（无功即过、精益求精）1.请举一个你在工作改善方面的具体案例？2.请告诉我你工作中最成功最自豪的一个案例？p开拓创新（敢为人先、行动迅速）1.描述你工作中主动创新或改善的案例。2.你是如何看待一家成熟型公司的主动变革的？p诚信礼廉（诚信礼廉、品质优良）1.请告诉我你工作中最失败最沮丧的一个案例？2.当你发现你的上司刻意隐瞒一些事情，而对公司是不利的，你会怎么办？选对人自我介绍工作背景通用资质其它方面p吃苦耐劳与适应能力（个人稳定、适应能力）1.描述一下印象自己曾经历过的最辛苦的一件事情？2.最近几年的个人工作打算是怎样的？p求职意愿与应变能力（求职意愿、应变能力）1.如果今天没有录用，你认为你最大的问题是什么？2.面试最后再给你半分钟时间陈述，争取这个职位，你想说的是什么？3.您个人有什么想咨询我们的吗？选对人德才兼备，以德为先态度能力人财态度好能力强重点培养，重点岗位人材态度好能力弱培养使用人裁态度差能力弱从团队剔除人才态度弱能力强加强解读，谨慎使用选对人-注重梯队建设发现骨干优势互补扶上马送一程通过日常工作中的观察，了解选拔对象的职业操守、专业技能和各方面的意识，如果各方面的情况均出类拔萃，则作为储备人选。团队管理需要成员间在知识、技能、风格等方面能优势互补，如果彼此之间不能互补，则不利于整个管理团队的高效。在确定了培养骨干后，还要进行一段时间的跟进，帮助其适应新岗位，指导其直至能够胜任。用好人用好人的5件事辅导员工辅导是什么?提供及时引导与反馈，以帮助他人强化为完成工作或解决问题所需的技能、知识或行为。Coaching帮助他人实现他的目标的互动沟通过程帮助他人实现他的目标的互动沟通过程辅导是一种有情境的正式沟通辅导员工辅导的类型辅导员工成功成功型辅导型辅导 引导员工在面对新的或具挑战性情境时能快速迈向成功改进型辅导改进型辅导引导员工做出改进或提升工作绩效前瞻思考/未来导向为成功做准备积极体验在任务/工作期间或之后强化/改变可能是较敏感的讨论辅导的两种类型辅导员工成功型辅导成功型辅导 小赵是幸福驿站的前台，对业务非常熟悉，善于客户沟通，项目上即将安排她来担任管家岗位。改进型辅导改进型辅导 项目新成立，团队成员都是新组建的，李洁目前担任管家一职，但近期交办给他的事情总没结果，也未说明原因。范例作为管家系统负责人，我需要如何辅导她成功。作为管家系统负责人，我需要辅导他，跟进她的进展。辅导员工请分享成功型或改进型辅导的案例学会反馈有效反馈（行为事例）STAR/ARSTAR示例 项目团队组建时间较短，新员工又比较多。你作为唯一的老员工，不仅以身作则承担了大量疑难问题解决的工作，还积极组织培训，帮助新员工快速熟悉业务。现在新员工对业务流程已经比较清楚了，项目绩效也不断提升，你帮助团队解决了很多问题。S/TRA 关于朴里节社区活动方案的重点工作应该在上周提交，这是由你负责的工作。但一周过去了你还没有反馈进展，也没有沟通遇到了什么问题，导致活动开展的时间可能要延后。如果你能提前沟通遇到的困难，我们可以一起商量解决方案，确保活动计划如期进行。STAR/AR示例 S/TARARSTAR/AR请对你的员工或同事写一个STAR和一个STAR/AR练习：STAR/AR绩效的管理刚柔相济，工作严要求，生活懂体恤关心下属的思想、苦难，帮助下属解决疑惑和困难不做老好人反馈要及时、具体，避免秋后算帐日常绩效考核奖罚分明一视同仁，不能有双重标准。避免朝令夕改，时抓时放。全面、客观了解下属的工作表现要点学会激励员工+6.42+2.52+7.67+0.87降低提高否定肯定前面肯定转向否定前面否定慢慢提高从头到尾持否定评价始终得到最好的评价阿伦森心理模式激励的四种情景学会激励员工 员工激励：员工动力来源（1）公司文化；（2）公正公平；（3）团队士气和氛围稳定性；（4）职业发展与晋升机会；（5）日常考核加分、薪酬福利；（6）上下级及同事关系；（7）工作环境便利；（8）班组长关心和榜样作用。荣誉工作意义受到肯定个人成长金钱上司的管理方式工作环境激励因素满足因素双因素理论团队就是带人心学会激励员工表扬就是一种积极的鼓励、促进和引导，其功能是使员工好的行为在以后得到重复。当员工取得了成绩，管理者就应当及时予以肯定和表扬，以促使其再接再厉。表扬表扬的目的是增加好的行为的目的是增加好的行为。赞美下属：睁大眼睛挑优点不要吝啬赞美赞美要发自内心赞美要及时赞美要公平赞扬要基于事实在公开场合赞扬下属表扬下属与下属争功任意拔高褒此贬彼奖励中庸空洞的赞美表扬管理的禁忌学会激励员工合理批评当员工出现了缺点或错误时，管理者应当及时指出并加以批评，使其纠正行为，以免出现更大偏差而影响工作。批评的目的是减少不好的行为。批评下属：把握批评的尺度批评要针对具体行为批评要有理由批评要及时在私下场合批评下属批评管理的禁忌1.人身攻击2.一竿子打翻一船人3.秋后算账，批评不及时4.批评为主，奖励为辅n案例分析：某项目员工小王当天上班迟到，系统负责人在班组例会上当面批评，“小王怎么搞得？别人都能不迟到，怎么就你迟到呢？本月考核扣8分，以后注意！”小王想解释，系统负责人没有给其机会。请分析此批评存在的问题？如何批评更合适学会激励员工员工敬业度Q12的敬业阶梯Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步学会激励员工员工关怀p 效法项目经理（值班经理）12345：u每天用10分钟认识新员工u每天用20分钟到员工宿舍和食堂了解生活u每天用30分钟帮助出入口安全疏导交通u每天用40分钟巡查小区，排除风险隐患u每天表扬5名员工、一个赞许的微笑2、一句真挚的“谢谢你”3、安排几天休假的时间4、组织一个有趣的活动5、一项惊喜的安排/计划6、一张卡片/一封信/一罐可乐/一包方便面7、一个小奖品8、一个徽章知更鸟勋章9、一本书籍/杂志/一盒巧克力10、一张戏票/电影票11、当众表扬、背后表扬12、及时和积极的反馈13、邀请喝咖啡/共进午餐14、鼓励员工提出建议15、在公司出版物上给予表扬有瓣儿投稿16、让员工做责任较重的专项工作17、共同拜访供应商或顾客18、鼓励在会议上发言、做培训19、让员工参加重要的会议、培训会带人-关注新职员企业文化教育：入职期间企业文化的引导十分重要；榜样的作用：引导人自身的一言一行为新员工树立榜样；衣食住行：新入职的员工对于新的工作环境不熟悉，引导其尽快了解岗位周边衣食住行的信息；工作环境：熟悉岗位职责，了解工作环境，由训练师教授岗位技能，通过训练四步骤，尽快熟悉岗位操作。入职引导应做些什么？帮一下，拉一把，促使新员工早日万科化！入职引导的作用何为团队0102CONTENTS目 录团队目标管理团队成员管理03团队管理案例研讨04当前阶段物业服务团队的特点综合能力亟待提升知识储备不够专业技能参差不齐人员接触面广01030402TEAM管理的充分条件规章制度建立、完善员工激励授之以欲职业规划梯队建设业务技能授人以渔P:定标准D:教方法C:激动力A:谋发展管理的充分条件1、提升员工抗压能力：增大组织类似压力与情绪管理的课件培训的频率，有效减轻员工压力4、员工美好未来的宣贯：业务能力和抗压能力的提升给将来职业发展带来的好处2、定期开展员工大会：p员工经验分享，提升工作绩效；p面对疑难问题，专家协调资源，及时出谋划策，给予最大支持；3、员工关怀激励：p奖罚分明，透明公开；p定期组织员工野外活动、员工沟通会活动，增强团队凝聚力；案例的研讨案例：某管理中心1至4月份管家离职率10.8%。在管家离职沟通时，管家反馈离职的主要原因是付出和得到的回报不匹配（几乎没什么经营项目落地），此岗位成了一个工作压力大却收入不高的岗位，管家失望之余，逐渐丧失工作积极性，最终只能选择离职作为解脱。案例：现在管理中心安排你去一个外接合作项目担任管家系统负责人职务，外盘项目基本原有客户人员有10人，其中7名员工是新员工，另3名老员工中有1名人员对你的工作不认同，经常在会议时否定你的意见，另2名老员工经验比较丰富，但积极性不高，由于新员工很多，处理问题经验不足，客户反应的问题很多积压解决不了，客户非常不满意，你需要在有限的时间里带领团队解决现状。1、组成团队的五要素？人员、目标、定位、权限、计划2、团队不同阶段应采取的管理方式？形成期：指导式震荡期：教练式规范期：参与式成熟期：委任式3、团队成员的选人标准是什么？德才兼备、以德为先客户导向、追求卓越、开拓创新、诚信礼廉举贤避亲4、目标设定的原则是什么？S：Specific 明确的（清晰具体的）M：Measurable 可衡量的A：Attainable 可达成的（可实现的）R：Relevant 相关性（与愿景关联的）T：Time-based 时限性5、辅导的两种类型？成功型辅导、改进型辅导6、反馈技术？STAR：情况/任务、行动、结果STAR/AR：情况/任务、行动、结果、行动建议/预期结果及时、具体7、管理的充分条件？定标准、教方法、激动力、谋发展