ERP学习课件6134.pptx

企业资源计划(ERP)卢福强天津工业大学管理学院Email：fuqiang_1汉普管理咨询公司前言l讲课及考核方式讲课及考核方式l国内外国内外ERP研究和应用研究和应用简介简介l课程设置的目的和任务课程设置的目的和任务2汉普管理咨询公司一、讲课及考核方式l讲课：课堂讲授讲课：课堂讲授+讨论讨论l考试：考勤：考试：考勤：10分分 讨论、作业：讨论、作业：30分分 答卷：答卷：60分分 共计：共计：100分分 3汉普管理咨询公司教材及参考书l教材：教材：1 1黄卫东，黄卫东，ERPERP原理、设计及实施，原理、设计及实施，南京大学出版社，南京，南京大学出版社，南京，20072007，8 8，1 12 2刘伯莹，周玉清，刘伯钧，刘伯莹，周玉清，刘伯钧，MRPII/ERPMRPII/ERP原理与实施，原理与实施，天津大学出版社，天津，天津大学出版社，天津，20012001主要参考书：主要参考书：1王东迪，王东迪，ERPERP原理、应用与实践，人民邮电出版社，原理、应用与实践，人民邮电出版社，2002 20022 2Alexis LeonAlexis Leon著，朱岩译，企业资源计划著，朱岩译，企业资源计划管理技术管理技术 应用，清华大学出版社，应用，清华大学出版社，200220024汉普管理咨询公司教材及参考书3 3朱春燕等管理新视野朱春燕等管理新视野ERPERP与供应链管理中国电子与供应链管理中国电子 音像出版社音像出版社 1999.11 1999.114 4张毅张毅 制造资源计划制造资源计划MRPIIMRPII及其应用及其应用 清华大学出版社清华大学出版社 1999.4 1999.45 5陈启申制造资源计划基础陈启申制造资源计划基础MRPIIMRPII 企业管理出版社企业管理出版社 1997.2 1997.26 6温咏裳温咏裳MRPIIMRPII制造资源计划系统机械工业出版社制造资源计划系统机械工业出版社 1992.11 1992.115汉普管理咨询公司相关网站和期刊期刊：期刊：国外：国外：Production And Inventory Management Journal MIS quarterly OMEGACommunicationoftheACM Information&Management InformationSystemManagementSloanManagementReview 国内：国内：IT经理世界管理信息系统经理世界管理信息系统 企业管理管理科学研究企业管理管理科学研究 中外管理导报系统工程理论与实践中外管理导报系统工程理论与实践 中国软科学中国软科学 其他其他 6汉普管理咨询公司相关网站和期刊7汉普管理咨询公司信息化的战略地位及存在的问题IT的战略重要性 国际：信息化浪潮，抢占信息领域的制高点战略层面上的目标。国内：十五规划-“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实 现社会生产力跨越式发展”“覆盖现代化建设全局的战略 措施”对信息技术的投资正在成为多数企业的一项最大宗的投资。信息技术的投资正在成为多数企业的一项最大宗的投资。19961996年美国年美国在信息技术上的投资约为在信息技术上的投资约为50005000亿美元，亿美元，19971997年的康帕斯（年的康帕斯（CompassCompass）报告估计全世界对信息技术的投资占了公司总支出的报告估计全世界对信息技术的投资占了公司总支出的7%7%，公司，公司60%60%的的业务运营与信息技术的应用有关业务运营与信息技术的应用有关。8汉普管理咨询公司信息化的战略地位及存在的问题信息化的分类分类：企业信息化、产业信息化、国民经济信息化以及社会 信息化四个基本层次，企业信息化：企业信息化是国民经济信息化的基础，是企业 在信息时代生存和发展的基础和必备素质，是提高企 业竞争力、改善企业绩效以维持企业持续发展的必由 之路。9汉普管理咨询公司信息化的战略地位及存在的问题 对于正在进行的这场管理信息化革命而言，现在企图进行全面的特征描述是徒劳的所做出的任何判断和预测都可能是不准确的，现在唯一可以肯定的是这场信息化革命对管理理论和实践的影响必将是重要和深远的。未来学家预言，未来的世界工厂里只需要两名员工，一个人和一条狗。人的工作是喂狗，而狗的职责是防止人去碰厂里的电脑.10汉普管理咨询公司信息化的战略地位及存在的问题l信息系统建设中存在的问题信息系统建设中存在的问题信息悖论！信息悖论！IT“黑洞黑洞”投资浪费、日常运营费用的增加。在一些主要的工业投资浪费、日常运营费用的增加。在一些主要的工业部门，部门，IT投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性ERP/MRPII实施成功率：实施成功率：10%-20%。投资：几十万、几百万甚至上千万投资：几十万、几百万甚至上千万实施周期：实施周期：1-2年年导导致致结结果果：大大量量的的IT投投资资沉沉淀淀于于企企业业！浪浪费费人人力力、物物力力、财财力力，挫挫伤伤了了企企业业领领导导的的积积极极性性，严严重重阻阻碍碍信信息息化进程！化进程！11汉普管理咨询公司信息化的战略地位及存在的问题vvERPERP究竟是什么？究竟是什么？vv它目前的研究及应用现状如何？它目前的研究及应用现状如何？vv它对企业究竟能起到怎样的作用？它对企业究竟能起到怎样的作用？vv它的原理是什么？它的原理是什么？vv我们应如何看待在实施和应用中存在的问题？我们应如何看待在实施和应用中存在的问题？vvERPERP也有不能解决的问题，它的最新发展走向如何？也有不能解决的问题，它的最新发展走向如何？vv在这个过程中，我们应该做什么和能做什么？在这个过程中，我们应该做什么和能做什么？v12汉普管理咨询公司二、ERP研究及应用简介lERPERP的来源的来源Enterprise Resource Planing-企业资源计划MRPII/ERP这种管理思想起初是美国IBM公司的管理专家及其合作者，在不断探索装配型产品的生产与库存管理问题的基础上创立的；在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到普及及广泛应用；随着计算机和管理实践的发展而发展管理思想目前国际上制造业普遍采用的信息系统管理软件14汉普管理咨询公司ERP的定义lERP的定义的定义l建议将它看作制造资源计划MRPII的增强版，其经过改造和强化的功能可以帮助制造商面对20世纪90年代的挑战。但二者之间又有很大差别，ERP脱离了以物料、人工和生产为中心的制造系统，而将客户放在了主导的地位。真正实现ERP，的确能实现由客户驱动需求，而不是让生产部门去满足生产预测。（APICS）lERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。（AMT研究小组）15汉普管理咨询公司ERP的定义可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：l1是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；l2是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；l3是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。16汉普管理咨询公司ERP的定义管理管理思想思想软件软件产品产品管理管理系统系统17汉普管理咨询公司ERP软件组成 财财 务务总分类帐应付科目应收科目固定资产财务合并后后 勤勤定单处理开发票库存管理采购管理统计协协 作作 部部 门门人事薪资服务管理项目管理 市场营销市场营销 市场信息生生 产产 制制 造造基本生产数据主生产计划MRP 订单计划/生产作业控制车间控制产品成品核算/实际成本18汉普管理咨询公司ERP软件组成l我国应用我国应用MRPII/ERP软件的行业是软件的行业是:机械机械:24.2%汽车汽车:17.3%电子电子:15.5%石油化工石油化工:11.1%医药医药8.4%烟草烟草7.0%、消费类产品消费类产品:6.1%其它其它:10.4%，19汉普管理咨询公司三、课程设置的目的和任务l课程设置的目的和任务：课程设置的目的和任务：研究上：基础理论的了解和研究思研究上：基础理论的了解和研究思 路的扩展路的扩展应用上：基本理论及实施情况的了解应用上：基本理论及实施情况的了解20汉普管理咨询公司内容索引l第一章第一章 ERP ERP的形成与发展的形成与发展l第二章第二章 MRPII/ERP MRPII/ERP原理原理l第三章第三章 MRPII/ERP MRPII/ERP的实施的实施l第四章第四章 MRPII/ERP MRPII/ERP的效益与企业经营机制的转变的效益与企业经营机制的转变l第五章第五章 MRPII/ERP MRPII/ERP实施应用的评价实施应用的评价l第六章第六章 ERP ERP与现代管理思想的关系及未来发展与现代管理思想的关系及未来发展 基本理论基本理论21汉普管理咨询公司第一章 ERP的发展过程l什么是什么是ERPERP？lEnterprise Resource Planing-企业资源计划lMRPII/ERP这种管理思想起初是美国IBM公司的管理专家及其合作者，在不断探索装配型产品的生产与库存管理问题的基础上创立的。在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到普及及广泛应用，随着计算机和管理实践的发展而发展管理思想l目前国际上制造业普遍采用的信息系统管理软件22汉普管理咨询公司第一章 ERP的发展过程l企业及其概念企业及其概念 企业指的是一个由人构成的团体，他们有共同的目标，企业指的是一个由人构成的团体，他们有共同的目标，并且有一些资源供他们来实现这个目标。并且有一些资源供他们来实现这个目标。人资源目标23汉普管理咨询公司财务生产计划市场研究开发生产销售与分销其他部门采购部门部门之间没有或缺乏联系的组织l l企业及其概念企业及其概念24汉普管理咨询公司供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业及其概念企业及其概念25汉普管理咨询公司信息流、物流、资金流不畅不不确确定定性性库存库存部门隔绝缺乏沟通目标冲突26汉普管理咨询公司企业及其概念企业及其概念财务生产计划市场研究开发销售与分销生产中央数据库所有部门都知道其他部门做什么的企业其他部门采购部门27汉普管理咨询公司资源管理的信息技术发展阶段资源管理的信息技术发展阶段资源管理的信息技术发展阶段资源管理的信息技术发展阶段MIS阶段MRP阶段MRPII阶段电子商务时代的ERPERP阶段文本阶段28汉普管理咨询公司第一章 ERP的发展过程l60年代中期，从定货点法到MRP，解决了控制库存问题l70年代中期，闭环MRP，解决了计划与控制的问题l80年代初期，MRPII，解决了物料与资金信息集成的问题l90年代初期，ERP，解决了在经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题订货点法订货点法MRPMRP闭环闭环 MRPMRPMRP IIMRP IIERPERP29汉普管理咨询公司定货点法l在计算机出现之前，在计算机出现之前，发出定单和催货发出定单和催货是一个库存管理是一个库存管理系统在当时所能做的一切，库存管理系统发出生产定系统在当时所能做的一切，库存管理系统发出生产定单和采购定单，但是确定对物料真实需求却是单和采购定单，但是确定对物料真实需求却是靠缺料靠缺料表表，这种表所列的是马上要用但发现没有库存的物料，这种表所列的是马上要用但发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。然后，派人根据缺料表进行催货。l定货点法是在当时条件下，为改变这种被动状况而提定货点法是在当时条件下，为改变这种被动状况而提出的一种按照过去经验来预测未来物料需求的方法。出的一种按照过去经验来预测未来物料需求的方法。着眼于着眼于“库存补充库存补充”原则。即将库存填满到一定状态，原则。即将库存填满到一定状态，保证任何时候都有库存保证任何时候都有库存，以便及时取用，以改变过去，以便及时取用，以改变过去不能确定需求量和时间的缺点。不能确定需求量和时间的缺点。30汉普管理咨询公司安全库存安全库存定货点定货提前期时间库存数量 始于二三十年代 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求 提前期已知、固定 定货点法定货点=单位时区的需求量X定货提前期+安全库存量31汉普管理咨询公司定货点法定货点=单位时区的需求量X定货提前期+安全库存 它是一种按照过去的库存经验来预测未来的物料需求，使物料的库存量不得低于安全库存的库存补充方法，适用于物料需求是连续的，库存消耗是稳定的物料 l假定：对各种物料的需求是相互独立的 10个零件 每个供货率90%，联合供货率34.8%物料需求是连续发生的提前期是已知和固定的库存消耗之后，应被重新填满32汉普管理咨询公司定货点法定货点=单位时区的需求量X定货提前期+安全库存例1：提前期LT=3，安全库存QS=20，定货数量=90，需求率D=15/周，现有库存=40，计划收到：第二周90。求：定货点OP，定货时间，定货数量。解：（1）定货点 OP=DLT+QS=153+20=65 （2）定货时间：由表中可以看出，由于定货点P=65，所以第5周库存低于定货点，必须进货，由于提前期是3周，所以在第二周就要下达计划。定货时间是第二周。（3）由已知条件，定货数量每批为90，所以第二周定货数量为90。周周12345678910需求量需求量15151515151515151515计划收到计划收到90现有库存现有库存40251008570554025（10）（-5）（-20）计划交付计划交付*33汉普管理咨询公司定货点法 周周12345678910需求量需求量15150090000030计划收到计划收到9090现有库存现有库存4025100100100(10)10010010010010070计划交付计划交付90 如需求不连续，且离散，且各周消耗不同，库存消耗是不稳定的。在这种情况下，3、4、6、7、8、9周虽没有需求，库存甚至可以为零，但实际上，库存仍然保持为100。显然，库存产生了积压的现象，因此，对于离散需求，定货点方法是不合适的，它将使库存增大，库存资金大量积压。34汉普管理咨询公司定货点法定货点法曾被誉为“科学的库存模型”，但在实际应用中面目全非，原因在于其在某些假设下追求数学模型的完美！假定：对各种物料的需求是相互独立的 10个零件 每个供货率90%，联合供货率34.8%物料需求是连续发生的提前期是已知和固定的库存消耗之后，应被重新填满35汉普管理咨询公司定货点法对假定的讨论：（1）对各种物料的需求是相互独立的 不考虑物料之间的关系，对于各项物料分别独立地进行预测和订货，如各项物料数量不匹配，则虽单项定货率提高，总定货率难以提高。因为不可能每项物料的预测都很准确，积累误差反映在总供货率上大。例：10个零件 每个供货率90%，联合供货率34.8%并非由于预测精度不高，而是模型本身缺陷造成 导致:高库存与低服务水平!36汉普管理咨询公司部件中包含项目数服务水平部件中包含项目数服务水平90%95%90%95%10.9000.950100.3480.59820.8100.902110.3130.56930.7290.857120.2820.54040.6560.814130.2540.51350.5900.774140.2280.48860.5310.735150.2060.46370.4780.698200.1210.35880.4300.663250.0710.26090.3870.630定货点法37汉普管理咨询公司定货点法（2）物料需求是连续发生的 认为需求相对均匀、库存消耗稳定，但是即使最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起的对零部件和原材料的需求也是不连续的。况且在产品需求多样化、变化迅速的情况下需求不可能均匀。需求时间的问题，定货点法往往根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但对于不连续的非独立需求，这种平均消耗率的概念毫无意义。事实上，采用定货点法的系统下达定货时间往往偏早，在实际需求之前就有大批存货放在库里造成积压，另一方面，却由于不均衡和库存管理模型本身的缺陷造成库存短缺！38汉普管理咨询公司定货点法定货点A最终产品，由用户的许多小的独立需求247913568121110定货点247913568121110B最终产品的组件，取决于产品制造的几个大的需求247913568121110定货点图定货点方法和相关需求C原材料，取决于产品制造的几个大的需求最终产品的连续需求产生对零部件的离散需求.导致:块状需求!39汉普管理咨询公司定货点法（3）提前期是已知和固定的 在现实情况中并非如此，如提前期是6周，实际提前期可以在48小时到3个月内变化。将如此大的时间范围浓缩成一个数字，极不合理。（4）库存消耗之后，应被重新填满 按照这种假定，当物料库存量低于定货点时，则必须发出定货，以重新填满库存。但如果需求间断，不但没必要，而且不合理。导致定货的盲目性!1（5）何时定货是个大问题 库存管理是定货并催货这一过程的自然产物，但是何时需要物料的问题解决后，何时定货的问题就可解决。40汉普管理咨询公司定货点法当前时代的主要特征“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）目前企业：面临的是快速变化的市场和客户的 多样化需求,前面的诸多假设已不成立。41汉普管理咨询公司定货点法需需求求不不确确定定性性库存库存导致：物料短缺与库存积压并存！高库存与低服务水平！定货的盲目性！42汉普管理咨询公司一、一、MRPMRP的产生的产生(MaterialRequirementPlanningMaterialRequirementPlanning)一、MRP的产生20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。他按照时间段的先后（优先级）及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。1975年编写了有关MRP的权威性著作，在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到普及及广泛应用。随着计算机技术和企业生产管理的实践而不断发展和成长。43汉普管理咨询公司主生产计划主生产计划物物料料清清单单物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息制造计划制造计划采购计划采购计划BOM一、MRP的产生l问题 数据来源l我们将制造什么？主生产计划l用什么东西来制造？物料清单l我们具备些什么？库存l我们还需要什么？生产计划和采购计什么时候需要？v在需要的时候 提供需要的数量！44汉普管理咨询公司二、MRP与定货点法的区别lMRP是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各物料下达计划的先后顺序。也就是，要使计划作到需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不需要的时候又不要过早的积压，从而达到减少库存量和占用资金的目的。与进货点法相比，具有很大的优越性。45汉普管理咨询公司三、MRP逻辑三、三、MRPMRP逻辑逻辑（1 1）输入与输出）输入与输出l输入输入：主生产计划主生产计划、来自厂外的零、来自厂外的零部件的定货、作为独立需求项目的部件的定货、作为独立需求项目的需求量预测、需求量预测、库存记录文件库存记录文件、物料物料清单清单。l输出输出：下达采购定单的通知、制造下达采购定单的通知、制造计划计划、撤消采购定单的通知撤消采购定单的通知、未来未来一段时间的制造计划一段时间的制造计划。主生产主生产计划计划物物料料清清单单物料需求物料需求计划计划库库存存信信息息制造制造计划计划采购采购计划计划BOM定单预测其他需求46汉普管理咨询公司三、MRP逻辑主主 生生 产产 计计 划划（Master Production Schedule-MPS）：计计划划时时间间内内（年年、月月）每每一一时时间间周周期期（月月、周周、旬旬等等）最最终终成成品品计计划划的的生生产产量量。它它表表示计划需求每种成品（产品）的数量和时间。示计划需求每种成品（产品）的数量和时间。产产品品生生产产计计划划由由市市场场预预测测和和用用户户定定单单来来确确定定，产产品品主主生生产产计计划划是是MRPMRP的的基基本本输输入入，有有些些企企业业除除生生产产成成品品外外，同同时时还还生生产产（并并销销售售）用用于于维维修修或或试试验验用用的的备备件件、部部件件，他他们们属属于于独独立立需需求求。这这些些备备件件、部部件件的的品品种种、数数量量需需求求时时间间等等也也应应该该通通过过预测及用户定货来确定，并输入预测及用户定货来确定，并输入MRPMRP系统中。系统中。MRPMRP根根据据主主生生产产计计划划展展开开，导导出出构构成成这这些些产产品品的零部件与材料在各周期的需求量的零部件与材料在各周期的需求量。主生产主生产计划计划产产品品信信息息物料需求物料需求计划计划库库存存信信息息制造制造计划计划采购采购计划计划BOM47汉普管理咨询公司三、MRP逻辑库存状态信息：库存状态信息保存所有产品、零部件、在制品、原材料（我们将之统称为项目）的库存状态信息，主要包括以下内容：当前库存量：工厂仓库中实际存放可用库存量。计划入库量（在途量）：是指根据正在执行中的采购定单或生产定单，在未来某个时间周期项目的入库量。在这些项目入库的那个周期内，把它们视为库存可用量。主生产主生产计划计划物物料料清清单单物料需求物料需求计划计划库库存存信信息息制造制造计划计划采购采购计划计划BOM提前期：对采购件来说，是从供应商提出对某个项目的定货，到该项目到货入库所消耗的时间；对于制造或装配件，是从定单下达工作单到制造或装配完毕所消耗的时间。订购（生产）批量：是指在某个时间周期向供应商订购（或要求生产部门生产）某项目的数量。安全库存量：是为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经常应保持的最低库存数量。此外，还应保存组装废品系数、零件废品系数、材料利用率等信息。48汉普管理咨询公司三、MRP逻辑物料清单（物料清单（BillofMaterials-BOM）（产品结构信息）：）（产品结构信息）：罗罗列出从原材料到零件、组件、列出从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。直到最终产品的层次隶属关系。按照加工过程划分层次，建立按照加工过程划分层次，建立下层物料和上层物料的隶属关下层物料和上层物料的隶属关系，通常上层称为母件，下层系，通常上层称为母件，下层称为组件。称为组件。主生产主生产计划计划物物料料清清单单物料需求物料需求计划计划库库存存信信息息制造制造计划计划采购采购计划计划BOM49汉普管理咨询公司BOM 示例空心面空心面意大利食品意大利食品比萨饼比萨饼饼饼果酱选项组果酱选项组草莓酱草莓酱番茄酱番茄酱橄榄油橄榄油番茄番茄计划计划计划计划BOMBOM模型模型模型模型BOMBOM选项组选项组选项组选项组BOMBOM标准标准标准标准BOMBOM50汉普管理咨询公司定货点方法与MRP系统的对比定货点方法MRP系统定货点方法MRP系统面向各个项目、部件的管理、多服务于财会系统面向生产管理基于过去的需求基于过去的需求做出决策做出决策按照未来的生产做按照未来的生产做出决定出决定独立需求独立需求相关需求相关需求对所有的项目进行预测仅对最终项目做出预测连续需求连续需求断续需求断续需求根据数量进行控根据数量进行控制的系统制的系统根根据据数数量量及及时时间间进进行控制的系统行控制的系统需求的提前期是常数需求的提前期无规律对所有项目考虑对所有项目考虑安全库存安全库存仅仅对对最最终终项项目目考考虑虑安全库存安全库存由重新定货点发出定货信号按时间周期发出定货信号MRP:物料需求计划51汉普管理咨询公司MRP:物料需求计划l定货点法是面向独立需求的项目，而MRP是面向相关需求的；l定货点法对某个库存项目不考虑与其他库存项目之间的关系，而且仅注意历史消耗数据，却忽略了需求的性质，MRP着眼于未来的需求，即由主生产计划决定，并考虑与其他库存项目的关系；l定货点法完全通过预测来了解需求，定货点法主要通过计算确定需求，仅对独立需求的组件用预测来得到。v在需要的时候 提供需要的数量！52汉普管理咨询公司四、MRP与计算机四、四、MRPMRP与计算机与计算机lMRP MRP 的的发发展展得得益益于于计计算算机机的的使使用用，在在计计算算机机应应用用之之前前，人人工工要要用用6-136-13周周来来计计算算物物料料需需要要量量，因因此此只只能能按按季季定定货货，这这样样MRPMRP方方法法也也不不见见得得比比定定货货点点方方法法优优越越，然然而而，应应用用计计算算机机之之后后，情情形形就就大大不不相相同同了了，计计算算物物料料需需求求量量的的时时间间被被缩缩短短至至1-21-2天天，定定货货日日期期短短，定定货货过过程程快快，可可以以由由每每季季定定货货该该为为每每月月定定货货了了。因因此此，MRPMRP成成为为人人们们管管理理物物料料的的公公认认的的好方法，也是好方法，也是ERPERP的核心。的核心。53汉普管理咨询公司五、MRP的特点l五、五、MRP的特点：的特点：可使库存投资减少到最低限度可使库存投资减少到最低限度可对生产过程中的变化做出灵敏反应可对生产过程中的变化做出灵敏反应可对每项物料提供未来的库存状态信息可对每项物料提供未来的库存状态信息是面向生产作业而不是台帐的是面向生产作业而不是台帐的强调需求、库存储备和定货作业的时间强调需求、库存储备和定货作业的时间性性54汉普管理咨询公司六、MRP存在的问题六、六、MRP存在的问题存在的问题无限能力计划（1）假定已有了主生产计划，生产能力可行，有足够人力设备；（2）假设采购计可行，供货能力和运输能力可行的前提之下，有足够的设备和人力来保证生产计划和物料采购计划的实现，没有论证实现的可能性，而实际情况可能并非如此。（3）没有涉及车间作业计划及作业分配。闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。55汉普管理咨询公司 始于70年代 封闭的反馈循环系统 APICS的推广作用 局限在微观、物料层次 主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOM能力需求计划能力需求计划？闭环MRP56汉普管理咨询公司主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOM能力需求计划能力需求计划？主生产计划主生产计划产产品品信信息息物料需求计划物料需求计划库库存存信信息息加工计划加工计划采购计划采购计划BOM闭环MRPMRP闭环MRP57汉普管理咨询公司闭环MRPl特点特点1.1.把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭系统；并具有车间现场管理、采购、生产活动控制及物料管理功能2.在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员反馈的信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而实现各个子系统的协调统一。3 是一个计划-实施-评价-反馈-计划的过程58汉普管理咨询公司定单预测主生产计划（MPS）库存控制物料需求计划（MRP）物料清单能力需求计划（CRP）其他需求执行物料计划（加工采购）执行能力计划（投入/产出控制）工艺路线工作中心可行？YN闭环MRP逻辑59汉普管理咨询公司闭环MRPl闭环闭环MRP的特点：的特点：主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求（如合同、订单等）主生产计划与物料需求计划的运行伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。采购与生产加工的作业计划与执行是物流加工的变化过程，同时又是控制能力的投入产出过程。能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程60汉普管理咨询公司练习&思考l1.MRP与订货点法的区别，与订货点法的区别，MRP的优点的优点？l2.MRP与闭环与闭环MRP的区别，闭环的区别，闭环MRP的的优点？优点？61汉普管理咨询公司ManufacturingResourcePlanningIIMRPII:制造资源计划l 闭环MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息的集成，但是，它还没有说明计划执行的结果带来的效益，是否符合企业的整体目标。企业的经营状况和效益终究是用资金来表达的。70年代末，MRP已推行近10年了，一些企业又提出了新的课题，要求系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。l就是说，把产品销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价；用金额表示能力、采购和外协以编制预算；用金额表示库存以表示资金占用。总之，要求把物料信息和资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入到系统中来。以生产计划为主线，实现物流、信息流、资金的集成，是MRPII区别于MRP的一个重要标志。62汉普管理咨询公司 发展于80年代 经营规划、销售与运作规划 模拟功能 局限于企业内部财财务务系系统统基基础础数数据据计划计划控制控制系统系统微观执行微观执行宏观规划宏观规划MRP II:制造资源计划63汉普管理咨询公司管理层战略层运行层经营计划销售计划 订单 预测生产计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划生产排序采购 车间加工成本数据基础基础资源工艺路线BOM部门 应收帐成本基础基础财务库存物料主文件 总帐应付帐MRPMRP II:制造资源计划64汉普管理咨询公司产品规划（资源需求计划）销售规划微观宏观应付帐物料需求计划能力需求计划车间作业采购作业业绩评价成本会计供应商信息会计科目库存信息工作中心物料清单工艺路线成本中心总帐计划与控制系统基础数据财务系统可行？可行？执行控制层计划层决策层主生产计划（MPS）粗能力计划经营规划销售与运作规划应收帐客户信息需求信息资源清单资源清单可行？65汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l它它包包括括了了决决策策层层、计计划划层层和和执执行行控控制制层层，有有五五个个计计划划层次：层次：l经营计划经营计划 （企业长远规划）（企业长远规划）3-73-7年的企业长远战略目标、年的企业长远战略目标、年度销售和生产计划年度销售和生产计划l生产与运作计划生产与运作计划 （企业年度计划）（企业年度计划）宏观决策层宏观决策层l主生产计划主生产计划 （出厂产品计划）（出厂产品计划）l物料需求计划物料需求计划 （加工和采购计划）（加工和采购计划）计划层计划层l车间控制车间控制 （控制计划的执行）（控制计划的执行）执行层执行层l确定了企业宏观规划的目标与可行性，形成一个小的宏观层闭环，是企业计划层的必要依据。l同时，又必须把对产品成本的计划与控制纳入到系统的执行层中，要对照企业的总体目标，检查计划执行的效果。l把物料流动同资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。66汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划lMRPIIMRPII是是通通过过以以下下两两种种方方式式把把物物流流和和信信息息流流集集成成起来的：起来的：第一，为每个物料定义标准成本科目，建立物料和资金的静态关系。第二，为各种库存服务，就是说物料的移动（实际的或逻辑的）或数量、价值的调整，建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，来说明物流和资金流的动态关系。67汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l1MRPII涉及企业的主要业务有：涉及企业的主要业务有：市场、销售、计划、生产、材料、成本财务和技术等。它已不是一群单项业务“信息孤岛”的组合，而是相关业务信息的集成。所以我们说，MRPII是以计划与控制为主线、实现企业整体效益的管理信息系统。68汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点计划的一贯性和可行性计划的一贯性和可行性管理系统性管理系统性数据共享性数据共享性动态应变性动态应变性模拟预见性模拟预见性物流同资金流信息的统一物流同资金流信息的统一69汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点计划的一贯性和可行性计划的一贯性和可行性MRPII是一种以计划与控制为主导的管理模式，而这种计划又是以追求企业整体利益最大化为出发点。计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标一致。“一个计划（One Plan）”是MRPII的精神原则。每层计划下达前都必须反复进行需求与供给（负荷与能力）的平衡，使下达的计划是可行的。这样，保证了计划的一贯性和可行性。为了作到这点，企业的全体员工都必须以实现企业经营战略目标和整体利益作为自己的基本行为准则，决不允许各行其是。牺牲整体利益来满足个人和小集体利益是绝对不允许的。70汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点管理系统性管理系统性 MRPII是一种系统工程，它把企业所有与经营生产活动直接相关的部门的工作联成一个整体，每个部门的工作都是整个系统的有机组成部分。为了作到这点，要求每个员工都能从系统整体出发，十分清楚自己的工作质量同其他业务的关系。只有在“一个计划”的前提下才能成为系统，条条块块分割各自为政、推委扯皮的局面将被团队精神和协同作战精神所取代。71汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点数据共享性数据共享性 MRPII是一种管理信息系统，体现信息集成。企业各部门都依据同一数据库提供的信息、按照规范化的处理程序进行管理和决策；数据信息是共享的。手工管理中那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象将得到改善。为了作到这点，要求企业全体员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息透明度，保证数据及时、准确和完整，发扬“日清日结”的精神。72汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点动态应变性动态应变性 MRPII是一种闭环系统，它要求不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可随时根据企业内外环境和条件的变化，提高应变能力，迅速做出响应，以满足市场不断变化着的需求，并保证生产计划正常进行。为了作到这点，必须树立全体员工的信息意识，及时准确地变动了的情况输入系统。并按照企业的工作规范对变动了的情况及时决策处理。73汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点模拟预见性模拟预见性 MRPII是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑很容易实现模拟功能。它可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以预见比较长远时期内可能发生的问题，以便事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生再花费几倍的精力去处理。为了作到这点，管理人员必须熟练地运用系统的查询功能，进行多方案比较，做出合理决策，避免无根据的“拍脑袋”和“想当然”。74汉普管理咨询公司MRP II:制造资源计划l2MRPII管理模式的特点管理模式的特点物流同资金流信息的统一物流同资金流信息的统一 MRPII包括了产品成本和财务会计的功能，可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物流信息直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财会人员资金信息用来控制成本；通过资金流动状况反映物流和生产经营