企业战略管理培训课件(PPT 98页)cvbh.pptx
企业战略管理企业战略管理东南大学经济管理学院东南大学经济管理学院 李东李东讨论三个问题讨论三个问题:一一.企业战略管理导论企业战略管理导论三三.企业战略的制定与实施企业战略的制定与实施二二 关于独特性的说明关于独特性的说明第一部分。第一部分。企业战略管理导论企业战略管理导论（几个基本问题）1.战略的概念战略的概念:为谋求持续增长而制定的发展总纲,包括:1.方向;2.资源配置2.类型类型：根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次：根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次：（1）公司层战略（经营战略）公司层战略（经营战略）（2）事业层战略（竞争战略）事业层战略（竞争战略）3。企业战略管理的过程。企业战略管理的过程（理论研究体系）（理论研究体系）(1)使命识别与使命识别与(2)商业模式设计商业模式设计(2)环境分析级环境分析级(3)公司级战略公司级战略(4)事业部级战略事业部级战略(5)战略实施管理战略实施管理4.背景背景:增长的非持续性(1)进入恶性循环(2)增长业务的非预期性衰减(3)限制性因素恶化5.意义意义:通过战略性投资形成独特性独特性 6.使命识别与商业模式设计使命识别与商业模式设计战略管理的起点-组织的使命问题组织的使命是指该组织存在于社会（组织的环境）的组织的使命是指该组织存在于社会（组织的环境）的理由。显然，这样的使命具有理由。显然，这样的使命具有 外在外在 隐蔽和动态的性隐蔽和动态的性质。战略管理学认为，使命确认是组织运作的起点，质。战略管理学认为，使命确认是组织运作的起点，利润则是终点利润则是终点关于组织（企业）使命确认的方法，P。德鲁克定义了三个问题：（1）我们的顾客是谁，应该是谁？）我们的顾客是谁，应该是谁？（2）我们的顾客购买的是什么？）我们的顾客购买的是什么？（3）我们的顾客还有哪些未被满足的需求）我们的顾客还有哪些未被满足的需求商业模式的概念、意义与构成在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显（一）商业模式为什么重要公司市场价值第一阶段:模式无差异竞争企业价值接近第二阶段:模式有差异竞争企业价值分离时间模式酝酿与初步实践资本机构(创投基金等)关注与进入企业价值分化与巩固有关的数据说明19881990199219941996199850100150200250企业价值(单位:10亿美元)微软：微软：2200亿亿美元美元苹果：苹果：40亿美亿美元元80年代末微软与苹果年代末微软与苹果的企业市场价值的企业市场价值微软微软：30亿美元亿美元苹果苹果：40亿美元亿美元1981 1983 1985 1987 1989 199150100150200250企业价值(单位:10亿美元)80年代初通用电器与西年代初通用电器与西屋的企业市场价值：屋的企业市场价值：GE：250美元美元西屋西屋：40美元美元300 019931995 1997西屋：170亿美元GE：2600亿美元19861988199019921994 2 4 6 810企业价值(单位:10亿美元)12 0199619981416182022锐步锐步：20亿美元亿美元耐克耐克：100亿美元亿美元80年代中期耐克与锐步年代中期耐克与锐步的企业市场价值：的企业市场价值：耐克耐克：250美元锐步锐步：40美元企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同模式（市场）认同模式（市场）认同投资者认同投资者认同人才认同人才认同模式创新和新模式创新和新的市场认同的市场认同企业价值成长企业价值成长企业价值衰落企业价值衰落商业模式的性质商业模式的性质起着至关重要的起着至关重要的作用作用基于模式的行动基于模式的行动（二）商业模式的结构化问题商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的三类基础要素所组成顾客价值定位：赚谁顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？的钱？传递什么利益？总成本体系：总体运作总成本体系：总体运作的流程方法的流程方法利润保护机制：如何持利润保护机制：如何持续保持优势续保持优势商业模式的组成要素商业模式的组成要素第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？顾客价值=利益i对于地 i个利益，要特别关注其主要性质，这是卓越的商业计划所必备的：1。利益的主体，谁需要这种利益（愿意为此付费）？为什么？（使命定位第一个问题的具体化）2。利益的性质，这种利益基于何种基础？背景？电视节目（产品）：同一首歌和超女大赛 餐饮经营：单纯的口味还是体面象征？向寺庙推销的梳子 在大规模成熟需求旁边寻求机会，建筑、汽车、常规贸易3。这种利益的规模，考查主体规模及其需求的频率有时一种显著的利益并不能构成一种市场，如清洁的天空 关键在于对利益主体的估计。第二个基础要素：总成本结构任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业 活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成 基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务，它有如下类别：1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点1.2 企业的主导技术与工艺（1）基础性任务）基础性任务基础性任务的结构取决于两类因素：原配件原配件供应与供应与管理管理产品产品制造制造产品产品分销分销企划企划促销促销售后售后服务服务顾客顾客价值价值某烟机辅助设备开发公司物料管理设备组装与调试分销企划售后服务某气雾剂制造经营企业物料管理产品制造（罐装）产品分销企划售后服务某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关（2）支持性任务）支持性任务支持性任务是围绕使基础性任务更优质地完成而形成的任务，其类别包括：基础管理基础管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购原配件供应制造产品分销促销企划售后服务支持性任务基础性任务站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越 来越多，外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟企业自我开展的价值活动需要一定的资源，这些资源可以自己从头购置，也可以通过并购来聚集。第三个基础要素：利润保护模式(方式)对于任何企业来说对于任何企业来说,存在两大类利润保护模式存在两大类利润保护模式:基于外部途径基于外部途径（通过阻止对手进入（通过阻止对手进入“赛场赛场”来减少甚至消灭竞争对手，以便实现来减少甚至消灭竞争对手，以便实现 持续利润）持续利润）产业壁垒（移动壁垒）产业壁垒（移动壁垒）基于内部途径基于内部途径（通过甩掉对手来保证持续利润）（通过甩掉对手来保证持续利润）创造独特性（差异性）创造独特性（差异性）顾客利益分析与价值创新潜力顾客区顾客价值的使用标准顾客价值的信号标准如何持续赚钱（利润保护如何持续赚钱（利润保护）如何赚钱（运营总成本如何赚钱（运营总成本的的结构优化结构优化）赚谁的钱（顾客价值定位赚谁的钱（顾客价值定位）采购体系规划运作调度体系外包与协作体系规划职能活动改善与创新能力开发规划与传播价值链的环节改进与创新能力形象规划与传播持续价值创新的路径设计促进产业壁垒的联合行动顾客重新界定与市场重新定义商业模式创新可以通过一项系统性工程商业模式创新可以通过一项系统性工程-企业价值提升工程（企业价值提升工程（VIE）来有序地推进和完善来有序地推进和完善其结果是建成聚焦于领先商业模式的独特性企业独特性企业顾客利益分析与价值创新价值流向性分析顾客价值的使用标准顾客价值的信号标准采购体系规划运作调度体系外包与协作体系规划职能活动改善与创新能力开发规划与传播价值链的环节改进与创新能力形象规划与传播持续价值创新的路径设计促进产业壁垒的联合行动顾客重新界定与市场重新定义人力资本与组织文化第二部分第二部分 关于独特性的说明关于独特性的说明哲学:(事物)存在就是合理的管理:(企业)存在就是独特的独特性的维度(1)是否有利独特性可能不利于股东(牺牲利润)雇员(牺牲收入)企业(牺牲能力)(2)是否稳定可能被模仿容易被模仿难以模仿不可模仿 1。独特性及其性质独特性及其性质稳定性是否有利(来源)不稳稳定有利不利(外部)(内部)搭车型体育用品(彩票)雅思培训景点经营大型零售地区性交通(民航)战略型产品或服务创新消耗型一些外贸企业和加工型企业不良企划投机型单纯低成本潜在市场指这样一群人或组织，他们对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望。计算工具沟通工具健康体面与权力某种服装手机2。基于市场演进模型的独特性的背景与意义基于市场演进模型的独特性的背景与意义潜在市场市场的具体化市场的具体化有人（机构）推出了一种迎合潜在市场的产品或服务例如，早餐用饮品时髦健康市场的具体化：基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位口味分布营养成份多少淡浓初始市场初始市场在乎健康对味道没有特殊偏好市场具体化-出现了第一个大宗市场潜在市场市场的具市场的具体化体化市场的扩展其他企业的跟进性行为导致了市场扩展由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务定位初始市场营养口味较注重口味者生活考究者实惠者市场由初始市场扩展为更多的市场碎片媒体的例子第一个参数:新闻广度宽迅速 快捷程度第二个参数:杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)市场具体化市场扩展潜在市场市场分裂每一个原有厂商和新进入者都在寻求占领竞争者地盘或新的细分市场.结果市场被分裂为越来越细的碎片.潜在市场市场具体化市场扩展市场分裂市场再结合市场再结合的基本问题是产品或服务的属性创新媒体的例子新闻广度宽迅速 快捷程度杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)附加价值投资工具包装袋新金陵新杨子3。回到结论:战略的必要性与意义当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略的必要性就是显而易见的.企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种特定的独特性有价值的独特性的标准:1.能为具体的顾客创造与众不同的满意2.能以合理成本创造上述顾客满意3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象单纯的技术创新的不足企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失虽有优势，但易丧失全力关注目前难题或全力关注目前难题或近期利益，以提升竞近期利益，以提升竞争优势为目标的争优势为目标的“有有效管理或创新效管理或创新”远水远水解不了近渴解不了近渴4。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近全力关注目前难题或近期利益，期利益，“有效管理改有效管理改进进”的远水解不了近渴的远水解不了近渴缺乏面向缺乏面向企业使命企业使命的远景规划及其分步实的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白应的决策，组织实施经验基本空白企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近全力关注目前难题或近期利益，期利益，“有效管理改有效管理改进进”的远水解不了近渴的远水解不了近渴没有面向没有面向企业使命企业使命的远景规划的远景规划及其分步实施行动，对商业模及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白策，组织实施经验基本空白企业始终不能企业始终不能形成有价值的形成有价值的独特性并由此独特性并由此作为稳定的业作为稳定的业绩保障绩保障企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施经策，组织实施经验也就很缺乏验也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的独特性并有价值的独特性并由此获得稳定的业由此获得稳定的业绩绩业绩贫乏或者总处业绩贫乏或者总处在波动中使企业总在波动中使企业总处于救火状态，总处于救火状态，总是要生存而战是要生存而战企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施经策，组织实施经验也就很缺乏验也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总业绩贫乏或者总处在波动中使企处在波动中使企业总处于救火状业总处于救火状态，总是要生存态，总是要生存而战而战企业总是被迫以价格竞企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到争为主的方式被挤到“价格战价格战”这样的以牺牲这样的以牺牲独特性为代价的具有短独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上期诱惑的常规战场上企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施经策，组织实施经验也就很缺乏验也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总业绩贫乏或者总处在波动中使企处在波动中使企业总处于救火状业总处于救火状态，总是要生存态，总是要生存而战而战企业总是被迫以价格竞企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到争为主的方式被挤到“价格战价格战”这样的以牺牲这样的以牺牲独特性为代价的具有短独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上期诱惑的常规战场上由于由于“无特征无特征”而无法而无法获得顾客忠诚和顾客获得顾客忠诚和顾客依赖依赖从战略管理的角度讲从战略管理的角度讲,竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的业的程度来获取相应的“溢价溢价”。在企业的成本（结构）一定的情。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述况下，上述“溢价溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。由企业创造由企业创造的顾客价值的顾客价值顾客对企业顾客对企业的依附程度的依附程度企业的溢价企业的溢价水平（能力）水平（能力）企业利润企业利润全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施经策，组织实施经验也就很缺乏验也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总业绩贫乏或者总处在波动中使企处在波动中使企业总处于救火状业总处于救火状态，总是要生存态，总是要生存而战而战企业总是被迫以价格竞企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到争为主的方式被挤到“价格战价格战”这样的以牺牲这样的以牺牲独特性为代价的具有短独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上期诱惑的常规战场上由于由于“无特征无特征”而无法而无法获得顾客忠诚和顾客获得顾客忠诚和顾客依赖依赖 回到起点：回到起点：（一）（一）无优势状态：利薄无优势状态：利薄或亏损或亏损（二）有优势状态：虽有优（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失势，但易尚失第三部分。企业战略的制定与实施第三部分。企业战略的制定与实施(1)使命定位使命定位(2)(第一第二章)(2)分析级分析级(3)公司级战略公司级战略(4)事业部级战略事业部级战略(5)战略实施管理战略实施管理(1)使命识别与使命识别与(2)商业模式设计商业模式设计(1)使命定位使命定位(2)分析级分析级(第三第四章)(3)公司级战略公司级战略(4)事业部级战略事业部级战略(5)战略实施管理战略实施管理分析级的主要任务是在方向性分析级的主要任务是在方向性选择之前澄清相关产业的关键性质选择之前澄清相关产业的关键性质从内容上讲从内容上讲,这种分析涉及两个层面这种分析涉及两个层面:(1)产业壁垒等外部特征产业壁垒等外部特征(2)竞争强度等内部特征竞争强度等内部特征(2)分析级分析级外部特征分析之一 :产业壁垒产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所遇到的全部障碍.产业壁垒的主要构成因素是:(1)规模效应规模效应特指一种决策的两难境地,所谓两难分别是:由规模收益由规模收益(盈亏平衡点盈亏平衡点)所决定的投资压力所决定的投资压力由大量销售所决定的市场压力由大量销售所决定的市场压力(1)规模效应规模效应(2)差别化效应差别化效应(3)技术效应技术效应(4)原材料效应原材料效应(5)政策与法规效应政策与法规效应销量收益成本销售收入a销售收入取决于(1)销量(2)单价,表示为a角不变成本指与产量无关的成本可变成本总成本:等于不变成本+可变成本K:盈亏平衡点亏损区盈利区典型的具有规模类壁垒的产业典型的具有规模类壁垒的产业:牙膏汽车PC机钢铁规模类壁垒的基本决定因素规模类壁垒的基本决定因素?是该产业中企业运行的平均不变费用是该产业中企业运行的平均不变费用这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响(2)差别化效应 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位.这是一种隐蔽而顽固的进入障碍这是一种隐蔽而顽固的进入障碍,典型的具有差别化效应典型的具有差别化效应 壁垒的产业包括壁垒的产业包括:高档轿车高档轿车化妆品化妆品高档服饰高档服饰(3)技术效应技术效应主要的形成因素是无形的组合技术以及主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOW HOW(4)原材料效应原材料效应冶金冶金酿酒酿酒新闻新闻(5)政策与法规政策与法规产业特征分析之二产业特征分析之二:产业竞争度分析产业竞争度分析意义意义:为针对性的战略性投资作准备为针对性的战略性投资作准备方法方法:五要素模型五要素模型一个产业的竞争强度取决于以下因素一个产业的竞争强度取决于以下因素:现有厂商现有厂商的数量与的数量与能力能力新进入者新进入者供方实力供方实力买方实力买方实力替代者替代者(1)使命定位使命定位(2)分析级分析级(3)公司级战略公司级战略(第七章)(4)事业部级战略事业部级战略(5)战略实施管理战略实施管理公司级战略要解决的基本问题是公司级战略要解决的基本问题是企业的最佳业务结构企业的最佳业务结构(3)公司级战略公司级战略现实中有如下业务结构类型现实中有如下业务结构类型:单业务企业单业务企业多业务企业多业务企业垂直多元化垂直多元化相关多元化相关多元化无关多元化无关多元化关于垂直多元化关于垂直多元化(又称垂直一体化又称垂直一体化)这是指沿着产业供应链的前向或后向伸展而形成的业务组合，例如：这是指沿着产业供应链的前向或后向伸展而形成的业务组合，例如：造纸造纸印刷印刷图书等图书等书店书店教育教育木材加工木材加工林场林场垂直多元化的主要合理性垂直多元化的主要合理性1。减少交易成本和相应的市场风险。减少交易成本和相应的市场风险2。增加在整个行业中的影响力。增加在整个行业中的影响力垂直多元化的主要消极因素垂直多元化的主要消极因素1。对核心竞争力的影响。对核心竞争力的影响爱力信爱力信2。对企业灵活性的冲击。对企业灵活性的冲击关于同业多样化关于同业多样化这是指运用公司原有的这是指运用公司原有的(核心核心)技术在不同的市场上技术在不同的市场上,甚至在不同的产业领域内开展甚至在不同的产业领域内开展业务业务.例如例如佳能运用其光学方面的能力和技术在航天佳能运用其光学方面的能力和技术在航天,办公设备办公设备,通信产品通信产品,精密仪器等方面的经营精密仪器等方面的经营关于无关多元化关于无关多元化(集团多元化集团多元化)这是指公司将业务拓展到非相关领域这是指公司将业务拓展到非相关领域,例如例如美国返太平洋公司将其业务由原来的铁路运输扩展到石油和天然气开发美国返太平洋公司将其业务由原来的铁路运输扩展到石油和天然气开发,采矿采矿微波和光纤维微波和光纤维,危险品处理等危险品处理等.公司在其业务组合的分析方面所常用的一种技术就是波士顿矩阵方法公司在其业务组合的分析方面所常用的一种技术就是波士顿矩阵方法(BCG)KAO公司的核心技术公司的核心技术市场增长率市场增长率（相对）市场占有率（相对）市场占有率高高低低低低高高狗类狗类配置策略：配置策略：放弃放弃硬着陆硬着陆软着陆软着陆现金牛类现金牛类配置策略配置策略:维持维持单位投入的最大单位投入的最大回报回报问号类问号类(问题类问题类)明星类明星类请注意：请注意：BCG方法与其方法与其说是一种分析说是一种分析方法方法,不如说是不如说是一种沟通的方一种沟通的方法法!(1)使命定位使命定位(2)分析级分析级(3)公司级战略公司级战略(5)战略实施管理战略实施管理这一级战略要解决的核心问题就是这一级战略要解决的核心问题就是对指定的业务对指定的业务(通常位于某事业部内通常位于某事业部内)进行独特性定位进行独特性定位,这涉及三个层面的这涉及三个层面的问题问题:1.独特性的设计与描述独特性的设计与描述:价值属性创新价值属性创新与价值曲线与价值曲线2.竞争战略的类型与结构竞争战略的类型与结构（职业经理的看家本领！）（职业经理的看家本领！）(4)事业部级战略事业部级战略1。企业独特性定位的分析设计与实现。企业独特性定位的分析设计与实现顾客界定顾客界定顾客的价值构成顾客的价值构成分析分析顾客的价值标顾客的价值标准判断准判断企业内价值活动企业内价值活动与关联性安排与关联性安排有效的独特有效的独特性性持续性持续性高绩效高绩效顾客界定顾客界定1。金宝利斯的例子。金宝利斯的例子2。电冰箱的例子。电冰箱的例子正确的逻辑：价值准则正确的逻辑：价值准则实践中的意义：实践中的意义：业务边界（业务边界（SBU）划分）划分实践中的问题：实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分基于技术（工艺）的业务划分后果：后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力顾客的消费顾客的消费行为与价值构成行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式顾客使用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR 公司的例子公司的例子价值创新的例子：价值创新的例子：ACCOR.INC的价值创新的价值创新普通低普通低星级饭店星级饭店的价值曲线的价值曲线ACCOR的价值曲线的价值曲线行业相对水平行业相对水平低高饭店服务的饭店服务的主要属性主要属性饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格一般的兼容性一般的兼容性输出兼容输出兼容硬盘容量硬盘容量价格价格可靠性可靠性可配置性可配置性管理能力管理能力实用性实用性安全性安全性服务能力服务能力第一次创新第一次创新第二次创新第二次创新第三次创新第三次创新1989199219931995相对水平相对水平相对水平相对水平相对水平相对水平低低高高重复创新：康柏公司的例子正确的逻辑：正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：实践中的问题：模糊，笼统或错误模糊，笼统或错误旅游业的例子旅游业的例子后果：后果：不可能形成竞争优势，经营恶化不可能形成竞争优势，经营恶化普通灯泡（电光源）的例子普通灯泡（电光源）的例子不可能形成正确的工作重点，也就不不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构可能有正确的组织结构顾客的价值标顾客的价值标准判断准判断顾客的价值标准顾客的价值标准=使用标准使用标准 +信号标准信号标准某种组合橱柜的例子某种组合橱柜的例子使用标准使用标准信号标准信号标准1。防火性能。防火性能2。坚固性。坚固性3。价格。价格4。造型合理性。造型合理性5。防污染性。防污染性6。藏货量。藏货量7。表面美观。表面美观1。广告。广告2。销售业绩。销售业绩3。展位位置。展位位置4。售后服务水平。售后服务水平使用标准：作为顾客价值基础的因素信号标准：顾客判断企业及其产品的因素正确的逻辑：正确的逻辑：二者最大限度的一致二者最大限度的一致实践中的意义：实践中的意义：培育和巩固客户关系培育和巩固客户关系实践中的问题：实践中的问题：不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响购买决策但又无法度量购买决策但又无法度量一个说的准但做的少的公司往往比一个说的少（模糊）而做的多的公司业绩要好企业内价值活动企业内价值活动与关联性安排与关联性安排这里进入到所谓的战略实施问题这里进入到所谓的战略实施问题正确的逻辑：正确的逻辑：由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）的组织结构的组织结构原料管理产品制造产品分销企划宣传售后服务采购管理技术开发人力资源管理基础设施建设买者需要的利益买者需要的利益卖者通过自身的价卖者通过自身的价值活动而提供的顾值活动而提供的顾客关怀客关怀企业：持续的利润或竞争优势消费者：与购买标准匹配的价值全体便于安装便于拆卸缩短采购周期及时传递PDM2.竞争战略的层次结构竞争战略的层次结构 以宜家公司为例以宜家公司为例(1).战略主题战略主题价值要点或打什么牌价值要点或打什么牌有限而特定有限而特定的顾客服务的顾客服务顾客自顾客自选选组合式组合式家具家具低生产低生产成本成本大量配置大量配置搬运工具搬运工具有限的现有限的现场营业员场营业员大量放置大量放置商场图商场图(2)行动要点行动要点怎么打牌怎么打牌(1)使命定位使命定位(2)分析级分析级(3)公司级战略公司级战略(第七章)(4)事业部级战略事业部级战略(5)战略实施管理战略实施管理(3)公司级战略公司级战略企业的组织结构企业的组织结构企业的战略实施控制企业的战略实施控制1。组织结构设计。组织结构设计（1）部门结构）部门结构对战略贯彻最重要的部门必须单列并加强部门之间的沟通、合作模式模式必须符合战略贯彻的要求（2）协调模式）协调模式战略是一组措施，为了贯彻战略，就必须把它转变为特定的目标以便随时考察战略的实施情况。2。企业的战略实施控制企业的战略实施控制企业战略的分析与制定战略的表达战略的分解与传达使战略成为每个部门（员工）的行动指南与行为准则执行检测考评与环境监测战略管理的过程战略的表达-BSC结构经济效益（财务角度）投资人的偏好以及我们应给予投（出）资人什么样的形象？市场地位（顾客角度）为实现战略，我们应给予顾客以何种形象？学习与开发（能力角度）为持续发展（获利）我们应扩充何种能力？如何扩充这些能力？内部运作（组织角度）为实现预期绩效，我们应特别关注和擅长什么样的活动或业务？愿景与战略愿景与战略定位定位财务目标企业业绩最大化企业业绩最大化增收增收节支节支市场拓展目标流程建设目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制员工能力员工能力信息能力信息能力组织能力组织能力顾客分类顾客分类顾客价值追求财务目标增收增收节支节支市场拓展目标流程建设目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制员工能力员工能力信息能力信息能力组织能力组织能力顾客分类顾客分类顾客价值追求企业业绩最大化企业业绩最大化增收增收含税销售总额12.90亿元，比集团下达指标多0.25亿元，不含税销售收入11.21亿元,成本7.36亿元,利润总额0.50亿元，平均销售毛利34.34%，营业费用率19.98%，管理费用率10.12%。产品 年份 电能表国内销售含税，万国外销售含税，万燃气表销售含税，万水表销售含税，万全年总计200420052006110,300.84其中：机械表60.91%，电子表39.09%12,504.70 机械表63.12%，电子表36.88%4701.26 1529.94129,036.74129,036.74 节支节支A：通过削减不合理开支降低总成本：优化各业务的成本结构采购与制造费用管理费用与专项基金销售费用营销组织优化整合重组重建战略联盟(外包优化）供应商选择与监管(流程)产品质量与设备管理企业基础建设专项整治技术突破销售预算与执行B：通过提高投入-产出率降低总成本提升各关键资源的利用效率执行力人力资源效率生产组织设备效率新型考核和薪酬体系节支的途径分析增收增收节支节支机械表销售电子表及系统销售财务业绩目标综合：财务业绩的目标与途径电能表水表燃气表产品顾客偏好矩阵市场策略矩阵提升各关键资源的利用效率采购与制造费用管理费用与专项基金销售费用执行效率人力资源效率生产组织设备效率优化企业运行的各类费用营销组织优化整合重组重建战略联盟(外包优化）企业基础建设专项整治技术突破新型考核和薪酬体系见下面的顾客层分析财务目标增收增收节支节支市场拓展目标流程建设目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制员工能力员工能力信息能力信息能力组织能力组织能力顾客分类顾客分类顾客价值追求财务层目标途径归纳完成企业业绩最大化企业业绩最大化产品顾客偏好矩阵 顾客偏好分析是产品定位、促销的基础。偏好包括感兴趣的产品（服务）属性以及顺序 由于市场结构变化、营销组织缺陷等方面原因，HL 仪表未能建立起应有的关于顾客偏好的系统性认识。这不仅影响了 市场拓展，也影响了新产品开发，制约仪表事业维持在已有市场的 优势地位，阻碍了我们在新市场的优势确立，必须引起高度重视！电力公司 市场市场产品产品 机械电能表 电子电能表 其它计量表(水气表)商业中介（专业中介、批发、零售等）机构团体(房地产商、各类企业等)国外用户以前：质量、个人人际关系、可靠性、品牌质量、增值服务、可靠、定制化（问题解决方案）？品牌、价格、交货、包装？质量、价格、包装、售后服务？质量、价格、售后服务？品牌、价格、交货、包装？品牌、价格、质量、包装？质量、价格、售后服务？现在与将来：质量、综合服务、可靠品牌形象、售后服务、价格？缺乏系统性认识 电力公司 市场市场产品产品 机械电能表 电子电能表 其它计量表(水气表)商业中介（专业中介、批发、零售等）机构团体(房地产商、各类企业等)国外用户1.基于电子表的系统解决方案2.合作开发定制产品1.立体客户关系维护2.价格优势3.混合服务(借助机械表优势)1.建立品牌2.高效市场通道3.质量4.价格与售后服务 1.高层促销水平 2.品牌影响 3.价格竞争能力 4.产品功能多样化1.销售平台对接2.市场信息收集、处理与快速反应3.产品(企业)形象拓展与客户关系维护市场产品策略矩阵针对前面总结的产品顾客偏好分析，这里提出针对主要产品的市场策略：财务目标增收增收节支节支市场拓展目标流程改进目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制员工能力员工能力信息能力信息能力组织能力组织能力顾客分类顾客分类顾客价值追求财务层纬途径归纳完成市场纬目标途径归纳完成企业业绩最大化企业业绩最大化电力公司 市场市场产品产品 机械电能表 电子电能表 其它计量表(水气表)商业中介（专业中介、批发、零售等）机构团体(房地产商、各类企业等)国外用户1.基于电子表的系统解决 方案2.合作开发定制产品1.立体客户关系维护2.价格优势3.混合服务(借助机械表优势)1.建立品牌2.高效市场通道3.质量4.价格与售后服务 1.高层促销水平 2.品牌影响 3.价格竞争能力 4.产品功能多样化1.销售平台对接2.市场信息收集、处理与快速反应3.产品(企业)形象拓展与客户关系维护高层促销支持新产品开发流程整合(营销)服务流程营销服务中心战略联盟与外包全面预算费用控制从产品策略到相应的内部关键流程营销组织优化整合重组重建战略联盟(外包优化）企业基础建设新型考核和薪酬体系技术突破高层促销支持新产品开发流程整合(营销)服务流程营销服务中心（战略联盟与外包）全面预算费用控制支持市场拓展(增收)的关键流程活动支持总成本节约的关键流程活动促销改进与创新技术开发组织与机制营销平台与产-销衔接机制优化外包与重构战略联盟全面预算与重点执行(销售体系)新型考核和薪酬体系市场拓展目标与客户层策略财务目标与成本策略支持财务目标与市场目标支持财务目标与市场目标 的战略流程的战略流程归并后形成的战略流程财务目标增收增收节支节支市场拓展目标流程改进目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制员工能力员工能力信息能力信息能力组织能力组织能力顾客分类顾客分类顾客价值追求财务纬目标途径归纳完成市场纬目标途径归纳完成流程纬目标途径归纳完成企业业绩最大化企业业绩最大化战略性流程所要求的特殊能力战略性流程所要求的特殊能力促销改进与创新技术开发组织与机制营销平台与产-销衔接机制优化外包与重构战略联盟全面预算与重点执行(销售体系)新型考核和薪酬体系以CRM为中心的市场信息系统建设面向矩阵型组织的项目经理团队建设无界限组织/协同工作的技能与平台建设新型组织文化建设思想意识与行为调整促销改进与创新技术开发组织与机制营销平台与产-销衔接机制优化外包与重构战略联盟全面预算与重点执行(销售体系)新型考核和薪酬体系以CRM为中心的市场信息系统建设面向矩阵型组织的项目经理团队建设无界限组织/协同工作的技能与平台建设新型组织文化建设思想意识与行为调整空白,须立即建立微弱,亟待建立有一定基础,加强基本正常,完善 战略性流程与支撑资源的当前状况：战略性流程战略性流程战略性流程支撑性资源与能力支撑性资源与能力支撑性资源与能力支撑性资源与能力财务目标增收增收节支节支市场拓展目标流程改进目标能力建设目标支持市场拓展支持市场拓展支持成本控制支持成本控制信息能力信息能力顾客分类顾客分类顾客价值追求财务纬目标途径归纳完成市场纬目标途径归纳完成流程纬目标途径归纳完成学习与能力纬目标途径归纳完成企业业绩最大化企业业绩最大化收入目标成本目标机械表业务电子表及系统产品基于电子表技术的完整解决方案提升各关键资源的利用效率促销改进与创新技术开发组织与机制营销平台与产-销衔接机制重构战略联盟（HL科技）优化外包全面预算与重点基础管理新型考核和薪酬体系优化企业运行的各类费用以CRM为中心的市场信息系统建设面向矩阵型组织的项目经理团队建设新型组织文化建设思想意识与行
