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薪酬设计方案模板8篇_薪酬设计方案 薪酬设计方案详解： 第一步：熟悉员工的需求层次 将来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得留意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把留意的重点放在关怀人和敬重人的需求上，重视培育和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参加。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业供应进展平台，满意自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简洁待之，里面自有微妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。 其次步：把握鼓励理论 作为企业的治理者，要充分意识到鼓励的重要性，把握相关的鼓励理论。鼓励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请询问专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业治理者把握相关鼓励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮忙。 常用的鼓励理论包括三大类：一类是内容型鼓励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型鼓励理论，有亚当斯的公正理论;还有一类是行为改选型鼓励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些鼓励理论都本着同样的鼓励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式 在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、力量/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论根底，也各有各的优点和缺点(见表1)。 实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的根本原则后，可以对以上薪酬模式进展组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、力量因素、绩效因素。薪酬设计方案的根本原则有市场竞争原则即外部公正原则、内部公正原则、鼓励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以依据自身的实际状况进展选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了全部的付酬因素，符合国家现阶段“按劳安排、多劳多得”的安排制度，表达了公正和效率，符合现代人力资源治理思想，是目前大多数企业的首选。 第四步：设计薪酬体系的各个环节 薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节： 环节一：表达岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：表达个人价值，做好员工力量评估与定位。环节三：表达外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力本钱分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬构造设计，薪酬构造如何设计依靠于企业的薪酬价值观和薪酬思想。 在整个薪酬设计方案中，要清晰组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上承受的薪酬安排方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。 第五步：构建薪酬体系的保障系统 薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不行。 一旦薪酬采纳考核形式，员工心理简单形成一种担心全感和不公正感，而在实施过程中难免会由于各种缘由消失不公正和不合理现象。为了解决冲突，公正付薪，使薪酬安排制度全面实施，到达预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬治理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。 总之，企业在做薪酬设计方案时，肯定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的鼓励作用。 薪酬设计方案模板(篇2) 现今许多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业进展速度的变化，尤其是国有企业中层治理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬构造不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严峻的影响了中层治理人员的工作热忱，使得许多国企中层治理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层治理人员现行的薪酬体系进展优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬鼓励在企业中的作用，激发广阔中层治理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进展具体分析。 S集团中层治理人员薪酬体系现状 S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监视治理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常治理为一体、城乡区域统一运营治理，实现水资源的统一投资、建立、治理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层治理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。 S集团中层治理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，详细指的是公司各到处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的进展速度日新月异，但是其薪酬体系却始终变化不大，除了高层治理人员推行年薪制，实行领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的冲突和焦点都集中在了中层治理人员上。 S集团中层治理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量掌握，工资总额不高。近年来，企业中层治理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比拟，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比拟低。 目前，S集团中层治理人员实行岗位等级工资制度，薪酬构造如下： 中层治理人员主要实行月薪制度。其主要由以下几局部组成：根本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，实行逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。依据S集团当年整体经济效益状况，确定中层治理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批预备案。 在S集团中层治理人员薪酬构造中，根本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局公布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层治理人员的根本工资定为2200元。中层治理人员的技能工资主要依据中层治理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层治理人员的岗位工资依据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤效劳系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作简单程度之差。年功工资是依据中层治理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由根本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比拟大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。 福利如下： 社会保险：公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳局部为20%，个人缴纳局部为8%；医疗保险公司缴纳局部为10%，个人缴纳局部为2%。 住房基金：公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两局部。其中住房公积金公司缴纳局部为12%，个人缴纳局部为12%；住房补贴(新职工) 公司缴纳局部为15%。 其他福利：S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。 S集团中层治理人员薪酬体系存在的问题 “平均主义”倾向明显 S集团的中层治理人员和一般员工之间在对企业经济效益的奉献率方面存在很大的差异，而中层治理人员与一般员工之间的薪酬差异却较小，明显无法表达依据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严峻减弱了中层治理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的鼓励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层治理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层治理人员工作积极性的下降，而且还造成了局部员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。 现有薪酬体系缺乏鼓励措施 S集团中层治理人员的薪金实行月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，实行逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，鼓励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，鼓励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层治理人员的工作绩效量化工作缺乏，对工作效益评价和核算体制僵化，照旧采纳落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和鼓励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力气的中层治理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严峻。 科学、动态的薪酬治理体系未建立 在S集团中层治理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例特别小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态鼓励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天缺乏”。由于动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬治理者对动态薪酬作用的熟悉不到位，甚至可以说是完全忽视。这种主观的认为因素使得绩效考核演化成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化治理行为。 S集团中层治理人员薪酬体系优化设计 立足于中层治理人员薪酬治理体系的现状，充分运用现代绩效考核治理制度，将S集团中层治理人员的薪酬体系划分为以下三个局部（根底工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中根底工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。 根本薪酬 在S集团中层治理人员薪酬体系中，根本薪酬是整个薪酬治理体系中最为稳定的局部。为了避开由于薪酬体系调整增加中层治理人员心理负担，调整后的中层治理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在根本薪酬的根底上，增加两个薪酬工程岗位技能工资和绩效工资。 岗位技能工资 岗位技能工资是在对中层治理人员的岗位评估的根底上确立的，其确定标准直接表达了各个中层治理人员的岗位技能的凹凸。结合S集团薪酬体系进展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，依据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层治理人员各岗位技能工资标准如下： 岗位技能工资标准 工龄工资 S集团中层治理人员的工龄工资标准为：将其参加S集团的那年确定基数，若中层治理人员入职缺乏5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但缺乏10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。 绩效工资 S集团对中层治理人员的绩效考核由两个局部组成，第一局部是考核中层治理人员所在的部门，其次局部是考核中层治理人员个人。中层治理人员所在的部门的总体成绩和中层治理人员个人的加权平均值即为中层治理人员个人考核成绩。其中对中层治理人员所在的部门的考核由公司组成特地的考核小组进展考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由特地的考核小组进展加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。 S集团对中层治理人员个人的考核由办公室会同人力资源治理部门组成考核小组进展，每三个月考核一次，S集团薪酬治理委员会负责监视对中层治理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（A、B、C、D、E）。每个等级代表了中层治理人员不同的评价标准。 绩效工资考核周期分为两类，季度绩效工资以季度奖金形式发放，一般为薪资的20%左右；年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层治理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的奉献防止中层治理人员为了私利而损害公司整体利益。中层治理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为： 季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数*30%+个人考核系数*70%）。 津贴补贴 学位津贴。为提升公司中层治理队伍的整体文化素养，便于引进高素养人才，公司对中层治理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。 驻外津贴。参与企业驻外工程，任务完成前需驻外工作的中层治理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）状况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层治理人员月度工资表。详细标准为35元/日。 午餐补贴。考虑中层治理人员工作时间的敏捷性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的根底上，每日发给在公司中层治理人员10元/日的午餐补贴。 交通费补贴。因治理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层治理人员供应专用交通工具，因此，公司打算发给中层治理人员交通费补贴每人每月100元。 房屋提租补贴。公司按中层治理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进展调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。 福利 对于S集团有限公司来说，治理层的战略决策主要由中层治理人员负责实施，来至基层的冲突和问题也主要由中层治理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层治理人员福利工程时，必需考虑到中层治理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。 出国留学 依据S集团有限公司人力资源治理制度规定，中层治理人员必需大学毕业以上学历，这就意味着中层治理人员对于学问的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层治理人员往往处理关乎公司为了进展大计的事务，必需提高中层治理人员的素养，满意中层治理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学规划，并将选派优秀中层治理人员出国留学作为相对稳定福利工程。 拓宽职业生涯道路 S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常治理中表现突出的中层治理人员，公司应当破额提拔，鼓舞那些敢于担当的年轻中层治理人员勇挑重担。公司应当定期采纳讲座和交谈等方式帮忙中层治理人员确立正确的职业进展方向。 教育资助 某些低学历中层治理人员连续深造的愿望比拟剧烈，S集团便可以为这些中层治理人员供应教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于连续学习的中层治理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习供应充分时间。 带薪假期 在S集团工作缺乏4年的中层治理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；工作超过4年但缺乏9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；工作超过9年缺乏19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；工作超过19年以上的中层治理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。 薪酬设计方案模板(篇3) 薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的缘由不外乎两点：第一、到达岗位任职要求；其次、根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但说明毕竟什么是岗位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能根据任职资格要求聘请新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的根底。 同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、力量考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。 薪酬构造和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公正与外部公正。 内部公正指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进展评估：1）岗位对学问技能的要求2）岗位对解决问题力量的要求3）岗位担当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公正隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要表达出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公正的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进展调整，确保此薪酬水平下公司能招到适宜的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化状况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬构造更公正、更具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过供应优待的福利政策来降低员工流淌率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工进展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推发动工薪酬水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的时机。 我们一般将岗位分为技术类、治理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需力量也都不同。职业进展道路的明确可以使员工明确如何使自己的进展适应公司的进展，将对薪酬的期望与自身职业进展结合起来，从而实现最大的鼓励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训规划，给员工提高技能的时机。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源治理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工积极性，是一条重要的帮助性治理措施。 另一方面，公司应供应公正上岗的时机，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓舞每个员工奋勉向上。明显，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。 薪酬设计的要点，在于“对内具有公正性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公正性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 其次步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。 只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设有100家公司参加薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬构造设计 酬劳观反映了企业的安排哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了“人才根本法”，把酬劳观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相全都。 很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。 职位工资由职位等级打算，它是一个人工资凹凸的主要打算因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%. 一样职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、阅历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进展的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不管工资构造设计得怎样完善，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计根本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的安排制度，将会适得其反。 薪酬设计方案模板(篇4) 员工薪酬设计方案篇1 一、设计原则 1、坚持贯彻按劳安排原则，充分发挥工资的保障和鼓励机制作用，调发动工的工作积极性、主动性。 2、符合中华人民共和国劳动法及其他相关法律法规。 3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。 二、内勤人员工资 三、市场人员工资 四、工资构造说明 1、根本工资：依据职位的级别设定。 2、岗位工资：依据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。 3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。 4、加班补贴：加班工资根据国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按根本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。 五、提成安排 六、市场部业务治理及提成实施细则 1、根本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月根本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成根本销售回款任务，固定工资（根本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成根本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。 2、已完成根本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。 员工薪酬设计方案篇2 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的根本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 半年考核时间安排为6月25日开头，7月10日前上报考核状况； 四、绩效考核内容 1、正职以上中层干部考核内容 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务力量、组织力量 (3） 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）×20本季度考核分数×60 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）×20本季度考核分数×60 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）×20本季度考核分数×60 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）×5%（十月份考核分数十一月份考核分数）×5年度考核分数×75 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反应 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。 1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出打算；员工的职位调整由各公司主管领导打算，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出打算。 以上方案自公布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 员工薪酬设计方案篇3 一、调薪的目的 1、标准公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，分散员工劳动奉献的价值观，促进公司长期稳定进展。 2、建立公司员工调薪通道，鼓励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的进展，推动公司进展战略的实现。 二、调薪的原则 1、调薪必需以鼓舞员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 2、调薪实行正常调整(工龄调薪)和个别调整(季度考核调薪、年度调薪、绩效嘉奖)相结合的原则。 3、调薪坚持以竞争性和鼓励性为准则，注意考察实际表现和工作绩效，破除大锅饭，杜绝论资排辈。 三、调薪对象及资格 1、调薪对象为经过试用考核转正，且必需在公司工作满一年以上的公司员工。 2、员工任职期间工作努力，业务娴熟，态度端正，责任心强，执行力强，绩效优异，胜任或超过现岗位任职要求。 3、调薪对象必需在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 4、如有以下状况，取消年度调薪资格： （1）年度内累计全年事假超过12个天或累计全年病假超过12天；年度内事假病假合并累计15天以上者。 （2）年度内旷工累计3天（含）以上者。 （3）态度不端正、工作执行不力、责任心差，不遵守公司规章制度，工作中消失重大失误，不能胜任岗位要求的。 四、调薪时间及幅度 1、本方案适用于年度性调薪，依据公司年度盈利状况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月进展。 2、年度性调薪幅度，参照公司上年度盈利状况、行业薪酬变化 员工薪酬设计方案篇4 一、薪酬水平调整 薪酬水平