某药业公司集团化运营与管理方案设计cnpb.ppt

集团化运营与管理方案设计框架北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组20032003年年0606月月1212日日 北京双鹤药业股份有限公司1本报告共分三个部分本报告共分三个部分 关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议 3页 7页 47页2初步形成集团化运营与管理的体系和能力初步形成集团化运营与管理的体系和能力初步形成集团化运营与管理的体系和能力初步形成集团化运营与管理的体系和能力三三三三大大大大基基基基础础础础三三三三个个个个关关关关键键键键业务整合职能整合文化整合调整组织结构重构治理关系理顺管理关系本次项目所解决问题先前已解决问题双鹤集团目前内部建设的核心任务是：构建集团化运营与管理体系构建集团化运营与管理体系构建集团化运营与管理体系构建集团化运营与管理体系3构建集团化运营与管理的体系，构建集团化运营与管理的体系，构建集团化运营与管理的体系，构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动双鹤须进行一系列变革行动123546987111210难难易易高高低低行动的迫切性行动的迫切性是否构成公司经营的基础能否产生立竿见影的效果实施的难度实施的难度:IT的需求技能的需求文化上的容纳性行动方位行动方位1.远景目标2.发展目标3.业绩目标4.组织结构调整5.集团联合治理6.集团化管理7.集团业务发展战略8.事业部业务整合9.事业部发展并上市10.集团财务整合11.集团文化整合12.集团IT整合4股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京本部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办控股公司控股公司控股公司控股公司信息部双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础5本报告共分三个部分本报告共分三个部分 关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议 3页 7页 47页6关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议q各组织机构间的基本治理关系q各组织机构间的基本管理关系 7重构集团的治理架构是双鹤重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础实施集团化管理的必要基础双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，而进行的新的权责分配。8双鹤集团化治理应采用以下双鹤集团化治理应采用以下“两级半两级半”的基本架构的基本架构母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会事业部事业部事业部事业部子公司子公司子公司子公司特别表决权权利特别表决权权利特别表决权权利特别表决权权利1 1、经母公司股东大会、子公司股东大会、董事会联合授权，母公司董事会成为集团化治理中的权利核心、经母公司股东大会、子公司股东大会、董事会联合授权，母公司董事会成为集团化治理中的权利核心、经母公司股东大会、子公司股东大会、董事会联合授权，母公司董事会成为集团化治理中的权利核心、经母公司股东大会、子公司股东大会、董事会联合授权，母公司董事会成为集团化治理中的权利核心2 2、经母公司董事会根据集团化运营的需要向集团执委会授权，集团执委会成为集团化治理的常务决策权利核心、经母公司董事会根据集团化运营的需要向集团执委会授权，集团执委会成为集团化治理的常务决策权利核心、经母公司董事会根据集团化运营的需要向集团执委会授权，集团执委会成为集团化治理的常务决策权利核心、经母公司董事会根据集团化运营的需要向集团执委会授权，集团执委会成为集团化治理的常务决策权利核心3 3、经集团执委会根据集团业务发展总体战略的需要，向各事业部授权，事业部成为所辖业务的治理核心、经集团执委会根据集团业务发展总体战略的需要，向各事业部授权，事业部成为所辖业务的治理核心、经集团执委会根据集团业务发展总体战略的需要，向各事业部授权，事业部成为所辖业务的治理核心、经集团执委会根据集团业务发展总体战略的需要，向各事业部授权，事业部成为所辖业务的治理核心4 4、经各事业部统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。、经各事业部统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。、经各事业部统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。、经各事业部统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。普普普普通通通通表表表表决决决决权权权权权权权权利利利利子公司股东大会子公司股东大会子公司股东大会子公司股东大会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司董事会说说明明通过集团联合治理章程、各级董事会决议、集团执委会决议等法律、管理手段实现集团化治理的新的权利配置，从而形成集团运作所需要的“两级半”治理结构关键性法律文件：集团联合治理章程集团联合治理章程集团联合治理章程集团联合治理章程9双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母母母母公公公公司司司司 董董董董事事事事会会会会集团执行委员会四 大 事 业 部总 经 理四 大 中 心主要职能部门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系10母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。集团治集团治理中的理中的 地地 位位集团化集团化治理中治理中所拥有所拥有的权利的权利 经母公司股东大会、子公司股东大会和董事会联合授权，母公司董事会拥有公司章程所规定的各项权利，同时可直接行使子公司股东大会和董事会授权的普通表决权权利。11双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集集团团执执行行委委员员会会四 大 事 业 部总 经 理四 大 中 心主要职能部门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系12集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。集团治理集团治理中的地位中的地位母公司母公司董事会董事会对集团对集团执委会执委会的基本的基本授授 权权制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。13集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会经母经母公司公司董事董事会授会授权集权集团执团执委会委会所履所履行的行的主要主要职权职权决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标制订集团的年度战略规划及预算方案，决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案12345678914集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会经母经母公司公司董事董事会授会授权集权集团执团执委会委会所履所履行的行的主要主要职权职权10聘任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属子公司或职能管理部门负责人聘任或解聘方案审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告确定集团融资方案，审议批准事业部万元以上的融资计划审议批准各公司担保方案对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配董事会闭会期间授予的董事会其它权利：（1）决定万元以下的短期投资项目（2）决定万元以下的长期投资项目（3）其它临时授权111213141516171815集团执委会集团执委会集团执委会集团执委会集团执委会决策方式 执委会采用决议方式进行决策。执委会委员对执委会负责，接受执委会主任领导；执委会决议需经执委会1/2以上成员同意，并经执委会主任最终签发后方可生效。集团执委会主任的主要权责 主持执委会工作，召集、主持执委会会议2 提出分管范围内的决议方案及其它必要的决议方案，提交执委会审议3 最终签发经执委会通过的各项决议与文件 督促、检查执委会决议的执行5确定执委会成员的分工，并对执委会委员的业绩进行考核6在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对集团事务行使符合法 律规定和集团利益的特别处置权，并在事后向集团执委会和董事会报告7行使执委会临时授权的其它事务 对集团重大决策承担领导责任。12345678集团执委会委员的主要权责1.参加执委会会议，并对执委会所讨论的决议进行表决,对集团 重大决策承担连带责任2.组织领导分管事务，并对分管事务承担领导责任3.执行、落实执委会决议4.行使执委会临时授权的其它事务 123416双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集团执行委员会四四 大大 事事 业业 部部总 经 理四 大 中 心主要职能部门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系17Step 1 组建Step 2 整合Step 4 超级集团 Step 3 上市战略意图1：通过组建事业部，初步形成集团战略业务单元的组织载体。战略意图2：通过事业部内部系统整合和运作，提高各业务整体效率和效益。战略意图3：各事业部寻机上市形成独立的资本融资平台，同时所辖业务实行小集团化运作。战略意图4：母公司成为战略性控股公司，业务由数家上市公司经营的规模数百亿的巨型企业。事业部事业部事业部事业部双鹤双鹤基于基于以下以下的战的战略意略意图推图推行事行事业部业部体制体制18事业部事业部事业部事业部对事业部的基本定位是一级经营机构，而不是一级管理机构是集团执委会所控制的利润中心是所辖业务（含地区）经营战略的制定者。是所辖业务（含地区）市场竞争的直接组织实施者是所辖业务（含地区）产品及市场责任的承担者集团执委会对事业部可授权范围 业务战略规划权 重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权 内部重组提案权 业务单元（子公司）机构设置决定权 科研项目立项建议权及接受采用权 业务单元（子公司）预算控制权 定额融资权 业务单元（子公司）人事任免权 产品定价权 业务单元（子公司）经营者考核权 财务统管权 营销统筹权 生产调配权1234567891011121319事业部事业部事业部事业部双鹤进行事业部决策时需思考的问题：1.事业部能启动运作需要哪些基本权利？2.这些权利哪些是由执委会上授的？哪些是由子公司下收的？3.基于现实哪些权利能到位？近期的成本与代价有多大？4.基于现实哪些权利实际上可能到不了位？其负面影响有多大？5.能承受的最大风险底数是什么？6.权利逐步到位能否规划一个进程图？事业部负责人主要权责 主持事业部工作，召集、主持事业部决策会议 提出事业部重大议决方案，提交执委会审议 督促、检查集团总部各项决议的执行 对事业部所属企业经营者的业绩进行考核 组织拟订、实施事业部年度战略规划、年度预算及投资方案 拟订事业部内部管理组织机构设置方案 聘任或解聘除应由执委会聘任或解聘以外的管理人员 根据集团人力资源管理制度，决定事业部员工的工资、福利、奖惩，决定事业部员工的聘用与解聘 对事业部的整体经营效果承担直接责任12345678920双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集团执行委员会四 大 事 业 部总总 经经 理理四 大 中 心主要职能部门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系21总经理总经理总经理总经理角色定位核心权责法律角色：法律角色：北京双鹤药业股份有限公司董事/总经理管理角色：管理角色：双鹤集团执行委员会委员双鹤集团财务、资本、信息、行政职能管理系统的总负责人双鹤北京本部总负责人作为集团执委会委员，参加集团执委会会议，行使表决权，对集团的重大决策承担连带责任；作为分管领导，组织、领导、调控集团财务、资本、行政、信息四大职能性控制服务系统的工作，并对这些系统的正常运作及其有效性承担领导责任；作为北京本部总负责人，直接领导北京本部的整体经营活动，对北京本部的整体经营效果承担直接责任；作为双鹤股份公司总经理，代表双鹤药业参与需以总经理身份出席的重要活动；作为双鹤股份公司总经理，代表双鹤药业签署需以总经理身份签署的法律文件。22总经理总经理总经理总经理总经理与事业部的关系四大保障控制系统财务资本行政信息总经理控制（汇总）保障（服务）事业部对北京本部所属子公司：对北京本部所属子公司：基于北京本部总负责人的身份，直接领导北京本部所属各子公司的业务经营活动，是这些子公司经营者的直接上级。对其他事业部所属子公司：对其他事业部所属子公司：除了所分管的集团财务、资本、行政以及信息四大系统的工作以外，一般不介入各事业部及其所辖子公司的业务经营活动。这些子公司经营者的直接上级为本事业部总负责人。总经理与子公司的关系23双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集团执行委员会四 大 事 业 部总 经 理四四 大大 中中 心心主要职能部门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系24四大中心四大中心角色角色定位定位核心权责投 资管理中心人力资源管理中心科 技管理中心资 产监管中心1.组织集团战略规划和投资规划制订2.组织审议投资方案3.评价集团战略规划、投资规划以及投资方案 实施效果1.组织拟订集团内控体系2.组织实施、协调集团内控体系3.评价集团内控体系实施效果1.组织拟订、实施、协调集团人力资源规划及内部机制2.组织审议各事业部报执委会审批的人事提案3.评价集团人力资源规划及内部机制的实施效果1.组织拟订、实施、协调集团科技发展规划2.组织审议各事业部报执委会审批的研发提案3.评价集团科技发展规划及事业部研发项目的实施效果是集团关键资源配置方案的拟订者是集团关键资源使用的监控和评价者是集团相关规划、制度、政策的制订者是事业部相关提案的审议者25四大中心四大中心四大中心负责人的主要权责投资管理中心负责人人力资源管理中心负责人科技管理中心负责人资产监管中心负责人组织领导完成投资管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权组织领导完成资产监管中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权组织领导完成人力资源管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权组织领导完成科技管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责有权建议对直辖机构负责人的任免对直接管理的工作人员有任用和奖惩权26双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集团执行委员会四 大 事 业 部总 经 理四 大 中 心主主要要职职能能部部门门子 公 司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系27主要职能部门主要职能部门角色角色定位定位核心权责是集团共享的运作平台（财务、资本、行政、信息、政治等）的操作者是集团总部对集团所辖经营单位实施职能协调和控制的具体执行者财务管理部门财务管理部门行政保障部门行政保障部门政治工作部政治工作部资本运营部门资本运营部门财务部财务部经济运行部经济运行部证券部证券部投资发展部投资发展部办公室办公室法务部法务部信息部信息部保障集团预算、融资、资金和税务活动的正常运作及其有效性保障集团的资本运作活动的正常运行及其有效性保障稳定的政治环境和良好的企业文化环境保障政令和信息畅通以及情报的有效性28主要职能部门主要职能部门主要职能部门负责人的核心职责财务部经理证券部经理法制部经理经济运行部经理就确保集团的融资、税务以及现金流向总经理负责就集团的预算管理、新企业财务整合以及内部财务审计向总经理负责就集团重要经济行为的合法性向总经理负责就集团资本性融资及股市形象维护向总经理负责总经办主任信息部经理政工部经理就集团内部行政平台的维护向总经理负责就集团信息平台的维护及信息化建设向总经理负责就集团政治环境的稳定及企业文化建设向党委负责29双鹤集团双鹤集团双鹤集团双鹤集团母公司 董事会集团执行委员会四 大 事 业 部总 经 理四 大 中 心主要职能部门子子 公公 司司各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系各主要组织机构间的治理关系30子公司子公司子公司整体地位的变化变革前变革后法律、经营、管理均具有独立性业务经营的决策机构管理活动单独运作只保留法律资格的独立性业务经营的执行机构管理活动整体一般棋运作“联合董事会”与各企业经营班子之间的关系治理关系 业务决策机构与业务执行机构之间的关系管理关系子公司与事业部的关系31子公司子公司子公司董事会主要职权子公司总经理主要权责1.决议公司分立、合并、清算方案；2.决议公司须由2/3以上表决权决定的其它事项。1.主持子公司的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作2.组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案3.执行事业部有关经营管理规章与制度4.拟订本公司内部管理组织机构设置方案5.制定具体的子公司生产经营管理制度6.聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的子公司管理人员7.根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘8.事业部授予的其它权利9.就子公司经营绩效向事业部负责。32子公司子公司对子公司治理及管理变革能否成功关键取决于两个因素对子公司经营班子绩效考核机制的变革对子公司经营班子激励机制的变革 对子公司治理及管理变革33关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议q各组织机构间的基本治理关系q各组织机构间的基本管理关系 34双鹤集团各主要机构间双鹤集团各主要机构间在重大管理活动中的基本管理关系在重大管理活动中的基本管理关系1.各机构在战略管理中的关系2.各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系3.各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系4.各机构在“核心岗位任免”决策中的关系5.各机构在“关键岗位任免”决策中的关系6.各机构的考核关系7.各主要岗位的考核关系8.各机构在“并购”流程中的管理关系9.各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系10.各机构在“资金收支”管理中的关系35关键管理关系关键管理关系1：战略管理关系：战略管理关系集团发展战略业务竞争战略业务战略实施 集团总部集团总部集团总部集团总部 制定/决策 指导/审定 事业部事业部事业部事业部 参与/执行 制定/决策 指导/审定 子公司子公司子公司子公司 参与/执行 决策36集团年度经营计划和财务预算事业部年度经营计划和财务预算子公司年度经营计划和财务预算 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会核准集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会 审定审批 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 经济运行部经济运行部经济运行部经济运行部制订组织审议/汇总协助制订/监控实施汇总监控实施 事业部事业部事业部事业部参与拟订/分解执行制订审定 子公司子公司子公司子公司分解执行分解执行制订关键管理关系关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策：年度经营计划和财务预算的决策37集团组织机构事业部组织机构子公司组织机构 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会决定集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会 人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心 制定组织拟订、审议决定组织审议 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 参与审议参与审议汇总 事业部事业部事业部事业部执行制订决定 子公司子公司子公司子公司执行执行执行关键管理关系关键管理关系3：组织机构的设置和变革：组织机构的设置和变革38集团核心岗位事业部核心岗位子公核心岗位 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会决定集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会 人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心 提请：须董事会聘任的人选操办决定组织审议决定组织审议 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 参与提名和审议参与审议和决定参与审议和决定 事业部事业部事业部事业部执行提请 子公司子公司子公司子公司执行关键管理关系关键管理关系4：核心岗位的任免：核心岗位的任免注：注：1、集团核心岗位范围由母公司董事会确定；、集团核心岗位范围由母公司董事会确定；2、事业部及子公司核心岗位范围由、事业部及子公司核心岗位范围由集团执行委员会确定。集团执行委员会确定。集团执行委员会确定。集团执行委员会确定。39总部职能中心、部门关键岗位事业部关键岗位子公关键岗位 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会 集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心 决定各中心关键岗位人选决定组织审议组织审核 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 决定各职能部门关键岗位人选参与审议和决定 事业部事业部事业部事业部 提请决定 子公司子公司子公司子公司提请关键管理关系关键管理关系5：关键岗位的任免：关键岗位的任免注：注：1、总部各职能中心及事业部关键岗位范围由、总部各职能中心及事业部关键岗位范围由集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会集团执行委员会确定；确定；2、总部各职能部门关键岗位范围由、总部各职能部门关键岗位范围由总经理总经理总经理总经理确定确定;3、子公司关键岗位范围由、子公司关键岗位范围由事业部事业部事业部事业部确定确定.40关键管理关系关键管理关系6：主要部门的考核关系：主要部门的考核关系 被被被被考考考考核核核核者者者者执委会事业部子公司四大中心职能部门 考考考考核核核核者者者者母公司董事会执委会事业部执委会总经理41关键管理关系关键管理关系7：主要岗位的考核关系：主要岗位的考核关系 被被被被 考考考考 核核核核 者者者者 执委会主任 执委会委员 总经理 副总（中心负责人）副总（事业部负责人）副总（其他部门负责人）职能部门负责人 子公司负责人 考考考考 核核核核 者者者者 母公司董事会 母公司董事会 母公司董事会 执委会主任 执委会主任 总经理 总经理 事业部负责人42关键管理关系关键管理关系8：并购的运作关系：并购的运作关系并购的基本流程考察收购方选择目标公司谈判签约受让股权企业整合战略调整 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会 集团执委会集团执委会集团执委会集团执委会 投资管理中心投资管理中心投资管理中心投资管理中心 资产监管中心资产监管中心资产监管中心资产监管中心 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 投资部投资部投资部投资部 财务部财务部财务部财务部 证券部证券部证券部证券部 法制部法制部法制部法制部 经济运行部经济运行部经济运行部经济运行部 事业部事业部事业部事业部子公司子公司子公司子公司审核执行审议审核执行参与决定监管决定执行审核执行协助提案参与参与参与审签监管监管参与参与参与执行审议审核决定执行参与提议提案审核审核执行参与43关键管理关系关键管理关系9：重点项目投资、产品开发运作关系：重点项目投资、产品开发运作关系重点项目投资、产品开发基本流程投资需求/建议初步论证可行性研究审批实施 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会 集团执委会集团执委会集团执委会集团执委会 投资管理中心投资管理中心投资管理中心投资管理中心 资产监管中心资产监管中心资产监管中心资产监管中心 科技管理中心科技管理中心科技管理中心科技管理中心 双鹤研究院双鹤研究院双鹤研究院双鹤研究院 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 投资部投资部投资部投资部 财务部财务部财务部财务部 事业部事业部事业部事业部 子公司子公司子公司子公司审议提案审议执行决定监管参与监控执行执行审议审核审核执行参与参与参与44关键管理关系关键管理关系10：资金收支协调关系：资金收支协调关系年度资金收支计划及实施流程资金收支计划汇总/审核资金平衡会审批实际资金支出 母公司董事会母公司董事会母公司董事会母公司董事会 集团执委会集团执委会集团执委会集团执委会 资产监管中心资产监管中心资产监管中心资产监管中心 总经理总经理总经理总经理/执委执委执委执委 财务部财务部财务部财务部 经济运行部经济运行部经济运行部经济运行部 事业部事业部事业部事业部子公司子公司子公司子公司申请参与执行主持执行决定执行审核/汇总监管监管监管监管执行执行参与45本报告共分三个部分本报告共分三个部分 关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 关于双鹤下一步重点变革的几点建议 3页 7页 47页46双鹤在完成组织架构调整、治理以及管理关系的重新梳理之后，进一步推进事业部体制，就成为首当其冲的主要任务。事业部体制的进一步系统建设能否成功，是双鹤能否推行集团化运营与管理的关键之所在，为此，事业部建设须重点解决以下几个问题：1.确定事业部建设规划2.制定各自业务竞争战略3.依据战略搭建组织架构4.尽快启动事业部人才建设工程5.制定事业部业务整合规划问问 题题建议采取的相应行动建议采取的相应行动1.事业部建设阶段性目标是什么？2.指导事业部建设的业务竞争战略是什么？3.事业部的组织架构如何搭建？4.如何解决事业部人才的严重匮乏问题？5.如何展开事业部业务的全面整合？47事业部建设的规划核心任务：制定业务战略及整合规划，同时启动人才建设工程筹 备推行性试行正式运行 核心任务：选择成熟业 务实施业务战 略及整合规划 年 月-年 月 年 月-年 月 年 月-年 月 核心任务：全面推广业 务整合规划事业部建设的主要瓶颈 缺乏人才事业部进行事业部体制建设首先应确定一个整体行动规划48纵一体纵一体购购 并并。研研 发发人力资源人力资源支支 持持推动产品战略产品战略营销战略营销战略 竞争战略竞争战略创新支持创新支持如何建立长期的竞争优势？竞争优势定位竞争地位定位竞争范围定位竞争意图定位。怎样加快市场渗透？怎样创造新的细分市场？未来重点目标市场区隔主攻客户群发展策略。进行事业部体制建设须从SBUSBU出发制定各自业务经营战略成熟产品、发展中产品、待发展产品重点产品和总体发展策略目标。SBUSBU业务经营战略业务经营战略49事业部运作几种可供选择的理想模式事业部生产市场渠道研发采购控股公司控股公司控股公司-事业部销售市场采购控股公司控股公司控股公司-事业部控股公司控股公司控股公司-模式模式1：制造型事业部：制造型事业部模式模式2：流通型事业部：流通型事业部模式模式3：其它型事业部：其它型事业部进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略搭建其组织架构50职员发展培训职业管理绩效管理绩效评估反馈报酬奖赏职能定义岗位职责描述确定人员需求领导领导招聘与替换招聘替换调迁业务战略需求分析关键的价值杠杆为了解决人才瓶颈问题需启动事业部人才建设工程进行事业部体制建设须尽快解决人才瓶颈问题51子公司资产子公司资产子公司资产子公司资产子公司资产子公司资产母公司董事会母公司董事会业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元授权线授权线资产线资产线管理线管理线集团执委会执委会对事业部充对事业部充分授权分授权 子公司以法人资产进入事业部 事业部可根据经营战略需要重新组合子公司的资源与资产，形成不同的业务单元母公司及子公司对事业部的托管关系以及事业部对所辖业务的全面整合事业部依据自身事业部依据自身经营战略的需要经营战略的需要进行业务的全面整合进行业务的全面整合集团执委会集团执委会进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略进行全面的业务整合52THE END53