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绩效考核方案汇总10篇绩效考核方案 篇1 一、考核的目的 是以考核为工具促进公司总体目标的达成。 1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。让工作积极努力、责任心强、勇于担当责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作气氛。 2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向全都，提高效率，从而有效的达成公司的目标。 二、考核的思路和范围。 1、20xx年月度绩效考核将实行“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合打算考核办进展，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合打算考核办进展。 公司内各中心、工程部（组）、子公司负责人在打算考核办的帮助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，依据公司供应的考核表格进展评分，并与被考核人员进展绩效沟通，将考核成绩传至打算考核办审核。 2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。 3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和工程组（工程部、子公司）全部纳入考核范围。 营销中心、物业公司负责人自3月份起纳入公司整体考核范围内。 营销中心、物业公司负责人考核方案根据公司整体考核方案执行。 三、详细考核方法： 月度绩效考核实行百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，根据考核表格中的具体方法进展加减分。（详见考核表） （1）工作进度考核包括：月度工作打算完成状况、月度重点工作完成状况、临时性工作完成状况、资金使用差异率、企业规章制度的执行状况。 （2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作打算制定的相关状况等。 四、兑现方法： 打算考核办依据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的根据得分发放相应比例的考核工资。 五、其他规定和要求： 1、月度打算自4月份起逐级分开上报。即中心（工程、子公司）的月度工作打算报打算考核办，部门经理月度打算报中心负责人，员工月度工作打算上报部门经理。资金打算上报根据财务治理中心相关规定执行。（附件：月度打算表） 2、月度绩效面谈初步定于每月3-5日，详细时间另行通知。各中心需要提前做预备。 3、绩效面谈要求： （1）各中心负责人严密围绕月度工作打算的工作完成效果进展重点分析。分析上月完成效果比拟好工作的阅历总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改良的方向是什么及改良的工作打算是什么。部门经理可以就详细的问题进展补充。 （2）、依据年度工作大纲和目标打算，阐述本月份工作思路和行动打算，比照工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动打算、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作。 （3）由总经理对该部门的打算进展指导总结并确定月度重点工作，提出改良的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分。 （4）中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传打算考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进展绩效沟通完毕，告知其评分以及对其缺乏方面的期望。 六、其它说明 （1）试用期员工不参与考核，即不兑现月度考核工资。 （2）在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天（含16天）的，绩效发放以调入部门的成绩为依据。 （3）公司招录的特别人员（如没有明确试用期人员），出勤满30天的可兑现月度绩效。 （4）由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。 （5）在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。 （6）打算考核办依据公司进展目标及公司要求准时对考核方案和考核工程进展调整。 （7）本考核方法自*年3月份起执行。 打算考核办 绩效考核方案 篇2 为了更好的调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队，依据目前营销部现实状况，就营销部绩效考核方案提出如下调整建议： 一、关于价格权限 客房方面： 1、除营销部外的酒店其他人员均不得向客人供应酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格；已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的全部价格。 2、各部门经理均享有前台价售价8.5折的最低价格权限；总值经理可视当日酒店入住状况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进展跟进。 3、营销部销售主任以上级别员工有赐予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权 4、如遇特别价格必需请总经理批示。 餐饮方面： 1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8.5折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。 2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。 3、特别价格必需请总经理批示。 消遣方面： 1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。 2、如遇特别价格必需请总经理或副总经理批示。 注：以上各类折扣优待均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。 二、营销部业绩考核范畴 营销部业绩考核范畴应包括： 1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进展开发、接待、维护的客人的用房。 2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进展开发、接待、维护的客人的用餐。 备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。 三、销售经理/销售主任销售模式(区域销售) 1、部门依据20xx年9月-20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均安排给各销售经理/销售主任跟进。 2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进展交接，由专人进展跟进维护工作（由特别缘由造成的跨区销售由部门内部协商解决）。 3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进展调配： a、自来的非协议客户(含亲自来店、电话询问等)； b、异地客户； 四、个人任务及薪金待遇 1、工资构造(人民币) 工资=底薪+提成+补贴 (其中底薪70%业绩工资+30%行政工资) 注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。 2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关；行政工资与每日访问量、新签协议量、行政考核等相关。 3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。 2、部门内各职务工资标准 销售经理：任务底薪1200+(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴300元 销售主任：任务底薪1000元+(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴200元 销售文员：底薪1000元+话费补贴100元 试用期销售经理：任务底薪1100元+补贴200元 试用期销售主任：任务底薪900元+补贴100元 试用期销售文员：底薪900元 3、个人任务安排 1、全部销售经理每月销售总任务10万元。其中餐饮任务3万元，客房任务7万元(含会议室)；销售主任每月销售总任务8万元。其中餐饮任务2万元，客房任务6万元(含会议室)。 2、新进销售经理试用期为三个月，第一个月不进展业绩考核，但可按实际业绩的5予以嘉奖。其次个月任务为4万元，超额局部按1%进展提成；第三个月任务为8万元，超额局部按2%进展提成。试用期销售经理月任务不进展客房、餐饮分解。 3、新进销售主任试用期为三个月，第一个月不进展业绩考核，但可按实际业绩的5予以嘉奖。其次个月任务为4万元，超额局部按1%进展提成；第三个月任务为7万元，超额局部按2%进展提成。试用期销售经理月任务不进展客房、餐饮分解。 4、销售主任升任销售经理试用期为2个月，第一个月任务9万，其次个月任务10万。 绩效考核方案 篇3 为标准县文体广新局下属机构文化馆和业余体校工作人员绩效工资考核安排工作，建立健全科学的考核鼓励机制，调动干部职工的工作积极性，依据绩效工资有关规定，结合局实际，特制定本方案。 一、考核原则 以科学进展观为指导，正确行使绩效工资安排的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳安排，建立自主敏捷、符合文化、体育工作特点的鼓励安排机制，进一步扩大单位内局部配自主权、增加竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高效劳质量和效率，促进文化、体育工作全面安康进展。 二、安排原则 （一）坚持“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”的原则。 （二）坚持“公正、公正、公开”的原则。 （三）坚持“效率优先、兼顾公正、科学合理”的原则。 三、考核对象和时间 （一）考核对象 县文体广新局下属机构文化馆、业余体校在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共9个（文化馆6人，业余体校3人）。 （二）考核时间 从20xx年1月1日起实施，对县文体广新局20xx年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进展绩效工资考核。 四、考核机构 文体广新局成立由局长任组长，副局长任副组长，各科（室）负责人组成县文体广新局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核安排的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在局办公室，由局办公室主任担当领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。 五、绩效工资的构成和考核内容 （一）绩效工资的构成 事业单位绩效工资分为根底性绩效工资和嘉奖性绩效工资。根底性绩效工资占绩效工资总量的70%，根底性绩效工资按月发放。嘉奖性绩效工资主要表达工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际奉献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，根据考核结果一次性发 （二）绩效工资考核内容 绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，详细内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否听从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完本钱单位规定的工作任务等状况进展全面考核，重点考核工作实绩。 1、根底性绩效工资设置 根底性绩效工资按月全额发放。对听从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的根底性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发根底性绩效工资，每月根据绩效工资的70%发放。 2、嘉奖性绩效工资设置 嘉奖性绩效工资实行百分制考核，由县文体广新局进展考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面（详细考核标准参照附件）。每年考核一次，单位依据考核结果一次性发放。 3、考核加分 年度履职考核为优秀的加2分；本年度内获得县、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家文体工作先进表彰的分别加2、3、4分。（加分因素根据最终考核得分后直接相加） 六、考核方式和计算方法 （一）嘉奖性绩效工资考核方式 1、领导评（60%）。由局领导班子对事业单位工作人员进展考评，最终得分占考评的60%。 2、同事评（30%）。由局其他一般干部和工作人员考评，最终得分占考评的40%。 3、自评（10%）。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。 （二）嘉奖性绩效工资考核计算方法 县文体广新局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人（考核加权总分为a），全局其他考核工作人员共28人（考核加权总分为b），被考核人9人（自评考核总分为c）。 被考核人最终考评得分=60%*a/3+30%*b/28+10%*c 七、嘉奖性绩效工资的安排方法 （一）嘉奖性绩效工资的考核发放 1、县文体广新局每年年底对事业编全体干部职工进展一次工作绩效考核，根据德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进展考核打分，最终根据考核计算方法进展汇总，作为被考核人嘉奖性绩效工资的发放依据。嘉奖性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最终发放嘉奖性绩效工资数额为鼓励性绩效工资总额的个人最终考核得分的百分比。（如某工作人员年度扣取的嘉奖性绩效工资总额为1000元，该同志年度嘉奖性绩效工资考核最终考评得分为95分，则应兑现嘉奖性绩效工资金额为1000×0.95=950元）。 2、扣发人员的嘉奖性绩效工资和经考核兑现后积余局部金额，按实际状况安排给工作精彩、考评总分值或超总分值的同志（文化馆、业余体校分开执行）；假如没有考评总分值的人员，则由单位统一处理积余局部嘉奖性绩效工资。 （二）排解性获得嘉奖绩效工资情形 有以下状况之一的工作人员，不得享受当年嘉奖性绩效工资。 1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的； 2、在工作中不听从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严峻后果，影响全局工作进展的； 3、被解除聘用合同的； 4、年度履职考核为根本合格、不合格或未参与考核的； 5、一年内无故旷工累计15个（含15个）工作日以上、事假、病假累计超过30天（含30天）以上的（政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除外）。 扣发人员的嘉奖性绩效工资和经考核兑现后积余局部金额，由单位作为嘉奖性绩效工资自主统筹安排。 八、工作要求 实施绩效工资考核的全过程要公开透亮，随时承受干部职工的监视和质询。考评的各项得分必需保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。 绩效考核方案 篇4 一、考核目的 1.每月定期考核评估各车间印刷主管的工作绩效，充分激发车间印刷主管的工作积极性与团队协作精神，营造“你追我赶”的生产气氛。 2.活用绩效考核奖金，制造内部竞争鼓励机制。 二、考核对象与考核小组 1.考核对象为各车间的印刷主管，参加绩效考核与嘉奖者当月的工作天数应超过20个工作日。 2.每月由人力资源部经理牵头，组织生产部经理、质检部经理及相关职能部门负责人组成绩效考核小组，对车间印刷主管实施考核。 三、考核周期 针对印刷主管的考核为月度考核，每月5日前需完成上一个月的绩效考核工作，并将考核结果提交给财务部，为计发工资及奖金供应依据。 四、考核工程及评分标准 依据印刷主管的工作职责，将从提高准时交货率、提高生产效率、降低生产本钱、提高工序产品质量、杜绝重大及特大设备事故、降低安全事故发生率6个方面进展考核。详细考核指标及绩效目标值如下表所示。 印刷主管绩效考核指标及评分表 姓名所在部门生产部审核人 职位印刷主管入职时间××××年××月审核时间××××年××月 考核工程考核指标权重绩效目标值相关说明 提高准时 交货率准时交货率15%98%以上1.交货周期为下单开头至第一批交货为止的时间 2.准时交货率= 因交货时间引起的客户有效投诉10%不超过 8次 AA级（含）客户有效投诉次数5%0次有效投诉：生产缘由引起的客户书面投诉 提高生产 效率人均加工产值10%不低于上一考核期1.做好车间现场治理 2.加强人员技能培训 3.制定相应制度，完善作业指导 4.做好统计工作 降低生产 本钱单位产品 生产本钱5%不超过上一月度 提高工序 产品质量由生产缘由造成的重大质量事故15%0次1.加强人员质量意识的培训 2.技术水平的培训 3.做好印刷三级签样的工作 4.加强生产单的再次审核和巡检工作 5.重大质量事故指一次报废超过10万元的事故 产品报废率20%0.1%以内 杜绝重、特大设备事故重、特大事故发生率10%01.加强设备标准操作规程的培训 2.重大设备事故指单次设备事故造成损失5千元以上、2万元以下 3.特大设备事故指单次设备事故造成损失超过2万元的事故 降低安全事故发生率七级以下工伤事故发生次数5%1次加强安全生产及操作培训 消防安全事故5%0次 五、绩效考核结果及嘉奖 1.印刷主管的月考核结果可分为“优”、“良”、“中”、“差”4个等级，针对不同的等级嘉奖方法不同，详细内容如下表所示。 印刷主管绩效考核结果及嘉奖方法 等级考核分数嘉奖方法 优月得分90分发奖金200元，并颁发月度“优秀印刷主管”称号 良80分月得分<90分发奖金100元，并给予公开表扬 中60分月得分<80分不奖也不惩 差月得分60分要求出具书面检讨报告 注：上述奖金由人力资源部根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。 2.连续三个月考核优秀者可申请提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。 3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀印刷主管”的考核标准。 4.奖金发放办法。 （1）由生产部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司总经理、生产副总参加，生产部全体员工参与，由高层领导亲自颁奖。 （2）颁奖时间一般定于每月5日前，利用晚上加班时间召集“颁奖大会”和书面检讨报告会。 绩效考核方案 篇5 为进一步加强办公室人员绩效考核与薪酬分配的管理，建立动态的绩效分配激励机制，坚持公平、公正、公开的分配原则。以绩效为基础、考核为手段、责任为标准、效益为目标，创建行为有准则、管理有制度、工作有考核、优劣有奖惩的规范化、制度化部门。充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，把部门的工作责任，切实有效地传递到每一位员工身上，全面提高办公室整体效率。现结合办公室实际，特制订绩效考核方案如下。 一、绩效考核的原则 （一）依据岗位职责，以员工的实际指标完成情况为主要内容，实行定量考核和定性考核相结合的原则。其中经济指标（费用管理）占30%，重点工作70%，日常工作考核在总考核的分上适当加减分，控制在-3分3分（日常考核包含工作部署完成情况、考勤等方面）。 （二）坚持公平、合理的原则，对考核内容、考评方法和考评标准力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 （三）坚持定期化与制度化原则。绩效考核工作按月进行考核。 二、考核的具体实施 绩效考核办法对部门人员的经济指标和重点工作完成情况、日常工作进行考核计算出考核得分，考核结果每月5号前公布。试用期内员工不参与考核。 根据绩效考核结果，与员工进行绩效面谈，就工作任务完成情况与工作表现进行充分的沟通。主要目的是肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。 员工如认为考核结果有不合理的地方，应在获知考核结果后3日内提交书面材料并提供事实依据。过期视同默认，不予受理。根据员工提供的书面材料，在三个工作日内做出是否受理的答复，无客观事实依据的申诉不予受理。同时对员工申诉内容进行调查核实，对有显着差异的项目，双方进行沟通、协商、核实后，对考核的初步结果进行修正。 三、绩效考核结果及其应用 绩效考核结果用于计算员工绩效工资，作为制定员工培训计划、职级调整、薪酬调整、岗位调整、评选评优等方面的重要依据。累计三个月考核分数低于80分的（无不可抗力因素）进行岗位调整。 四、附则 本绩效考核方案适用于办公室全体人员，自20xx年元月1日起执行。 办公室 20xx年10月15日 绩效考核方案 篇6 第一条 考核目的 科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。 第二条 考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的'“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。 课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。 第三条 考核周期 考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条 考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。 定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下： 考核指标的详细说明见附件。 第五条 考核分值计算 （一）定量数据测评 把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。 例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。 其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。 最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。 凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。 考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。 （二）定性指标评估 定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。 第六条 考核等级 （一）团队考核等级 各科研团队的考核等级比例分布如下： 定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上 委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。 其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。 （二）参加考核的人员等级确定 1团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。 2团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。 核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。 良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。 3院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。 （三）未参加考核的人员等级确定 新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团 队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。 第七条 考核实施 （一）考核责任 考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。 科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。 定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。 绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。 所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。 为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。 （二）具体程序 1提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。 2复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。 3定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。 4定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。 5等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。 6公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。 第八条 考核结果运用 绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用 如下： （一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。 （二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。 为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。 （三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。 （四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。 第九条 考核申诉 如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应 在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。 第十条 附则 本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。 绩效考核方案 篇7 一、考核目的 为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 （一）公平公开原则 1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 （二）定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。 （三）定量化与定性化相结合 生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 四、生产车间班组长绩效考核内容 （一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示） 生产车间班组长绩效考核表（季度） 编号：日期：年月日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 业绩 指标信息 来源考核 人员权重考核标准得分 标准定义得分区间 产值 达成率（A）产值 统计表生产车间 主任15%A1.291100分 1A1.28190分 0.9A16180分 0.8A0.95160分 A0.8050分 产品 质量 合格 达成率（B）月度 产品 质量 检查表生产车间 主任15%B191100分 0.9B18190分 0.8B0.96180分 0.7B0.85160分 B0.7050分 排单 计划 达成率（C）日排单 计划及 日排单 计划履 行记录生产车间 主任20%C0.991100分 0.8C0.98190分 0.7C0.86180分 0.6C0.75160分 C0.6050分 现场 问题 处理 效果技术 问题 处理 记录生产车间 主任20%及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失91100分 及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小8190分 能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失6180分 未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失5160分 不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失050分 领导 综合 满意度生产 车间 主任生产车间 主任20%大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益90100分 超出计划要求，超过公司预期目标8090分 达到计划的基本要求，完成了基本目标7080分 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失6070分 远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响60分以下 工作 态度工作 积极 主动 性及 合作 意识生产车间 主任10%工作积极主动，具有良好的团队合作精神80100分 能与同事较好合作，及时完成工作7080分 能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作6070分 与人很难相处，常有矛盾发生，消极60分以下 最终绩效得分 生产车间主任评语 签字：日期：年月日 人力资源部评语 签字：日期：年月日 （二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示） 生产车间班组长绩效考核表（年度） 编号：日期：年月日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 考核事项评分权重加权得分 工作业绩50% 工作能力30% 工作态度20% 综合得分 工作业绩考核细则表 资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值 生产车间主任评语 签字：日期：年月日 人力资源部评语 签字：日期：年月日 五、考核周期 对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的110日进行；年度考核时间为次年1月的520日进行。 六、考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情