KM知识管理的重要性9665.pptx

Module Knowledge Management知识管理知识管理郭郭 咸咸 纲纲William X.GUOOutline of Topics（主题概要主题概要）Importance of knowledge management知识管理的重要性知识管理的重要性Origin and Definition起源和定义起源和定义Types of knowledge and modes of knowledge creation知识的类型和知识创造的方式知识的类型和知识创造的方式Knowledge creating companies知识创造型公司知识创造型公司Implementing knowledge management实施知识管理实施知识管理Importance of knowledge management(KM)（知识管理的重要性）知识管理的重要性）Knowledgeisaformofcapital.知识是资本的一种形式Thesingledifferentiatorthatislikelytolastisinnovation,andtherawmaterialofinnovationisknowledge如果将资本比喻成创新，那么知识就是创新使用的原料Knowledge+Creativity=Innovation知识创造创新Case-By1987,onlyfiveyearsafterCanonintroduceditsinnovativemini-copier74%ofthecompanysrevenuescamefromitsbusinessmachinesdivision例：佳能公司推出袖珍复印机5年后的1987年，公司74的收入来自商业机器分公司FormalKMisoriginatedinconsultingfirms真正的知识管理开始于咨询公司Definition（定义）定义）Knowledgemanagementistheprocessthathelpsorganizationsidentify,select,organize,andcaptureimportantinformationandexpertisewithintheorganizationanddisseminateittowhereveritisneededtoenhanceorganizationaleffectivenessandinnovativepotential.知识管理是协助组织识别、选择、组织和获取组织中的重要信息及专门技术的过程，并且将获取的信息和专门技术应用到组织中，以提高组织效率和创新潜力ResearchonKnowledgeCreationpioneeredbyProfessorsNonacaandTakeuchiofJapan日本的Nonaca和Takeuchi教授是研究知识创造的先驱Types of Knowledge and Modes of Knowledge Creation知识类型和知识创造的知识类型和知识创造的方式方式Types of Knowledge（知识的类型）知识的类型）Tacitknowledge-implicit,residesinexpertsheads,highlypersonal,difficulttocommunicate.内在知识隐藏、存在于专家的头脑中，非常私人的、很难交流。Explicitknowledge-formal,systematic,codified,publiclyavailable,andcanbeeasilycommunicatedandshared.E.g.,Productspecifications,scientificformula,computerprograms.外在知识正式、系统、成文、可用并且易于交流和共享。例如：产品规格、科学公式、计算机程序。Understanding Tacit Knowledge（理解内在知识）理解内在知识）PhilosopherMichaelPolanyi:Wecanknowmorethanwecantell.“哲学家MichaelPolanyi：”我们所知比所说要多。”Deeplyrootedinactionandinanindividualscommitmenttoaspecificcontext行为和个人活动归根究底有其原因Amastercraftsmanhasawealthofexpertiseathisfingertips“,butisoftenunabletoarticulatethescientificortechnicalprinciplesbehindwhatheknows一个熟练的工匠拥有很多专业技术“在他的指尖”，但他常常不能与蕴藏在其后的知识和技术原理相结合。后续Understanding Tacit Knowledge（理解内在知识）理解内在知识）续前-Theactivitiesofaworkgrouporteam-一个工作团体或团队的行为-Thekindofinformal,hard-to-pin-downskillscapturedinthetermknow-how.“-专门技术中非正式的、不受约束性技能的掌握Consistsofmentalmodels,beliefs,andperspectivessoingrainedthatwetakethemforgranted由智力模式、信念和观念组成，是根深蒂固的、我们必须赞同的Modes of Knowledge CreationTofrom Tacit Knowledge Explicit Knowledge Tacit KnowledgeSocializationExternalizationExplicit Knowledge InternalizationCombinationSocialization(Personalization)社会化（人性化）社会化（人性化）Fromtacittotacit从内在到内在Apprenticeshipandmentoring学徒和老师Jobrotationbetweendepartments部门间的工作轮换Cross-functionprojectteams项目组的职责交叉Internalization（内在化）内在化）Fromexplicittotacit从外在到内在Learningbydoing(afterformaltrainingandexplicitinstructions)从作中学（在正式培训和指导后）Onthejobtraining在工作中锻炼Combination（联合）联合）Externalization（外在化）外在化）(Codification)（成文化）成文化）(Articulation)（清晰度）（清晰度）Fromtacittoexplicitprocessofcapturingandtransferringofexpertknowledge从内在到外在获取和转化专门知识的过程Askexpertstodeveloprulesandprocessesbasedontheirowntacitknowledge要求专家在自身内在知识的基础上获取规则和方法Knowledgeengineersorsystemsanalystsinterviewexpertsandextracttheirexpertise知识工程师和系统分析师会见专家并吸取他们的技术后续Externalization（外在化）外在化）(Codification)（成文化）成文化）(Articulation)（清晰度）（清晰度）续前Employeesdocumentproblemsolvingprocessesandsolutionsonthejob员工记录工作中解决问题的方法和方案Communityofpractice(ontheInternet),chatgroups,etc.实践社区（在Internet上）、交流团队等Four modes of knowledge creation at Matsushita Electric Company Matsushita电力公司的四种知识创造模式电力公司的四种知识创造模式IkukoTanakaapprenticedwithmasterbakertolearnhisskills（IkukoTanaka为熟练的面包师当学徒以学习技能）ShetranslatedthesesecretsintoexplicitknowledgethatshecancommunicatetoherteammembersandothersatMatsushita（她将这些秘密转化成外在知识，以与她的团队成员以及与Matsushita的其他团队交流）Theteamthenstandardizedthisknowledge,puttingittogetherintoamanualorworkbookandembodyingitinaproduct（团队将这些知识标准化，集中起来装订成册，并应用于产品中）Throughtheexperienceofcreatinganewproduct,Tanakaandherteammembersenrichedtheirowntacitknowledgebase（在开发新产品的过程中，Tanaka和她的团队成员不断丰富他们的内在知识）Knowledge-creating Companies知识创造型公司知识创造型公司Metaphor Analogy Model比喻比喻类推类推模型模型1.Toenlargethecreativespaceandtolinkcontradictorythingsandideasthroughmetaphor（通过比喻开拓创造空间和统一矛盾事务及观点）2.Resolvethesecontradictionsthroughanalogy（通过类推解决矛盾）3.Crystallizethecreatedconceptsandembodytheminamodel（明确创造性观念并在模型中具体化）New Product Development at Honda本田汽车的新产品开发本田汽车的新产品开发“Letsgamble”sloganinauguratedtheprocesswithateamofyoungengineersanddesigners,chargedwiththedevelopmentofanew-conceptcar,notacheaperversionofCivicandAccord.“Letsgamble”开创了新的理念，让年轻的工程师和设计师负责新概念车的开发，而不是那些便宜的大众汽车和普通汽车。TeamleaderHirooWatanabecoinedanotherslogan-TheoryofAutomobileEvolutiontoexpressanideal.团队领导HirooWatanabe提出另一个口号汽车发展推测以表达一种理想后续New Product Development at Honda本田汽车的新产品开发本田汽车的新产品开发续前Thisledtodiscussionanddebateandyetanotherslogan-Man-maximum,Machine-minimum.这些引发了讨论和辩论，还有一个口号最大人性化，最小机械化Finally,therevolutionary“TallBoy”HondaCityemerged.最后，革命性的“TallBoy”横空出世。Metaphor Analogy Model比喻比喻类推类推模型模型TheHondacaseshowshowJapanesecompaniesusefigurativelanguageandsymbolsinproductdevelopmentprocess（本田汽车的例子展示了日本公司在产品开发过程中如何使用比喻方式和符号）AMetaphormayhavemultiplemeaningsorappearlogicallycontradictory,buthelptomergedifferentareasofexperiencewithinasingle,imageorsymbol.比喻可能造成多意或出现逻辑矛盾，但能将不同领域的经验统一成一个简单、形象和符号的。PhilosopherMaxBlack:“twoideasinonephrase“哲学家MaxBlack：”一词有二意”后续Metaphor Analogy Model比喻比喻类推类推模型模型续前Peopleputtogetherwhattheyknowinnewwaysandbegintoexpresstacitknowledge-whattheyknowbutcannotyetsay人们采用新方法整理他们所知的知识并表示成内在知识他们理解但不会表达Effectiveinjumpstartingthecreativeprocessintheearlystagesofknowledgecreation在知识创造的初期高效的开始创造过程Implications-Senior Executives Vision暗示高级管理人员的想象暗示高级管理人员的想象Needstobeopen-endedandsusceptibletoavarietyofdifferentandevenconflictinginterpretations需要容许几种不同甚至是矛盾的解释Givesemployeesandworkgroupsthefreedomandautonomytosettheirowngoals给予员工和工作团队一定的自由和自治权，以达到他们的自身目标Ifavisionistoounambiguous,itbecomesanorderanddonotfosterthehighdegreeofpersonalcommitmentonwhicheffectiveknowledgecreationdepends如果一个想象太明确，它将成为一个规则，阻止人的创造能力在更深层次上的激发，而这是有效知识创造所依靠的Conceptual UmbrellaSharp-“OptoelectronicstodescribethemergingofmicroelectronicswithopticaltechnologiesSeniormanagerstookupthewordandmagnifieditsimpactfarbeyondtheR&DandengineeringdepartmentsinthecompanySharp“光电子学”是描述微电子学和光学技术的融合，高级管理人员使用该词并将其推广到R&D以及工程部外的其他部门NEC-themetaphorC&C(forcomputersandcommunications),CategorizedthecompanysknowledgebaseintermsofafewkeytechnologiesNEC-“C&C”（计算机和通信），采用几个关键技术术语对公司知识加以分类Kao-“Surface active science“GuideditsdiversificationintoproductsrangingfromsoapdetergentstocosmeticstofloppydisksallnaturalderivativesofKaoscoreknowledgebaseKao-“Surface active science“指导它的产品多样化，从肥皂、清洁剂到化妆品，到软盘一切自然从Kao的核心知识演化而来Metaphor Analogy Model比喻比喻类推类推模型模型Metaphorstriggertheknowledge-creationprocessthroughintuitionandlinkingconflictingimages比喻通过直觉和统一矛盾现象触发知识创造过程Thenextstepisanalogy,amorestructuredprocessofreconcilingcontradictions.下一步是类推，一个更加结构化的缓和矛盾的过程Anintermediatestepbetweenpureimaginationandlogicalthinking纯想象和逻辑思考的中间一步Whyisabeercanausefulanalogyforapersonalcopier?为什么啤酒罐是一个个人复印机的有用类推？Beer can and Canon personal copier啤酒罐和佳能个人复印机啤酒罐和佳能个人复印机Canonwasdevelopingarevolutionarymini-copierthatisreliable,easyandcheaptomake.佳能开发了一种微型复印机可靠、简单且造价低廉Plantomakethephotosensitivecopierdrum(thesourceof90%ofallmaintenanceproblems)disposable计划制造可随意使用的感光复印机鼓Theteamwasdiscussingdesignproblemsoversomedrinks开发团队基于一些饮料讨论设计问题后续Beer can and Canon personal copier啤酒罐和佳能个人复印机啤酒罐和佳能个人复印机续前Tanaka(theteamleader)heldoneofthebeercansandwonderedaloud,Howmuchdoesitcosttomanufacturethiscan?“Tanaka（团队领导）拿着一个啤酒罐，惊异的叫道：“制造这个易拉罐的成本是多少？”Thequestionledtheteamtospeculatewhetherthesameprocessformakinganaluminumbeercouldbeappliedtothemanufactureofanaluminumcopierdrum这个问题引发了团队的思索，能否象制造铝啤酒罐一样制造铝复印机鼓Metaphor Analogy Model比喻比喻类推类推模型模型Thelaststepintheknowledge-creationprocess知识创造的最后一步Moreimmediatelyconceivablethanametaphororananalogy比比喻和类推更直接想到Contradictionsgetresolvedandconceptsbecometransferablethroughconsistentandsystematiclogic通过协调和系统逻辑，矛盾可以解决、概念可以转化Makestheknowledgeavailabletotherestofthecompany使得知识对于公司的其他地方是可利用的Developinglow-costdisposablecopierdrumresultedinnewtechnologiesforotherofficeproductssuchasmicrofilmreadersandlaserprinters开发低成本的可随意使用的复印机鼓，为其他办公产品引入了一种新技术，如缩影胶片阅读器和激光打印机By1987onlyfiveyearsafterthemini-copierwasintroduced74%ofCanonsrevenuescamefromitsbusinessmachinesdivision1987年，微型复印机开发后的5年后，佳能74的收入来自商业机器分公司Prooftheknowledgeisaformofcapital.证明了知识是资本的一种形式Strategic Impact of Knowledge Creation at Canon佳能知识创造的战略影响佳能知识创造的战略影响Creating knowledge in Organizations via Redundancy通过冗余在组织中创造知识通过冗余在组织中创造知识Thefundamentalprincipleoforganizationaldesigninknowledge-creatingcompaniesisredundancyinknowledge-creatingresponsibilities.知识创造型公司的组织设计的基本原则是知识创造职责的冗余AtCanon,ateamisdividedintocompetinggroupstodevelopavarietyofapproachesandperspectives-principleofinternalcompetition.在佳能，一个团队分成两个互相竞争组，按不同的方法和观点发展内部竞争法则Maybewastefulintheshortrun,butnewideasproliferateandtheorganizationsknowledge-creatingabilityisaccelerated.这可能在短期内造成浪费，但能带来新的想法并增强组织的知识创造能力Strategic Job Rotation战略岗位轮换战略岗位轮换Asecondwaytobuildredundancytohelpemployeesunderstandthebusinessfrommultipleperspectives建立冗余机制的第二种方法可帮助员工从不同的角度理解公司Makesorganizationalknowledgemorefluidandeasiertoputintopractice使组织的知识更具有“流动性”，更容易付于实施AtKaoCorporation,aJapaneseconsumer-productsmanufacturer,employeesareexpectedtoholdatleastthreedifferentjobsinanygiventen-yearperiodKao公司，一家日本的消费品制造企业，它的员工总被期望在任意10年中至少从事三份不同的工作ResearchersoftenretirefromtheR&Ddepartmentbytheageof40inordertotransfertootherdepartmentssuchasmarketing,sales,orproduction研究人员一般在40岁时从R&D退休，.投向其他部门，如市场、销售和产品Free Access of Information自由访问信息自由访问信息Athirdwaytobuildredundancy建立冗余的第三种方法Wheninformationdifferentialsexist,membersofanorganizationcannolongerinteractonequalterms,whichhindersthesearchfordifferentinterpretationsofnewknowledge当不同信息存在时，组织成员将不再受相当条件的制约，这些条件是阻止搜索新知识的不同解释的Kaodoesnotlimitaccesstoinformationamongemployees.Allcompanyinformation(withtheexceptionofpersonneldata)isstoredinasingleintegrateddatabase,opentoanyemployeeregardlessofpositionKao在公司员工中不对信息访问加以限制。公司的所有信息（个人数据除外）都存放在一个独立的完整数据库中，并对公司的所有员工开放，而不论其职位Knowledge-creating Roles（知识创造的角色）知识创造的角色）Creatingnewknowledgeistheproductofadynamicinteractionamongthreeroles创造新知识是三种角色动态交互的结果Frontlineemployeesareoftencaughtupintheirownnarrowperspectiveandlosesightofthebroadercontext前线员工常为他们自己的狭隘看法所迷惑，而失去对全局的把握Seniormanagersarticulatemetaphors,symbols,andconceptualumbrellathatorienttheknowledge-creatingactivitiesofemployees.Theyjudgeandtestthevalueofnewknowledgecreatedandaskbroadquestions:高级管理人员结合比喻、象征和概念伞，以确定员工知识创造的方向。他们判断并检验新知识创造的价值并提出更广泛的问题：Whatarewetryingtolearn?（我们将要学什么？）Whatdoweneedtoknow?（我们需要知道什么?）Middle Managers and Teams(中层管理人员和团队中层管理人员和团队)Middlemanagersprovideaconceptualframeworkthathelpsfrontlineemployeestomakesenseofthechaoticmarketsignals中层管理人员提供一个概念框架，以帮助前线员工搞清混乱市场信息的意思。Teamsplayacentralroleinknowledgecreationasitsmemberscreatediversepointsofviewsandthenintegrateintoanewcollectiveperspective.团队在知识创造过程中起了核心的作用，当成员提出不同观点时，它便综合所有成一个新的综合观点。后续Middle Managers and Teams(中层管理人员和团队中层管理人员和团队)续前Teamleadersaretypicallymiddlemanagerswhosynthesizethetacitknowledgeofbothfrontlineemployeesandseniorexecutives,makeitexplicit,andincorporateitintonewtechnologiesandproducts团队领导是典型的中层管理人员，他们综合前线员工和高级管理人员的内在知识，使其外在化，并将其融合入新产品和技术中。Theyarethetrueknowledgeengineersoftheknowledge-creatingcompany他们是知识创造型公司真正的“知识工程师”。Implementing knowledge management (KM)执行知识管理执行知识管理Implementing knowledge management (KM)执行知识管理执行知识管理1)Knowledgemanagementconcepts（知识管理的概念）2)PreparationforKMinitiatives（知识管理的初始准备）3)Knowledgemanagementstrategy（知识管理战略）4)ElementsofKMpractice（知识管理实践的基础）5)KMtechnologies（知识管理技术）6)Case studies（示例学习）Knowledge Management ConceptsKnowledge Management Concepts（知识管理的概念）知识管理的概念）知识管理的概念）知识管理的概念）Organizational learning-Organizational learning-Creation of new standard Creation of new standard operating procedures and business processes that operating procedures and business processes that reflects organizations experiencesreflects organizations experiences组织学习建立反映组织经历的新的标准化运作程序和商业过程组织学习建立反映组织经历的新的标准化运作程序和商业过程组织学习建立反映组织经历的新的标准化运作程序和商业过程组织学习建立反映组织经历的新的标准化运作程序和商业过程Knowledge management-Knowledge management-The set of processes developed The set of processes developed in an organization to creates,gathers,stores,maintains,in an organization to creates,gathers,stores,maintains,and disseminates knowledgeand disseminates knowledge知识管理在组织中发展的商业程序是为了建立、聚集、存储、知识管理在组织中发展的商业程序是为了建立、聚集、存储、知识管理在组织中发展的商业程序是为了建立、聚集、存储、知识管理在组织中发展的商业程序是为了建立、聚集、存储、维护和传播知识维护和传播知识维护和传播知识维护和传播知识 后续后续后续后续 Knowledge Management ConceptsKnowledge Management Concepts（知识管理的概念）知识管理的概念）知识管理的概念）知识管理的概念）续前续前续前续前 Best Practices-Best Practices-Successful solutions or problem-solving Successful solutions or problem-solving methods developed by specific organization or industrymethods developed by specific organization or industry最好的实践由专门的组织或行业提出的成功解答或解决问题的最好的实践由专门的组织或行业提出的成功解答或解决问题的最好的实践由专门的组织或行业提出的成功解答或解决问题的最好的实践由专门的组织或行业提出的成功解答或解决问题的方法方法方法方法Organizational Memory-Organizational Memory-Stored learning from Stored learning from organizations history that can be used for decision organizations history that can be used for decision making and other purposesmaking and other purposes组织存储存储从组织历史中获取的知识，对决策制定和其他活组织存储存储从组织历史中获取的知识，对决策制定和其他活组织存储存储从组织历史中获取的知识，对决策制定和其他活组织存储存储从组织历史中获取的知识，对决策制定和其他活动都是有用的动都是有用的动都是有用的动都是有用的Preparation Steps for KM Initiatives知识管理初始准备的步骤知识管理初始准备的步骤1)AppointachiefknowledgeofficerandcreateaKMstrategythatislinkedtocorporatestrategicobjectives.任命一个首席知识官员并建立一个知识管理战略是与公司战略目标相关的2)DeployKMtechnologicalinfrastructuretoenabletheprocessofcreating,sharinganddisseminatingknowledge.配置知识管理技术的下部组织能够建立、共享和传播知识3)StrengthentopmanagementcommitmentbyshowingthemsuccessfulKMpracticeinothercompanies.通过展现其他公司成功的知识管理经验加强高层管理4)Developacultureandrewardsystemoftrustandlearningtofostercollaborationandinnovation.Makeemployeesfeelcomfortablesharingknowledge建立信任的文化氛围及回报系统，培养协作和创新。使员工感觉到知识共享的好处。Knowledge Management Strategy知识管理战略Drivenbycompanyscompetitivestrategy由公司竞争战略驱动Howitcreatesvalueforcustomers（怎样为顾客创造价值）Howthatvaluesupportsaneconomicmodel（价值如何支持经济模型）Howthecompanyspeopledeliveronthevalueandtheeconomics（公司的人们如何实现价值）Somecompaniesautomateknowledgemanagement(Codification)一些公司实行自动知识管理Othersrelyontheirpeopletoshareknowledgethroughmoretraditionalmeans(Personalization)另一些公司通过传统方式，依靠他们的员工共享知识Different Knowledge Management Strategies不同的知识管理战略不同的知识管理战略Codificationcanbethemainemphasisformorestructuredtasks.Thisrequirescomprehensiveelectronicrepositoryof“knowledgeobjects”tofacilitatereuseofexplicitknowledge.ExamplesAndersonConsultingandErnst&YoungfortechnologyandERPimplementation.成文化主要强调将任务结构化。这要求全面的“知识对象”电子知识库，以方便的重复使用外在知识。如AndersonConsulting、Ernst&Youngfortechnology和执行ERPPersonalizationcanbethemainemphasisforlessstructuredtasks.Thisrequiresintensiveperson-to-personcontacts,emails,videoconferences,etc.tofacilitateexchangeoftacitknowledge.Examples-McKinsey,BCG,andBainforcustomizedcorporatestrategyconsulting.人性化主要强调任务的非结构性。这要求加强人与人的交流、电子邮件和视频会议等，以方便内在知识的交换。如McKinsey、BCG和Bainforcustomizedcorporatestrategyconsulting.Codification（成文化）成文化）Knowledgeisextracte