国有资产经营公司的战略管理模式(PPT_38页)btmj.pptx

国有资产经营公司国有资产经营公司的战略管理模式的战略管理模式一、国有资产经营公司的性质一、国有资产经营公司的性质与特点与特点1、产生的原因、产生的原因资产和资本资产和资本结构恶化，结构恶化，财务和战略财务和战略控制失效，控制失效，大量企业亏大量企业亏损损限制性相关多样化限制性相关多样化非限制性相关多样化非限制性相关多样化不相关多样化不相关多样化产权不明产权不明治理结构不完善治理结构不完善资本市不健全资本市不健全经理市场尚没有经理市场尚没有建立建立资源丰富资源丰富市场和制度不市场和制度不完善完善管理者的自然管理者的自然动机动机在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行业撤退的大背景下，国家希望通过明确业撤退的大背景下，国家希望通过明确产权关系，实施企业重组和加强监管，产权关系，实施企业重组和加强监管，因此而成立了许多的国有资产经营公司。因此而成立了许多的国有资产经营公司。但是我们应该注意这个措施是在三个条但是我们应该注意这个措施是在三个条件下实施的件下实施的：1）资源越来越紧张；）资源越来越紧张；2）制度、市场已经逐步完善；制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、）资本市场、经理市场已经建立。而这个措施主要集经理市场已经建立。而这个措施主要集中于产权明晰和治理结构的改造。但是中于产权明晰和治理结构的改造。但是所有的问题并没有得到真正的解决。所有的问题并没有得到真正的解决。2、公司的类型、公司的类型不相关多元化的国有资产经营公司；不相关多元化的国有资产经营公司；相关多元化的国有资产经营公司；相关多元化的国有资产经营公司；单一或者主营业务的国有资产经营公单一或者主营业务的国有资产经营公司司3、经营的目的和手段、经营的目的和手段国有资产经营公司的经营目的是什么国有资产经营公司的经营目的是什么？“国有资产保值与增值最大化国有资产保值与增值最大化”应该应该如何理解？如何理解？这个目的的实现主要依靠什么手段？这个目的的实现主要依靠什么手段？经营目的经营目的发展经济和提高经济增长速度；发展经济和提高经济增长速度；安排经理和人员，保证社会稳定；安排经理和人员，保证社会稳定；实施抓大放小，逐步撤退；实施抓大放小，逐步撤退；实现国有资产的保值与增值最大化：实现国有资产的保值与增值最大化：对经营目的的理解对经营目的的理解 实现保值与增值最大化的主要手段是实现实现保值与增值最大化的主要手段是实现利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个前提下才能够导致保值与增值最大化的结果：前提下才能够导致保值与增值最大化的结果：利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前提的；提的；利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的；利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的；利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为代价的；代价的；利润的最大化必须在一定的时间内实现；利润的最大化必须在一定的时间内实现；利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；3、经营手段的选择、经营手段的选择以购并和重组为主，以产业经营为辅；以购并和重组为主，以产业经营为辅；以产业经营为主，以购并和重组为辅；以产业经营为主，以购并和重组为辅；4、对国有资产经营公司性质的判断集团公司产权连接的组织；产权连接的组织；具有母子公司的结构；具有母子公司的结构；主要从事实业或者产业经营；主要从事实业或者产业经营；行业行业/市场多样化经营市场多样化经营 集团总部是一个中间代理机构集团总部是一个中间代理机构1、一级委托代理关系；2、二级委托代理关系 集团总部三种可选择的职能集团总部三种可选择的职能与行使法人权力有关的职能；与行使法人权力有关的职能；与建立和分享规模和范围经济有关的职与建立和分享规模和范围经济有关的职能；能；与提供后勤保障和降低交易成本有关的与提供后勤保障和降低交易成本有关的职能；职能；5、集团总部职能作用的性质创造价值创造价值：如果总部的管理特点适如果总部的管理特点适合其所建立起来的行合其所建立起来的行业组合，那么这个组业组合，那么这个组合中的个体作用的发合中的个体作用的发挥，特别是整体效应挥，特别是整体效应的发挥就能够创造很的发挥就能够创造很大的价值；大的价值；摧毁价值摧毁价值：如果总部的管理特点不如果总部的管理特点不适合其所建立起来的适合其所建立起来的行业组合，那么其个行业组合，那么其个体的作用回受到很大体的作用回受到很大的选择，而整体的效的选择，而整体的效益将会是负的。益将会是负的。集团公司存在的价值集团公司存在的价值基本价值应该是集基本价值应该是集团公司总部的运作团公司总部的运作成本应该低于集团成本应该低于集团公司总部所创造的公司总部所创造的价值。或者说取得价值。或者说取得了整体大于部分相了整体大于部分相加之和的效果加之和的效果。理想价值应该是集理想价值应该是集团公司总部所存在团公司总部所存在的净价值或者整体的净价值或者整体大于部分之和的部大于部分之和的部分应该大于其他的分应该大于其他的集团公司。集团公司。二、集团公司总部创造价值的集团公司总部创造价值的方式方式单线联系单线联系链状联系链状联系职能和服务职能和服务共享联系共享联系集团的发展集团的发展1、单线的影响、单线的影响集集团团公公司司以以产产权权为为基基础础对对其其下下属属公公司司战战略略和和效效绩绩的的影影响响，而而其其下下属属公公司司是是一一个个利利润润中中心心。影影响响的的大大小小决决定定于于集集团团采采用用的的集集权权还还是是分分权权的的管管理理风风格格。影影响响的的作作用用可可以以创创造造价价值值，也也可可以以减减低低价价值值。但但是是大大多多数数公公司司的的单单线线影影响响是是降低价值，因为降低价值，因为“10%与与100%”的问题。的问题。l批准和考核经营战略；批准和考核经营战略；l审批投资和大的支出预算；审批投资和大的支出预算；l任命董事和经理；任命董事和经理；l影响产品影响产品/市场战略；市场战略；l影响价格决策；影响价格决策；l影响人力资源开发和管理决策；影响人力资源开发和管理决策；链状影响：链状影响：许许多多集集团团公公司司通通过过加加强强下下属属公公司司的的联联系系创创造造价价值值。这这种种价价值值的的增增加加可可以以在在相相互互联联系系的的下下属属公公司司之之间间（通通过过决决策策过过程程、结结构构，政政策策和和指指导导，转转移移价价格格机机制制）和和母母子子公公司司之之间间的的作作用用实实现现。这这种种影影响响所所创创造造的的价价值值大大多多来来源源于于降降低低内内部部交交易易成成本本。这这种种影影响响通通常常被被过过高高的的估估计计和和很很难难实实现现价价值值的的增增加加，因因为为“利益决定利益决定”问题。问题。2、链状影响、链状影响3、共享资源和能力的影响、共享资源和能力的影响由于行业组合内部的各个由于行业组合内部的各个子公司在许多方面存在着子公司在许多方面存在着对一些资源和能力的共享对一些资源和能力的共享关系，所以总部就需要掌关系，所以总部就需要掌握这些资源和培养这些能握这些资源和培养这些能力，建立可以共享的平台。力，建立可以共享的平台。这种影响存在的合理依据这种影响存在的合理依据是规模和范围经济效益。是规模和范围经济效益。这种作用通常会被经济学这种作用通常会被经济学家夸大，而在管理上很难家夸大，而在管理上很难实现。实现。集团公司的发展活动：集团公司的发展活动：集集团团可可以以影影响响已已经经在在经经营营组组合合中中的的下下属属公公司司，而而且且可可以以决决定定经经营营组组合合的的构构成成，并并且且通通过过行行业业进进入入或或者者退退出出实实现现组组合合的的调调整整。许许多多公公司司认认为为，集集团团公公司司主主要要就就是是通通过下列活动创造价值：过下列活动创造价值：l低成本收购；低成本收购；l进行风险投资；进行风险投资；l重新定义自己行业；重新定义自己行业；但但是是，调调查查分分析析表表明明：以以集集团团为为主主的的重重组组、收收购购并并没没有有创创造造什什么价值。么价值。4、集团发展、集团发展三、三、“哺育优势哺育优势”概念的提出概念的提出1、哺育优势的含义：、哺育优势的含义：“在在集集团团公公司司总总部部的的影影响响下下，其其下下属属公公司司在在其其领领导导之之下下会会比比独独立立或或者者在在其其他他集集团团中中存存在在更更加加有有效效和和有有效效率率。建建立立和和发发挥挥哺哺育育优优势势应应该该是是制制定定集集团团经经营营组组合合战战略略和和选选择择集集团团组组织织结结构构和和管管理理机机制制的基本原则。的基本原则。2、业务与组织结构的匹配产生优势、业务与组织结构的匹配产生优势3、匹配产生优势的理论依据、匹配产生优势的理论依据q波士顿市场波士顿市场/增长模型（资源配置）增长模型（资源配置）q控制方式与战略的匹配控制方式与战略的匹配q组织适应战略组织适应战略q文化与战略的匹配文化与战略的匹配q领导方式与战略（任务）的匹配（领导方式与战略（任务）的匹配（GE模模型）型）q考核、激励和战略的匹配考核、激励和战略的匹配q波士顿市场波士顿市场/增长模型（资源配置）增长模型（资源配置）q控制方式与战略的匹配控制方式与战略的匹配q组织适应战略组织适应战略q文化与战略的匹配文化与战略的匹配q领导方式与战略（任务）的匹配（领导方式与战略（任务）的匹配（GE模模型）型）q考核、激励和战略的匹配考核、激励和战略的匹配4 4、资本市场和购并的作用、资本市场和购并的作用资本市场，尤其是购并使人们有可能知资本市场，尤其是购并使人们有可能知道一个集团公司创造的是正价值还是负道一个集团公司创造的是正价值还是负价值；价值；资本市场，尤其是购并使人们实际上可资本市场，尤其是购并使人们实际上可以测定集团公司的哺育优势；以测定集团公司的哺育优势；竞争优势竞争优势 竞争战略竞争战略哺育优势哺育优势 集团战略集团战略5、哺育优势的战略意义、哺育优势的战略意义6、制订集团战略的目的通过增加顾客通过增加顾客的价值感受而的价值感受而获得高于市场获得高于市场平均水平的收平均水平的收益。益。通过调整行通过调整行业组合和总业组合和总部管理特点部管理特点而创造新的而创造新的哺育优势哺育优势四、以哺育优势为基础的集四、以哺育优势为基础的集团战略制定模式团战略制定模式1、集团总部的管理特点、集团总部的管理特点l历史分析；历史分析；l价值观和行为模式分析；价值观和行为模式分析；l组织结构与角色分析；组织结构与角色分析；l过过程程和和机机制制分分析析（人人力力资资源源、预预算算、计划、投资）计划、投资）l内部关系或者相关性分析；内部关系或者相关性分析；l职能和服务分析；职能和服务分析；l政策审计政策审计l集权与分权水平的审计；集权与分权水平的审计；l集团公司（总部）的成本分析；集团公司（总部）的成本分析；2 2、组合中行业的特点、组合中行业的特点三种不同类型的多元三种不同类型的多元化行业组合：化行业组合：限制性相关多元化限制性相关多元化（合作性（合作性M组织）组织）非限制性相关多元化非限制性相关多元化（SBU M组织）组织）不相关多元化不相关多元化（竞争性（竞争性M组织）组织）多元化与企业经济效益的关系多元化与企业经济效益的关系多元化的程度多元化的程度企业经济效益企业经济效益1、定义组合中每一个行业定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围；经营业务的性质和范围；2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）；增长分析）；3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）；行业竞争结构分析（五种力量的模型）；4、关键成功因素分析（价值链分析）关键成功因素分析（价值链分析）5、相关性分析；相关性分析；6、分析集团内部的机会；分析集团内部的机会；l评价每一个经营单位的效绩和改进的机会；评价每一个经营单位的效绩和改进的机会；l分析集团内部改进机会的性质；分析集团内部改进机会的性质；l进行资产和组织重组的机会；进行资产和组织重组的机会；l了解改进过程中需要集团参与的程度；了解改进过程中需要集团参与的程度；l 评价每一个机会可能产生的收益和风险；评价每一个机会可能产生的收益和风险；组合中行业的特点组合中行业的特点1、拥有价值创造的洞察力拥有价值创造的洞察力l集中于崭新的机会；集中于崭新的机会；l集中于其他公司尚未发现的机会；集中于其他公司尚未发现的机会；l对改进型的机会有特别的见解；对改进型的机会有特别的见解；2、拥拥有有特特殊殊的的把把握握机机会会的的能能力力（若若干干关关键键因因素素的的互互相相支支持持，稳稳定定、持持续续地地提提供供了了一一种合力）种合力）3、高高度度集集中中于于价价值值增增加加最最大大的的活活动动，避避免免从事价从事价 值减低的活动；值减低的活动；l 对行业的定义准确；对行业的定义准确；l 价值链的分析清楚；价值链的分析清楚；l 洞察到了关键的成功因素；洞察到了关键的成功因素；成功集团公司战略的特点成功集团公司战略的特点汉森公司哺育优势：汉森公司哺育优势：1、价价值值创创造造的的洞洞察察力力 公公司司主主要要从从陷陷入入不不稳稳定定状状态态的的成成熟熟行行业业中中寻寻求求增增长长机机会会，尤尤其其是是投投资资过过大大，成成本本过过高高的的企企业业。这这 些些行行业业的的企企业业会会给给其其集集团团公公司司一一个个机机会会，即即通通过过严严格格的的控控制制创创造造价价值值。收收购购多多样样化化的的公公司司，集集团团公公司司可以通过将其下属公司卖出而创造价值。可以通过将其下属公司卖出而创造价值。2、独独特特的的集集团团特特点点 寻寻找找收收购购对对象象，进进行行收收购购谈谈判判；迅迅速速将将被被收收购购公公司司与与汉汉森森公公司司整整合合；分分权权的的管管理理特特性性，并并给给管管理理者者很很高高的的刺刺激激；强强调调财财务务和和文文化化的的控控制制；愿愿意意卖卖出任何可以赚钱的公司；出任何可以赚钱的公司；3、核核心心业业务务 成成熟熟行行业业，还还没没有有遇遇到到技技术术变变化化的的挑挑战战；属属于于基基本本需需求求的的领领域域；比比较较理理想想的的是是投投资资回回收收期期长长，不不 需需要要全全球球一一体体化化；公公司司有有很很好好的的品品牌牌，市市场场位位置置；制制造造和自然资源行业最好。和自然资源行业最好。美国某公司的案例美国某公司的案例制造优势购并优势营销优势Cooperative Cooperative M-FormM-FormSBUSBU M-Form M-FormCompetitive Competitive M-FormM-FormStructural Structural CharacteristicsCharacteristicsDegree ofDegree ofCentralizationCentralizationUse ofUse ofIntegratingIntegratingMechanismsMechanismsDivisionalDivisionalPerformancePerformanceAppraisalAppraisalDivisionalDivisionalIncentive Incentive CompensationCompensationType of Type of StrategyStrategyRelated-Related-ConstrainedConstrainedMixed RelatedMixed Relatedor Unrelatedor UnrelatedCentralized atCentralized atCorporate OfficeCorporate OfficeCentralizedCentralizedin SBUsin SBUsDecentralizedDecentralizedto Divisionto DivisionExtensiveExtensiveSynergiesSynergiesModerateModerateSynergiesSynergiesFinancialFinancialCriteriaCriteriaStrategic&Strategic&FinancialFinancialCriteriaCriteriaLinked to Linked to CorporateCorporatePerformancePerformanceLinked toLinked toCorporation,Corporation,Division&SBUDivision&SBULinked toLinked toDivisionalDivisionalPerformancePerformanceNonexistentNonexistentSynergiesSynergiesSubjective/Subjective/StrategicStrategicCriteriaCriteriaAttributes of Various Structural FormsAttributes of Various Structural FormsAttributes of Various Structural FormsUnrelatedUnrelated3、激发集团的战略选择、激发集团的战略选择1、稳定集团管理特点，调整行业稳定集团管理特点，调整行业组合；组合；2、稳定行业组合的特点，调整集、稳定行业组合的特点，调整集团管理特点；团管理特点；3、同时调整集团管理特点和行业、同时调整集团管理特点和行业组合特点组合特点