COPC顾客服务提供商标准实用.pptx

1COPC绩效管理体系介绍Clients客户客户VMOs供应商供应商管理组织管理组织顾客服务提供商顾客服务提供商s顾客服务顾客服务提供商提供商End Users最终用户最终用户 利用顾客服务提供商向最终用户提供服务的机构。顾客服务提供商可能是第三方，或者是企业内的其他部门。客户的顾客 代表客户向最终用户提供服务。一般是客户企业内部负责管理企业和顾客服务提供商之间方案部分业务的组织和个人。第1页/共123页2COPC顾客服务提供商标准综述nCOPC 顾客服务提供商标准是用于管理以顾客为中心的服务运营的全面、完整的体系。nCOPC 顾客服务提供商标准从以顾客为中心的绩效管理的驱动因素着手，具体体现为类别1.0 领导与规划所阐述的领导力特征与系列活动。n类别2.0 流程和类别3.0 人员共同组成了组织的实现因素：一支采用设计精良的流程并用适当的信息来管理流程的技能熟练、激励得当的员工队伍。n这套体系的目的体现在类别4.0 绩效中，即实现客户和最终用户满意度、产品和服务绩效以及生产力的综合平衡。第2页/共123页3第3页/共123页4实现因素实现因素 1.0 领导与规划1.1 方向声明1.2 管理体系评审3.0 人员3.1 定义职位、招聘与录定义职位、招聘与录用用3.2 培训与发展培训与发展3.3 确认技能与知识确认技能与知识3.4 员工绩效管理员工绩效管理3.5 管理员工反馈管理员工反馈2.0 流程2.1 执行新的产品、服务、执行新的产品、服务、方案、客户与要求方案、客户与要求2.2 流程性能流程性能2.3 改正行动与持续改善改正行动与持续改善2.4 业务监控业务监控2.5 预测、人员配备与排预测、人员配备与排班班2.6 CUIKA2.7 最终用户隐私最终用户隐私4.0 绩效4.1 客户满意度与不满意客户满意度与不满意度度4.2 最终用户满意度与不最终用户满意度与不满意度满意度4.3 服务与收入绩效服务与收入绩效4.4 质量绩效质量绩效4.5 成本和效率绩效成本和效率绩效4.6 员工流失率与缺勤员工流失率与缺勤4.7 取得成果取得成果COPC框架，4.1发布推动因素推动因素目标目标第4页/共123页5COPC绩效管理体系介绍 COPC顾客服务提供商标准的具体内容：类别10-40、展示文件1相关要求、以及展示文件1。要求：COPC-2000顾客服务提供商标准21个条目有具体要求。COPC Inc.对照这些要求审核合规情况。说明：旨在帮助您实施COPC-2000顾客服务提供商标准。基准：代表了COPC Inc.在全世界进行的1000多次顾客联络和订单执行中心审核中所看到的最佳做法。COPC-2000顾客服务提供商黄金标准：在符合COPC-2000顾客服务提供商标准21个条目有具体要求的基础上，有9个条目的黄金标准具体要求。COPC Inc.对照这些要求审核合规情况。第5页/共123页6COPC绩效管理体系介绍COPC顾客服务提供商绩效管理体系是针对以顾客为中心的一系列服务运营管理实践、关键招标/测量和培训，旨在：通过改善服务和质量，提高顾客满意度；增加收入（对通过改善服务和质量，提高顾客满意度；增加收入（对于有收入的中心前言）；降低提供优质服务的成本。于有收入的中心前言）；降低提供优质服务的成本。质量、服务质量、服务和收入和收入QualityService&Revenue客户满意度客户满意度与利润与利润CustomerSatisfaction&ProfitabilityCosts成本成本第6页/共123页7COPC绩效管理体系介绍服务：从顾客的角度来看，就是做事情的速度。质量：首次尝试即正确地做事情。收入：销售中心和收帐中心产生的收益。成本：一般侧重于指顾客服务提供商提供某种产品或服务过程中的效率和单位成本。第7页/共123页8COPC顾客服务提供商标准合规性评估寻求COPC顾客服务提供商标准认证的顾客服务提供商必须即要满足以下的评估要求，还需要满足类别1.0-4.0以及展示文件1的要求：方式：指用于满足COPC Inc.要求的流程、做法和程序。部署：指顾客服务提供商组织内部运用这些方式的广泛程度。结果：COPC顾客服务提供商标准是一套综合绩效管理体系。相应地，类别4.0绩效就要求顾客服务提供商对绩效评估所必需的一些指标进行测量与管理。这些指标的绩效改善就应该源于有效方式的全面部署。绩效可以从水平和趋势两个纬度上来评估。要通过认证，顾客服务提供商必须在四个类别（满分2000分）总分要得到1900分，类别1.0-3.0方式得满分，类别4.0得满分。第8页/共123页9COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别与条目类别与条目标准分值标准分值黄金标准分植黄金标准分植1.0 领导与规划领导与规划1001501.1方向声明60701.2管理体系评审40401.G.A规划与评审业务绩效402.0 流程流程6009002.1执行新的产品、服务、方案、客户与要求60602.2流程性能1001202.3改正行动与持续改善1001002.4业务监控1001002.5预测、人员配备与排班1001002.6CUIKA1001002.7最终用户隐私4040第9页/共123页10COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别与条目类别与条目标准分值标准分值黄金标准分植黄金标准分植2.G.A时段层面管理业务 80 2.G.B关键供应商管理 40 2.G.C流程审核40 2.G.D数据安全 40 2.G.E应急计划 40 2.G.F数据与信息的可获得性与更新 40 3.0 人员人员 300450 3.1定义职位、招聘与录用 70 1003.2培训与发展70 100 3.3确认技能与知识80 130 3.4员工绩效管理40603.5管理员工反馈4060第10页/共123页11COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别与条目类别与条目标准分值标准分值黄金标准分植黄金标准分植4.0 绩效绩效100015004.1客户满意度与不满意度1001004.2最终用户满意度与不满意度2003004.3服务与收入绩效1502004.4质量绩效1502004.5成本和效率绩效1502004.6员工流失率与缺勤1001004.7取得成果1502004.G.A资产效率504.G.B劣质的成本150总分总分20003000第11页/共123页12COPC顾客服务提供商标准合规性评估具体条目的评分方针COPC顾客服务提供商标准评分体系要求对类别1.0-3.0涉及“方式”的条目和类别4.0“绩效（结果）的条目分别进行评分。类别1.0-3.0的条目是根据方式和部署的程度，按照以下的评分方针进行评估。第12页/共123页13COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别类别1.0，2.0与与3.0中条目的评分方式中条目的评分方式得分比例得分比例方式方式部署部署0%方式满足不到25%的条目要求方式在不到25%的方案中得到了全面部署（或者类别3.0中不到25%的关键职位中得到了全面部署）25%方式满足25%以上（含）、50%以下的条目要求方式在25%以上（含）、50%以下的方案中得到了全面部署（或者类别3.0中25%以上（含）、50%以下的关键职位中得到了全面部署）50%方式满足50%以上（含）、75%以下的条目要求方式在50%以上（含）、75%以下的方案中得到了全面部署（或者类别3.0中50%以上（含）、75%以下的关键职位中得到了全面部署）75%方式满足75%以上（含）、100%以下的条目要求方式在75%以上（含）、90%以下的方案中得到了全面部署（或者类别3.0中75%以上（含）、90%以下的关键职位中得到了全面部署）100%方式满足全部的条目要求方式在至少90%的方案中得到了全面部署（或者类别3.0中至少90%的关键职位中得到了全面部署）备注备注：各具体条目的得分比例等于”方式“和”部署“这两者得分的最低值。举例：如果某CSP的方式得分75%，部署得分50%，那么这个条目的得分比例等于50%。第13页/共123页14COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别类别4.0中各条目的评分方式中各条目的评分方式得分比例得分比例方式方式结果结果水平水平趋势趋势0%方式满足不到25%的条目要求要求指标采用的指标中，不到25%的指标达成目标水平要求采用的指标中，没有指标显示持续改善。25%方式满足25%以上（含）、50%以下的条目要求50%方式满足50%以上（含）、75%以下的条目要求要求采用的指标中，25%以上（含）、50%以下（黄金标准要求65%）的指标达成目标水平要求采用的指标中，至少有1个指标显示持续改善。75%方式满足75%以上（含）、100%以下的条目要求100%方式满足全部的条目要求要求采用的指标中，至少50%以上（黄金标准要求65%）的指标达成目标水平要求采用的指标中，至少有2个指标显示持续改善。第14页/共123页15COPC顾客服务提供商标准合规性评估类别类别4.0中各条目的评分方式中各条目的评分方式备注1：如果指标不满足CUIKA之“CUI”的要求，则该指标既不能算入“水平”（达成目标水平），悖逆能算入“趋势”。顾客服务提供商如果没有满足类别4.0中任意一项要求，则被视为CUIKA之“C“的一项缺失。备注2：具体条目的得分比例等于”方式“、”水平“和”趋势“这三者得分比例的平均值。举例：如果某顾客服务提供商方式得分75%，水平得分50%，趋势得分100%，则该条目的得分比例为75%(75%+50%+100%=225%,再除以3）。备注3：对于已经有75%的指标达成目标水平的条目，无需再证明采用了系统的方式来改善绩效。备注4：如果顾客服务提供商条目4.7取得成果合规，那么条目4.1-4.6的趋势将自动评分为100%。（仅适用于顾客服务提供商标准）第15页/共123页16类别1.0 领导与规划一个组织的长期成功取决于领导层设定方向和保证绩效的能力。类别1.0 侧重于顾客服务提供商如何在方向声明、规划和评审方面实施适当的领导，以及这样做对于顾客服务提供商达成目标的意义所在。1.1 方向声明1.2 管理体系评审1.3 规划和评审业务绩效第16页/共123页171.1方向声明顾客服务提供商必须有局面的整体方向声明（例如：愿景、使命或者目的），澄清对于客户和最终用户的承诺。1.顾客服务提供商的方向声明必须包含下面的一项或者多项：客户和最终客户满意度、服务、质量和成本。2.顾客服务提供商必须确保管理层和员工的行为与方向声明一致。第17页/共123页18说明悬挂“听起来不错的”的使命声明标语，但实际上并非该实体的真正愿景/使命/目的的行为不合规。（如果有的话）局面声明必须与“事实”声明一致。第18页/共123页19基准使用简单、连续、很少修改的视觉提醒物。类似的例子包括条形卡片、缩略语、屏幕保护程序以及内部网上的提醒内容。新顾客服务代表的打字测验要求录入实体的方向声明作为测试内容。有一致的奖金计划、培训、规划方式和管理层行动来支持方向声明。第19页/共123页201.2 管理体系评审顾客服务提供商必须至少每年对管理体系进行全面评审，并针对评审中发现的不足和差距采取行动。1.管理体系可以是COPC-2000顾客服务提供商标准，或其他国际上、国内及行业内具体标准；或者是内部制定的体系。2.最低程度上，此评审必须：a)每年进行;b)评估对于COPC-2000顾客服务提供商所有要求的合规情况；c)评估结果中，对“合规”或者“不合规”有书面的证据纪录。3.顾客服务提供商必须对不合规领域实施改正行动。第20页/共123页21说明要评估条目2.2流程性能的合规性，对其中某一个KCRP（与顾客相关关键流程）的抽样审核必须作为管理体系评审的一部分来进行。第21页/共123页22基准按业务进行评审，即关注绩效又重视合规性。有一支经过良好培训的核心团队，他们很客观（以事实为基础）；严格（、详细）评估合规性；当发现有不合规领域的时候，重点制定解决方案；推动多个地点之间达成流程一致性。评审是按以下方式来进行的：至少每六个月进行一次；COPC审核90天内进行。审核结果良好记录在档（即：完成COPC评估表），并及时深入地跟进后续行动。及时、深入地跟进不足领域以及需要采取的行动。制定需要采取改正行动的日志表；进行后续审核，确保改正行动得到了成功实施。第22页/共123页232.0 流程优质绩效源自于顾客服务提供商有效地向客户和最终用户提供达成他们期望值的产品和服务的能力。类别2.0 2.0 侧重于和顾客相关的关键流程和关键支持流程，这些是顾客服务提供商用以生产和提供产品以及服务，以及管理类别4.0 4.0 绩效结果的流程。类别2.0 2.0 还关注顾客服务提供商用于对这些流程进行量化评估、保持和改善的机制，以确保流程都是有效、高效地运行。2.1 执行新的产品、服务、方案、客户和要求2.2 流程性能2.3 改正行动与持续改善2.4 业务监控2.5 预测、人员配备与排班2.6 CUIKA2.7 最终用户隐私第23页/共123页242.0 流程2.G.A 在时段层面管理业务2.G.B 关键供应商管理2.G.C 流程审核2.G.D 数据安全2.G.E 应急计划2.G.F 数据与住处的可获得性与更新第24页/共123页252.1 执行新的产品、服务、方案、客户和要求顾客服务提供商必须执行新的产品、服务、方案、客户和要求，从而有效地达成客户和最终用户的要求和目标。1.方式必须包括：a)定义新的和变化了的客户要求与目标；b)找出相关的与顾客服务相关的关键流程和关键支持流程，以及客户要求的指标和COPC-2000顾客服务提供商标准要求采用的指标；c)确保流程具备一定能力来达成客户的要求和目标；d)在后勤方面的要求设定时间表（例如：安装基础设施，开发软件和数据链，以及录用和培训员工）；e)在实施早期进行审核，确保流程流处于受状态，并且确认新的产品、服务或方案达到 了客户和COPC-2000顾客服务提供商标准的相关要求。第25页/共123页262.顾客服务提供商必须追踪实施过程的时间表，并证明实施过程达成了实施里程碑的各个阶段。a)对于第三方顾客服务提供商来说，恰当的汇报指标是事先约定方案部分的准时安排；b)对于内部顾客服务提供商来说，恰当的汇报指标是已经界定方案部分的准时安排；c)当绩效未达成目标时，内部和外部顾客服务提供商都必须找出可控原因和不可控原因，并针对可控原因采取行动;d)必须设立时效性目标，且要与顾客服务提供商的方向声明保持一致。2.1 执行新的产品、服务、方案、客户和要求第26页/共123页27如果是下列的情况，则新执行的方案不合规：不受控。比如：西格玛水平低（波动太大）；流程在不同班次或小组之间不是以一致的方式执行的。不符合COPC公司的要求；远不能达成顾客的要求。比如：没有不受顾客服务提供商控制的缘由却延误启动；没有达成绩效目标。方式不是以一致的方式采用，说明不合规。只跟踪方案的约定“上线”日期的准时率数据也是合规的COPC公司观察到，跟踪每个方案组织部分的时效性会有促于整个方案的准时进行。说明第27页/共123页28基准COPC公司看到，很多种基于自身业务需求和能力水平的方式已经带来了优秀的成果。内部顾客服务提供商执行新产品在新方案推广到“常规的”顾客服务代表之前，专门有一组具备较高技能的顾客服务代表，负责在新方案的早期阶段进行“错误排除”。n该小组的主要责任是进行诊断，效率方面的要求较为有限。第28页/共123页292.2 流程性能顾客服务提供商必须确保其与顾客相关的关键流程能够持续达成目标。1.各与顾客相关的关键流程必须有明确的程序，这些程序实现客户、最终用户和顾客服务提供商要求和目标或目标区间。2.必须按照以下方式执行各与顾客相关的关键流程的程序：a)按照预定的计划执行；b)各个班次和各小组之间都以一致的方式执行（即：顾客服务提供商必须使波动达到最小化）。3.对于那些在绩效中大幅波动的与顾客相关的关键流程，必须进行评估，并用条目2.3改正行动与持续改善中规定的持续改善流程加以纠正。第29页/共123页30说明尽管不做要求，但还是建议：制定书面的程序；对于发现的那些失控的流程，在实施纠正行动之后要进行流程审核。COPC公司注意到，处理例外情况、不合规业务 的程序不明确，常会导致不合规。就算与顾客相关的关键流程不能持续一致地达成绩效目标，只要波动很小，该流程也可以是“受控的”。对于这些与顾客相关的关键流程，需要运用条目2.3改正行动持续改善中的问题解决方式来做改善。第30页/共123页31基准经理和主管们清楚减少波动是流程性能的关键。因此，他们测量和管理波动。确定绩效结果中的流程和话务员的波动情况；对存在波动进行量化的测量（例如：标准差、Cpk、流程西格玛，等等）；实施减少波动和改善平均绩效的方法；减少波动会带来服务、质量和效率绩效方面的巨大改善。第31页/共123页322.2 流程性能n一项很简单的测量浮动范围COPC Inc.“简单法则”n当范围/平均0.70（“邦德系数”），则波动太大n一种更为复杂的测量方式标准差（Standard Deviation)COPC Inc.“简单法则”n当标准差/（平均/6）1.0,波动太大n较为复杂的测量方式流程西格玛COPC Inc.“简单法则”n当流程西格玛小于2.5时，波动不大第32页/共123页332.2 流程性能COPC Inc.发现，测量波动最好的方式是开始的时候简单一点，随着管理层在测量和管理波动上越来越有经验，再逐步提高复杂程度。测量法则：当范围/平均0.7（邦德系数），则波动太大；当标准差/（平均/6)1.0,则波动太大；当流程西格玛小于2.5时，波动不大。如果流程有大幅波动，那么很难持续一致地达成绩效目标。第33页/共123页342.3 改正行动与持续改善对于类别4.0绩效中未能持续一致地达成要求和目标的指标，顾客服务提供商必须采用结构化的方式来找出和解决造成绩效差的根源问题。1.顾客服务提供商必须采用包括以下方面的、结构化的问题解决方式：a)定义问题;b)分析数据，确定原因；c)制定解决方案并实施；d)监控并评估结果。2.顾客服务提供商必须能够证明，所作努力带来了绩效改善的结果。3.除非（4.7取得成果）要求采用的服务、质量、收入、成本和客户以及最终用户满意度指标中，有着75%或者更多的指标达到或者超过了目标绩效水平，否则顾客服务提供商必须提供至少三个采用该流程改善方法进行绩效改善的案例。第34页/共123页35基准采用非常结构化的改善流程，有广泛的分析为基础。据COPC公司观察，较多一般流程（例如：PDCA，PSP）没带来改善是因为没有要求进行严格的数据分析。一线和支持员工对公司的方式有着透彻的理解。所有的员工都接受关于方式使用的正式培训。一旦出现问题即执行该方式。关于其使用和绩效改善的案例有很多。管理层（比照小组）设定优先。COPC公司发现，这样做更加有成效，改善更大。第35页/共123页362.4 业务监控顾客服务提供商必须具备业务监控的一定方式，该方式的设计要满足顾客服务提供商、客户和最终用户的要求和目标。方式必须侧重以下两个层面：（1）在流程层面，找出发生在多名顾客服务代表身上的方案层面的问题，并加以纠正。以及（2）在顾客服务代表层面，评估顾客服务代表的个体绩效并加以改善。不能用做个人的薪酬绩效评定第36页/共123页372.4 业务监控1必须对从事监控的人员进行培训，每个季度用量化的方式进行校准。该校准方式在属性层面通过和参照物或者标杆进行对比来衡量校准情况。校准必须确保以下两方面：a)不同监控人员之间评估的一致性；b)分数反映最终用户的体验。2顾客服务提供商必须在方案层面分析监控结果，采取行动。a)顾客服务提供商必须以对样本大小统计意义的理解为基础来设定监控频次；b)顾客服务提供商必须确定影响绩效的方案层面问题。c)在方案层面采取行动以改善绩效。第37页/共123页382.4 业务监控3顾客服务提供商必须在顾客服务代表个体层面分析监控结果，采取行动。a)必须至少每个月持续地对每名顾客服务代表进行监控；b)对于新来的顾客服务代表，必须在他们上岗的至少头一个月内，每周至少进行一次监控；c)必须设立明确的绩效门槛，例如通过/未通过。且最底限度，该门槛应该建立在顾客服务代表严重错误准确性（COPC术语表中有定义）分数的基础上。出现严重错误准确性的顾客服务代表不能通过监控；d)必须建立计划，将所有监控业务的结果与员工沟通，正面和负面的反馈都要包括。该计划必须规定反馈的时间范围和格式。e)通过业务监控的顾客服务代表必须收到其所有监控的结果，且必须就至少一个达标的监控样本进行单独（一对一）的辅导。f)对于未能通过业务监控的顾客服务代表，必须：1）针对未达标的左右业务，进行单独的（一对一）的辅导；2）更加频繁地加以监控，以确定它们的不通过是否纯属偶然还是绩效差的表现；g)必须对多次未通过业务监控的顾客服务代表采取改正行动。顾客服务提商改正行动的方式必须规定：在有效的改正行动采取之前，重复出现严重错误的顾客服务代表不能继续处理最终用户业务。第38页/共123页392.4 业务监控4.顾客服务提供商的业务监控方式在方案层面和顾客服务代表层面都必须确保：a)所有类型的最终用户业务（例如：电话、传真、信件、网络业务、电子邮件等）都得到监控；b)现场监控和远程监控都持续进行。荧屏捕获和录音软件都不能替代现场监控；c)选择业务监控样本的方法不带偏见；d)单独进行严重错误准确性的监控和评估。非严重错误准确性（术语表中有定义）和其他属性（例如；专业化程度等等）可以独立评估或者合并在一起进行评估。例如：严重错误准确性是一个组成部分，专业化程度是第二个组成部分，效率是第三个组成部分，等等。e)所有顾客服务代表给出和收到的信息都应该监控（例如顾客服务代表录入到信息系统里面的信息）。第39页/共123页404.顾客服务提供商的业务监控方式在方案层面和顾客服务代表层面都必须确保：f)将评估的属性和最终用户满意度与不满意度作关联，也可以将其与其他的业务绩效指标测量（例如：成本）做关联。这可能需要做相关分析，和对各指标及其权重加以确认。COPC-2000顾客服务提供商黄金标准第40页/共123页41说明n如业务监控方式要求对低于绩效下限水平的个人进行辅导作为改正行动（见2.4.3.g），由顾客服务提供商负责辅导的效果。n大型新方案运营的头30天，顾客服务提供商可以豁免每个星期监控新顾客服务代表的要求。n多次出现严重错误的顾客服务代表要予以“调离”（2.4.3.g），意思是如果不能对每一个业务进行直接的“实时”审议（“实时”意味着当业务正在处理过程中），该顾客服务代表不能和最终用户打交道。n校准必须通过和某个参照物或者标杆进行对比的方式来在属性层面予以量化。第41页/共123页42基准n技术-软件工具（例如：Witness,Nice,eTalk)并不能使监控更加有效，反而会带来流程层面的报表问题，因为他们的设计大多数只在于在顾客服务代表个体层面提供反馈。n关注流程这一点，比关注个体代表更加重要。n统计有效性因为样本通常很小，多数顾客服务提供商不应该在代表层面对照目标来进行正式的月度绩效评估。n优秀做法把流程层面的监控和代表层面的辅导以及监控区分开来。n组内监控与独立监控，现场监控与远程监控规模大的中心应该采用所有的这些方法。COPC公司建议：p组内现场监控；p独立远程监控。第42页/共123页43基准n样本大小COPC公司建议主管把相当一部分时间用来做辅导（例：10%-25%）。需要多个数据才能有效。（例如：每月一次现场监控不足以给出有效的反馈）。n成本和收益高绩效组织了解业务监控的成本和收益。他们跟踪业务监控的ROI（投资回报率）的R（回报）和I（投资）。n辅导效果根据监控分数的改善来测量和评估辅导效果。对于新员工，实施一套新的为期两周的在岗辅导体系，作为对两周课堂培训的补充。第43页/共123页442.5 预测、人员配备与排班顾客服务提供商必须按照预测的需求情况进行排班。1预测-针对各种业务类型（例如：电话、电子邮件、网络业务、传真、信函），顾客服务提供商必须按照和期需求分析相恰当的频次，来了解历史业务量、平均处理时间或业务处理时间、耗损以及预测的未来业务量。a)业务量预测准确性必须CUIKA两种预测：人员配备预测和排班预测i)人员配备预测：招聘和培训的运营时滞都必须予以考虑。最低限度，人员配备预测准确性必须在每周层面来计算。ii)排班-必须考虑排班的运营时滞（即：排班表是提前多久建立的）。最低限度，排班预测准确性必须在每天的层面来计算。第44页/共123页452.5 预测、人员配备与排班2.需求分析-顾客服务提供商必须采用两个量化模型：a)必须用量化模型来确定需要的人员的数量（这通常称为能力规划模型）b)必须用量化模式来制定建立所需人员的排班表（通常称为排班模型）。c)两个模型都必须包含2.5.1中以下方面的预测：i)平均处理时间或业务处理时间ii)量iii)耗损iv)目标服务水平或周期时间第45页/共123页462.5 预测、人员配备与排班3.排班a)必须按下述时段建立和实施排班表，以使（2.5.1的）需求和人员生产能力这两者之间 的差异达到最小化：i)电话和聊天业务：30分钟时段；ii)非电话业务：与目标周期时间相比适当的时段。b)顾客服务提供商的排班方式必须有明确描述的“准则”，尽可能减少时段层面出现人员配备超员和配备不足的情况。这些准则必须与其方向声明保持一致，并按照预先设计的情况来实施。c)顾客服务提供商必须定期（至少半年一次）进行以下工作：i)评估其排班和工作做法，从而找出对其根据预测需求进行人员配备的能力产生限制的方面来ii)改变排班和工作做法，以更好地根据预测需求进行人员配备。d)排班表必须按照预先设计来实施第46页/共123页472.5 预测、人员配备与排班4.实时管理a)顾客服务提供商必须管理排班遵守率（并不要求采用排班遵守率的某个指标）。b)顾客服务提供商必须具备并且采用结构化的方式来进行以下工作：i)如果当天和/或本周的人员配备和排班计划用于设定初始排班（即锁定排班）的输入不一致时（例如当认为缺勤率、平均处理时间、培训或量等会出现比初始预测值高的时候），要对近期的（例如：当天和/或本周）人员配备和排班进行规划。ii)当实际绩效和用于创建预测及/或排班的假设值出现重大差异的时候（例如：当业务量或平均处理时间需求明显高于或低于预测水平），要在当天采取行动；iii)出现异常情况时采取行动（例如：电信或者系统的可用性降低/缓慢或者当机）。5.管理IVR：顾客服务提供商必须采用结构化的方式来确保IVR是按照预先计划来工作的（例如：电话路由正确，顾客清楚各个选项从而能正确选择，等等）。第47页/共123页482.5.7 COPC-2000顾客服务提供商标准中没有2.5.7这一条2.G.A 条目2.G.A在时段层面管理业务中涉及了有关遵守率的内容。COPC-2000顾客服务提供商黄金标准第48页/共123页49说明譬如，如果客户要求顾客服务提供商每天或每周安排10名顾客服务代表来处理呼入电话，那么该顾客服务提供商将不符合这项豁免要求；可能会要求该顾客服务提供商按时段来对这10名代表进行排班，从而使到达模式和员工生产能力之间的波动达到最小化。或者，如果客户给顾客服务提供商提供了各时段的人员配备计划，而且要求该顾客服务提供商遵从这个计划，那么该顾客服务提供商就能够豁免按照到达模式来进行人员配备的要求。对于2.5.3.a的30分钟时候层面差异最小化的要求，也有一些例外的情况存在。例如，对于处理时间较长的业务而言，60分钟的时段可能更为适合。条目2.5.4的“准则”必须和顾客服务提供商的方向声明一致。COPC-2000顾客服务提供商黄金标准应该运用以下指导方针来判断人员配备计划是否将预测到达模式和员工生产能力之间的差异降低到了最小化的程度（2.5.3）：第49页/共123页50说明绩效水平配备不足配备超员高绩效任何时段，最多5%的不足20%以下的时段内出现10%以上的冗余；其余时候，10%以下的冗余合规的最低绩效任何时段，最多10%的不足20%以下的时段内出现20%以上的冗余；其余时段，20%以下的冗余第50页/共123页51说明展示文件1相关要求：n必须有两个预测准确性的测量，一个用于人员配备（staffing），一个用于排班（scheduling）。a)人员配备必须考虑招聘和培训的运营滞后时间；b)排班：n1)对于呼入电话和聊天业务而言，必须按30分钟时段来跟踪预测准确性（例如：实际情况是预测量的 10%的时段百分比）n2）对于所有其他类别的业务，必须用与目标周期时间相比适当的时段来跟踪预测准确性。nCOPC公司审核过的很多中心已经制定了比以下方面提供的更准确的预测方式：客户提供的（对于外部中心而言）；市场部门提供的（对于内部中心而言）。n在所有的这些中心里，随着预测准确性的改善，应答速度和成本也有改善。第51页/共123页52说明展示文件1相关要求：nCOPC公司发现，测量月度的预测准确性对于评估运营绩效来说没有什么用处（可能对于财务跟踪目的会有用）。n高绩效中心按照“业务处理分钟数”来跟踪预测准确，每天按照“主要”时段和“非主要”时段分别来看业务处理分钟数（量*平均处理时间）。nCOPC公司看到的最好的情况是：每天主要时段的业务处理分钟差异范围是15%.第52页/共123页53说明展示文件1相关要求：nCOPC Inc.看到的最好情况是：一家环境较为复杂的第三方中心（即：多个客户、多个方案），其30天预测持续地达成上下浮动范围为5%-10%的预测准确性。n采用多个预测准确性指标：排班（例如：从两周前预测而来）人员配备（例如：从8周前预测而来）时段准确性（例如：努力实现一个月内75%的主要半小时时段内预测业务处理分钟数差异范围为15%）第53页/共123页542.6 CUIKA顾客服务提供商必须对其收集的类别4.0绩效的所有数据进行CUIKA。顾客服务提供商必须收集、分析和使用绩效数据，来帮助其达成顾客满意度、服务、质量、成本和员工绩效的目标。对于类别4.0纯净要求采用的所有绩效指标，顾客服务提供商都必须确保这些数据满足以下要求：第54页/共123页552.6 CUIKA1.数据得到收集(Collected)；2.数据是可用(Useable)的：具体而言，必须明确定义目标，有足够的数据来辨别趋势。适当情况下，必须参照高绩效基准设定目标。3.具备完整性(Integrity)。所有的数据必须是：a)相关的：反映测量要求；b)准确的：数据正确，不误导：c)有代表性：反映整个母本；d)客观的：用于收集数据的方法不带偏见。4.为适当的要求所了解(Known)。此要求包括：恰当的人员了解通过抽样所得到的指标的统计有效性（例如：严重错误准确性、客户和最终用户满意度等），该理解必须包括对于抽样绩效结果的精确度（置信区间）的认识。5.如结果未达标，要采取行动(Actions)。顾客服务提供商必须能够证明所采取的行动带来了绩效的改善。第55页/共123页562.数据是可用的；具体而言，必须明确定义目标，有足够的数据来辨别趋势。除非与实体和方向声明或者与客户的要求相矛盾，否则顾客服务提供商必须设立高绩效水平的目标。COPC-2000顾客服务提供商黄金标准第56页/共123页57说明目标nCOPC公司还预料到，日常达到目标时就会设定更高水平的目标以鼓励连续改善特别是针对与成本和效率指标而言。n在由客户确定目标的单一实体里面，高层运营管理人员必须了解对比数据。n如果目标是基于组织了解了对比数据的基础之上建立的，则合规。并不要求每名经理都了解这些数据。n对于寻求首次认证和/或执行新方案的顾客服务提供商而言，如果制定了时间表来将目标逐步调整为高绩效水平，则可以设定低于高绩效组织的目标。n顾客服务提供商每次认证都必须提高目标，直到达到要求的基准水平为止。第57页/共123页58说明n如果客户要求的目标比要求采用的高绩效目标要稍微宽松，那么这些指标可以采用客户要求的目标。此项说明的目的在于避免顾客服务提供商的资源配置超出客户的要求。对于有着该问题目标的指标而言，如果高绩效并不会带来成本的增加，甚至会降低成本例如：严重错误准确性那么此项豁免要求则不适用。n如果客户要求的目标和要求采用的高绩效目标不同，那么这些指标必须采用较为严格的目标。行动n条目4.7取得成果所显示的绩效情况将确定是否有大量证据表明顾客服务提供商的行动取得了绩效改善的结果。第58页/共123页59说明目标n在适当的情况下，目标应该参照高绩效基准设定。nCOPC公司还预料到，日常达到目标时就会设定更高水平的目标以鼓励连续改善特别是针对与成本和效率指标而言。n在由客户确定目标的单一实体里面，高层运营管理人员必须了解对比数据。n如果目标是基于组织了解了对比数据的基础之上建立的，则合规。并不要求每名经理都了解这些数据。n对于寻求首次认证和/或执行新方案的顾客服务提供商而言，如果制定了时间表来将目标逐步调整为高绩效水平，则可以设定低于高绩效组织的目标。n顾客服务提供商每次认证都必须提高目标，直到达到要求的基准水平为止。第59页/共123页602.7 最终用户隐私顾客服务提供商必须保护最终用户的敏感的、专有的数据及信息。1.顾客服务提供商必须有书面的隐私政策，一切法律要求，并办公室如何保护最终用户隐私。外部顾客服务提供商的此项政策必须包括那些客户认为是敏感的、专有的最终用户的数据及信息。2.顾客服务提供商必须把保护最终用户隐私的程序存档。3.顾客服务提供商必须核实这些程序是按预先设定来实施的，而且有效果。4.任何违反此项隐私政策的行为必须被视为严重错误。第60页/共123页613.0 人员达成绩效目标和改善绩效目标都需要一支具备适当功能、激励得当的员工队伍。类别3.0要求顾客服务提供商具备一定人员管理方式，从而让员工能够有效、高效地提供有质量的产品和服务。3.1 定义职位、招聘和录用3.2 培训与发展3.3 技能与知识确认3.4 员工绩效管理3.5 管理员工反馈第61页/共123页623.1 定义职位、招聘与录用 对于与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内的各职位，顾客服务提供商必须明确地、书面定义其所需的最低技能和知识。顾客服务提供商必须寻求具备较高的可能性来成功地从事与顾客相关关键职位的员工。1.对于每个与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内的每个职位，顾客服务提供商必须证明所需的最低技能和知识相对于该职位而言是恰当的，而且涵盖了从事该职位所需的所有技能和知识，而非只是此职位招聘所要求的。a)电话业务顾客服务代表的最低技能必须包括但可能不限于以下方面：i)使用电话系统的能力ii)使用桌面电脑系统的能力iii)键盘录入技能iv)顾客服务技能v)产品知识vi)程序知识第62页/共123页633.1 定义职位、招聘与录用b)电子邮件和书面信函业务的顾客服务代表的最低技能必须包括但可能不限于写作技能。c)主管的最低技能必须包括但可能不限于对客户及最终用户要求方面的了解。2.所需的最低技能和知识必须是可确认的。3.对于每个与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内的每个职位，顾客服务提供商必须建立待招聘人员的最低要求列表。4.顾客服务提供商的招聘和录用方式必须发现并且成功招聘具备这些最低要求的人员。5.招聘到的具备这些最低要求的人员必须有较高可能性来成功从事与顾客相关的关键相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内的职位。第63页/共123页643.1 定义职位、招聘与录用说明定义职位常见的书面职位描述与职位招聘广告并不合规。注意避免未全面确定所需技能的情况。最低技能不同于“最好具备”的技能。第64页/共123页653.2 培训与发展对于从事与顾客相关关键职位以及包括培训交付与业务监 控在内的职位的所有员工（包括无限期员工和临时员工），顾客服务提供商必须就他们需要获得和保持岗位所需的技能与知识提供培训与发展。1.对于从事所有与顾客相关的关键职位以及包