公司战略选择讲义bnwj.pptx

战略管理框架战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略体系的主要内容公司战略公司战略战略态势战略态势v在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。v总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、混合型。GlueckGlueck经过经过1515年年年年的的的的研研研研究究究究稳定型战略稳定型战略9.2%；增长型战略；增长型战略54.4%；紧缩型战略；紧缩型战略7.5%；混合型战略混合型战略28.7%。1）发展型战略v发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。发展型战略类型发展型战略类型v密集型发展战略密集型发展战略市场渗透，市场开发，产品开发市场渗透，市场开发，产品开发v一体化战略一体化战略纵向一体化，横向一体化纵向一体化，横向一体化v多元化战略多元化战略横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合多元化多元化（1）密集型战略）密集型战略v企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。v包括市场渗透、市场开发和产品开发。可供选择的发展方向（安索夫）当前产品 新产品当前市场当前市场 新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化产品产品-市场矩阵市场矩阵多元化多元化市场开发市场开发新市场新市场产品开发产品开发市场渗透市场渗透当前市场当前市场新业务新业务当前业务当前业务 产产 品品市场市场密集性增长的主要形式密集性增长的主要形式（经营热力）（经营热力）（粉煤灰、渣等再利用粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（开发房地产）（经营电力）（经营电力）a.市场渗透战略的实施措施v把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。v把竞争者的顾客吸引过来v促使使用者更加频繁的使用。b.市场开发战略的实施措施(1)增加不同地区的市场数量(2)进入其他细分市场c.产品开发战略v产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。v产品开发战略的途径：(1)新产品特性的实现。(2)形成产品质量差别(3)开发新产品（2）一体化战略）一体化战略v一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。（教材）v一体化战略主要有三种类型：v 后向一体化战略；v 前向一体化，两者统称为纵向一体化；v 水平一体化。一体化战略模式一体化战略模式采矿A A炼钢厂炼钢厂轧钢厂B炼钢厂纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化横向一体化横向一体化v横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或兼并产业竞争对手的过程。v采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。v采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突纵向一体化纵向一体化v优势：促进专用资产投资优势：促进专用资产投资 提高产品的品质提高产品的品质 改善作业调度改善作业调度v劣势：成本结构上升劣势：成本结构上升 技术变革的威胁技术变革的威胁 需求无法预测的威胁需求无法预测的威胁(3)多元化战略多元化战略v多元化战略是一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。v若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。多元化的类型v低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务v中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了强生(Johnson&Johnson)机会，强生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。2）稳定型战略）稳定型战略v企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。v稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。稳定型战略类型稳定型战略类型v1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；v2维持利润战略 Profit Strategyv3暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。v4 谨 慎 实 施 战 略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营采用稳定型战略的原因采用稳定型战略的原因v1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现行、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况。战略的实际运行情况。v2、风险低，开发新产品或新市场风险大。、风险低，开发新产品或新市场风险大。v3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生的、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生的效率低、管理不善等问题。效率低、管理不善等问题。v4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。时，则以保持企业稳定经营为目标。v5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可以、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可以减少对手的注意。减少对手的注意。稳定型战略的利弊稳定型战略的利弊风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快而导致的弊端能给企业一个较好的修整期1.1.优势优势预测失误带来的风险很大特定细分市场把握不准风险意识减弱2.2.缺点缺点缺点缺点3）紧缩型战略）紧缩型战略v紧缩型战略是指企业从目前的战略经紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。离战略起点较大的一种经营战略。v企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。v是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。收缩型战略类型收缩型战略类型a.抽资转向抽资转向企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。b.剥离剥离是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。1)出卖部分资产出卖部分资产2)削减开支削减开支3)退出一些市场或产品线退出一些市场或产品线迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务c.清算清算v卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。v适用情况：适用情况：已经用过抽资和剥离战略，但未成功已经用过抽资和剥离战略，但未成功 除清算外的唯一选择是破产除清算外的唯一选择是破产目录目录1.公司战略公司战略2.企业并购企业并购1.并购的概念并购的概念v并购是合并和收购的简称。v合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。v收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的2.并购的方式并购的方式v从并购双方所处的行业区分：从并购双方所处的行业区分：1.1.横向并购横向并购2.2.纵向并购纵向并购3.3.混合并购混合并购v从并购后公司的存续状态区分：从并购后公司的存续状态区分：1.1.吸收合并吸收合并2.2.新设合并新设合并3.3.购受控股权益购受控股权益3.并购好处并购好处v当企业实行多元化而又缺少重要的竞争当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时力支持时v速度快速度快v比内部创业风险更小比内部创业风险更小v跨过产业进入壁垒跨过产业进入壁垒4、并购中的问题、并购中的问题v1.企业整合困难 v2.超值购买 v3.高额借债 v4.过度多元化 v6.管理者关注过多 v7.创新能力减弱5.有效并购有效并购v1.1.选择目标公司并与之建立合作关系选择目标公司并与之建立合作关系v2.2.有互补性的资源有互补性的资源v3.3.有良好的财务状况有良好的财务状况v4.4.中低程度的负债水平中低程度的负债水平v5.5.管理者有灵活性与应变性管理者有灵活性与应变性v6.6.注重创新注重创新v7.7.善意并购善意并购善意并购善意并购&恶意并购恶意并购v当收购公司提出并购条当收购公司提出并购条件后，如果被并购公司件后，如果被并购公司接受并购条件，就是善接受并购条件，就是善意并购。意并购。v双方协商，董事会批准双方协商，董事会批准v自愿，公开自愿，公开v并购公司在收购目标公并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标司股权时虽然遭到目标公司的抗拒，仍然强行公司的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事收购，或者并购公司事先并不与目标公司进行先并不与目标公司进行协商，而突然直接向目协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或标公司股东开出价格或收购要约。收购要约。恶意并购恶意并购v达能达能VSVS宗庆后：阴谋并购图穷匕现宗庆后：阴谋并购图穷匕现 v欧莱雅只用欧莱雅只用5050天就整合了中国护肤品牌小护士天就整合了中国护肤品牌小护士v我大型超市我大型超市80%80%以上已被跨国公司纳入囊中以上已被跨国公司纳入囊中v徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收购购v卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不不到到200200万占有万占有40%40%的股份（的股份（6 6亿资产）；亿资产）；20062006，参，参与并购厦工；预并购上柴与并购厦工；预并购上柴v四年前我轴承行业首家上市公司四年前我轴承行业首家上市公司西北轴承与西北轴承与世界第三大轴承公司德国世界第三大轴承公司德国FAGFAG公司合资，两年后公司合资，两年后合资公司变成德方独资企业。合资公司变成德方独资企业。v在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。恶意并购的防范恶意并购的防范v反垄断法反垄断法v证券交易法证券交易法v在公司章程中设置反并购条款在公司章程中设置反并购条款 v股份回购股份回购 v与友好公司相互持股与友好公司相互持股 v提前为管理者安排后事提前为管理者安排后事 v充分调动员工及利益相关者的积极性来反并充分调动员工及利益相关者的积极性来反并购购 杠杆收购（杠杆收购（LBO）&管理层收购管理层收购（MBO）v收购方以目标公司资产收购方以目标公司资产做抵押，通过大规模融做抵押，通过大规模融资借款对目标公司进行资借款对目标公司进行收购。收购。v实质是举债收购实质是举债收购v以小博大以小博大vMBO是目标公司的管是目标公司的管理者利用借贷所融资本理者利用借贷所融资本购买本公司的股份，从购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收公司目的并获得预期收益的一种收购行为。益的一种收购行为。2008年十大并购重组年十大并购重组v中铝美铝联手“举牌”力拓 v招行收购永隆银行 v联通并购网通 v可口可乐收购汇源 v宝钢收购韶钢和广钢 v奶企围堵三鹿 三元艰难接手v美的收购小天鹅 v中外运长航重组 航运央企大整合v中海集运收购中海码头 v微软收购雅虎鹬蚌相争 谷歌渔翁得利资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网6.并购后的整合并购后的整合v1 1、战略整合、战略整合v2 2、业务整合、业务整合v3 3、制度整合、制度整合v4 4、组织人事整合、组织人事整合v5 5、文化整合、文化整合管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合并的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理方案；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒公司克莱斯勒公司v1998年，920亿美元合并v但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场便遭到重创。生产厂开工不足，库存有增无减。1月29日，戴姆勒克莱斯勒公司宣布，将在未来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6万名；同时，将关闭13家工厂，对部分工厂实行减产；2001年，将实现裁员计划的75%；2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。到2000年第四季度，克莱斯勒宣布当季亏损15亿美元，主要都是为吸引消费者提供的大额优惠和折让。v2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为一段历史代名词。v自从自从1998年戴姆勒年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结合后的道路就一直很坎坷。合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的那年代末期它们在美国的那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡感和皮卡感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和混兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库存合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库存的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似“恶性循环恶性循环”的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计师的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计师们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还要们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还要那高达那高达14亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想到了亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想到了“出售出售”。v奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，面临许多问题。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，面临许多问题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不大一致。两公沿袭而来的简练精干的生产体制不大一致。两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。在德国，职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。在德国，工作人员不直呼上司的名字。美国职员可以不带工作人员不直呼上司的名字。美国职员可以不带领带就上班，对德国人来说，这是闻所未闻的。领带就上班，对德国人来说，这是闻所未闻的。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。是在执行过程中遇到许多麻烦。